やせようと思えばすぐやせられる？

先日、税理士の見田村元宣さんが、ご自身

の身長と体重などの計測結果を、フェイス

ブックに投稿しておられました。

（ご参考→ https://bit.ly/2TomewU ）

見田村さんはすでに５０歳を超えておられ

ますが、身長が１７３ｃｍなのに対して、

体重が６５ｋｇと、至って健康的な状態の

ようです。

メタボな私から見ると、とてもうらやまし

い体形です。

でも、私が見田村さんをうらやましく思う

ことは筋違いで、見田村さんはきちんと健

康管理をされておられるから、お身体も健

康的な状態を維持されておられるのでしょ

う。

見田村さんは、「朝９時までの『超』仕事

術」( https://amzn.to/2yVusTK )などの

ご著書で、毎朝４時に起床して６時には職

場に入ることを実践されておられる方で、

私から見ると有言実行の人です。

ですから、ご自身の健康維持についても、

「さすが見田村さんだなぁ」と、納得して

しまうと同時に、自分の意思の弱さを改め

て感じています。

ここまでが前振りなのですが、見田村さん

のすばらしい健康管理を見て思い出したこ

とがあり、今回、記事に書きました。

というのは、私たちは、よく、会社の将来

性を目利きする能力が大切と耳にすること

があります。

これは、コンサルタントにも求められます

が、融資の審査をする銀行にも、特に最近

は、強く求められています。

例えば、「ポテンシャル（潜在能力）があ

る会社が発展する機会を、銀行が奪うこと

があってはならない」などと批判されるこ

とがあります。

それはまったくその通りなのですが、一方

で、揚げ足をとるつもりはないのですが、

ポテンシャルはポテンシャルに過ぎないと

も感じています。

すなわち、将来性があること、内に秘めた

能力があることが事実であったとしても、

そのことと、将来、利益が出ることは異な

ると私は考えています。

これは、文字だけを読むと、私が多くの会

社に対して厳しい評価をしているように思

われるかもしれませんが、それは逆で、私

がこれまでに見て来た多くの会社のほとん

どは、高いポテンシャルがあると感じて来

ました。

ところが、そのポテンシャルがあるにもか

かわらず、それを発揮していない会社が圧

倒的に多いと感じています。

これを言い換えれば、「事業の改善は実行

しようと思えばいつでも実行できる」と考

えている経営者の方が多いにもかかわら

ず、それをすぐに実行する経営者の方が少

ないということです。

ですから、融資を受けようとしている会社

が、ポテンシャルの有無を強調しても、そ

の能力を発揮しなければ、なんの意味もな

いということが、人口に膾炙している言葉

ですが、今回の記事の結論です。

もし、「銀行は自社の将来性を理解してく

れない」と感じている経営者の方がいれ

ば、ちょっとしたことでも構わないので、

小さな成功事例を見せれば、銀行職員は、

その会社のポテンシャルを評価してくれる

のではないかと思います。

一方で、「やろうと思えばいつでもやれ

る」としか考えていない経営者の方の経営

する会社は、銀行からもあまり評価されな

いのではないでしょうか？

そういう私も、「やせようと思えばいつで

もやせられる」という言い訳はやめて、す

ぐにでもやせようと思います。

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理論と感情

先日、登録した覚えのないメールマガジン

が、私の電子メールアドレスあてに届きま

した。

「また、誰かが勝手に自分のメールアドレ

スを登録したのかな」と思いながら、その

メールマガジンを開いて見たのですが、す

ぐに「あぁ、あの人か」と分かりました。

メールマガジンを送ってきた人は、私がと

きどき参加している交流会でお会いする、

初老のとても人当たりのよい会社経営者の

Ｂさんでした。

いつもなら、「またメールマガジンが勝手

に登録された」と迷惑に感じるのですが、

Ｂさんのメールマガジンについては、「Ｂ

さんのメールマガジンなら読んでみよう」

と、１８０度、逆のことを感じました。

同じことをされても、誰がしたかで感じ方

が真逆になることを体験し、自分のことな

がら、人の感情というのは本当に身勝手だ

なぁと思いました。

でも、人は感情で動くものなので、逆に言

えば、経営者が人にすかれることは、当

然、ビジネスに有利に働くでしょう。

もちろん、経営者個人の人柄がビジネスに

影響するのは、会社の従業員が１００人程

度や、顧客が数百人程度までに限られるの

で、人柄だけでビジネスがうまく行くわけ

ではありません。

そこで、「仕事がビジネスライクになるの

は避けたい」と考えて、あえて、組織や事

業の規模を抑える経営者の方もいます。

ここまでは、私が書くまでもなく、多くの

方が理解していることなのですが、その一

方で、「ビジネスモデル」や「経営戦略」

などばかりに目が向いている経営者の方が

多いような気がします。

というのは、ほかの人からすかれる人にな

ることは、理屈では説明しにくいものであ

り、「学ぶ」対象と考える人は少ないから

でしょう。

でも、２０１７年度中小企業白書によれ

ば、小規模事業者（製造業２０名以下、そ

の他の業種は５名以下の会社）が占める会

社の割合は約８５％であり、日本のほとん

どの会社は、経営者の人柄が事業に大きく

影響する会社であると言えます。

そうであれば、「ビジネスモデル」や「経

営戦略」などの手法だけでなく、経営者の

人柄や人徳に関心を持つ会社がもっと増え

てもいいのではないかと、Ｂさんから届い

たメールマガジンを見て思いました。

繰り返しになりますが、経営者の人柄だけ

で会社の業績が決まる訳ではないのです

が、関心のある人の割合は少ないのではな

いかということです。

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経営とは矛盾との対峙

ポッドキャスト番組で、グロービス経営大

学院事務局長の廣瀬聡さんのお話を聴きま

した。

（ご参考→ https://bit.ly/2GZ18jL ）

廣瀬さんは、かつて、米国でＭＢＡを習得

した後、米国のコンサルティング会社に勤

務し、コンサルタントとして活躍しようと

していたそうです。

その時、売上をあげようと努力すると、本

社から経費削減はどうしたのかと指摘され

たそうです。

また、本社から目標達成のためにがんばれ

と言われて、その年の目標達成のために努

力すると、本社から長期的な視点での活動

が欠けていると指摘されたそうです。

さらに、来年度の事業にとるべき経営戦略

についてまとめて報告すると、経営戦術も

書くようにと指示されたそうです。

そして、経営の定石は、資源をひとつの方

向に向かって集中させるべきというレポー

トを書くと、全体感を持てない人だと批判

されたそうです。

では、いったいどうすればよいのかと廣瀬

さんは悩んだそうですが、これは後になっ

て、経営とは矛盾との対峙であると廣瀬さ

んは理解するようになったそうです。

ここからは私の考えですが、例えば、顧客

の指示を得ようとして、製品の価格を下げ

ると、利益が減るため、従業員の給与を減

らしたり、株主への配当を減らしたりしな

くてはならなくなります。

そこで、ステークホルダー同士で対立する

利害について、どこでバランスをとること

が最適かを判断することが、経営者の腕の

見せ所です。

すなわち、経営判断は、１か０かで明確に

分けられるものではなく、どの程度でバラ

ンスをとることが最適かを判断することだ

ということです。

そこで、各々のステークホルダーが最大の

満足を得ることができなくても、それぞれ

がある程度の満足を得られれば、事業は継

続させることができます。

本旨からそれますが、私が導入を薦めてい

るバランススコアカードは、このような経

営者が担うべき難しい判断を、より的確に

行えるようにするためのツールであり、だ

からこそ、私は、バランススコアカードを

導入する会社が増えて欲しいと考えていま

す。

ところで、事業がうまくいかないと悩んで

いる中小企業においては、この経営判断そ

のものが行われていないと、私は考えてい

ます。

ひとことで言えば、マネジメントがされて

いないまま、成行で事業を進めていると思

います。

そのマネジメントとはどうあるべきかとい

うことについては、この記事では触れませ

が、マネジメントのない状態だから、事業

がうまくいかないのだと、私は考えていま

す。

マネジメントは、なかなかつかみどころの

ないものですが、まず、マネジメントとは

どういうものかを理解すること、そして、

マネジメントスキルを高めようとするだけ

でも、日本の多くの会社は業績が改善する

ものと、私は考えています。

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改善策がなかなか実践できない要因

先日、知り合いの経営コンサルタントの方

とお話をしました。

そのとき、２人の間に、共通の悩みがある

ことが分かりました。

それは、顧問先の経営者の方に改善策を提

案し、その内容について納得してもらって

いても、実際にはなかなか着手してもらえ

ないということです。

このことは、これまで私が何度も記事に書

いているのですが、改めて、顧問先の経営

者の方がどうして改善策に着手しないのか

ということについて、２人で要因を分析し

てみました。

そのひとつは、心理的なものです。

すなわち、新しいことをすることはちょっ

と負担が大きい、いままでやったことがな

いことをやってみて失敗するのは怖い、と

いうようなものです。

もうひとつは、事業を改善することについ

て十分に理解していないということです。

これは抽象的な言い回しなので、分かりに

くい面もありますが、例えば、何か新しい

ことを始めようとすると、いままでやって

いた何かを止めなければなりません。

ところが、何か新しいことをしようと思っ

ても、いままでやっていることを減らさず

に続けたままでやろうとすると、時間的に

新しいことまで手が回らず、結果として着

手できなくなってしまいます。

その例のひとつは、社長のマネジメント業

務です。

できるだけ現場にいたいと思う社長に、マ

ネジメント業務を増やしてもらおうとする

と、現場にいる時間が減ってしまうので、

なかなかマネジメント業務を増やしてもら

うことができません。

すなわち、この場合、事業を変えようとす

るとき、社長の仕事の配分を変えることま

で踏み込まなければ、実際に事業は変わら

ないということです。

これを言い換えれば、事業の改善とは、社

長の活動の時間配分を変えることでもある

のですが、そこまで必要だということは、

自分のこととなると、なかなか気づかない

ようです。

繰り返しになりますが、このことは、多く

の方が理解できることだと思うのですが、

自分自身のこととなるとなかなか見えない

ことだと感じたため、今回の記事として書

いてみました。

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地銀の再編を促す金融庁

先日、日本経済新聞に、金融庁の遠藤長官

へのインタビューが載っていました。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2KnWSMR ）

このインタビューで、遠藤長官は、地方銀

行への施策については、次の通り述べてい

ます。

「地方銀行のビジネスモデルは地域の顧客

や中小企業に付加価値をつける支援など、

リレーションシップバンキングといわれる

事業を深掘りするかたちになるだろう」

「金融庁はこれまで地方銀行の経営判断を

尊重しながら、対話で背中を押そうとして

きたが、その結果、前に進んでいる地方銀

行があるのに対し、（他行の動きなど）横

を見たり当局の意見を待ったりで改革の力

強さに欠ける金融機関もあった」

「地方銀行は経営状況に応じて、１．（業

績が安定し）ビジネスモデルを正面から議

論できる時間軸の長い銀行、２．持続可能

なモデルを構築できずに本業利益が薄く、

時間軸の短い銀行、３．金融機能強化法で

公的資金が入っている銀行の３つのグルー

プにに分類され、２と３のグループは（新

たな監督指針の）早期警戒制度で対応し、

場合によっては業務改善命令といった枠組

みで、金融庁が伴走しながら具体的なビジ

ネスモデルの構築や経営に関してモノを言

わせてもらう」

遠藤長官は、リレーションシップバンキン

グについて触れていますが、これは、これ

までの金融庁が示してきた施策との整合性

のために言及したもので、これだけで現状

が大きく変わると私は考えていません。

一方で、改革に積極的な地方銀行と、そう

でない地方銀行があり、改革的に消極的な

地方銀行には早期警戒制度などで改革を促

すと述べています。

地方銀行の経営環境が厳しい状況にある中

で、業績を安定させることについては、地

方銀行だけでは解決できない面もあるもの

の、改善のための活動に及び腰の地方銀行

が少なくないことも確かだと思います。

したがって、「及び腰の銀行」に対して、

これから金融庁は厳しい姿勢で臨むという

ことが、改めて遠藤長官のインタビューか

ら伝わりました。

タイミングはまだわからないものの、比較

的規模の小さい地方銀行の再編が、金融庁

の主導によって加速していくものと思われ

ることから、対象と思われる銀行をメイン

バンクにしている会社は、防衛的な対応と

して、中堅以上の地方銀行との融資取引を

しておくことが大切だと思います。

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レコーディングダイエット

私ごとですが、先月下旬からレコーディン

グダイエットを始めました。

基本は、体重と食べたものを毎日書くこと

だと思いますが、私は、歩いた歩数も書い

ています。

たったこれだけのことですが、私は続ける

ことに苦心しています。

その理由は、書くことに負担を感じている

からではありません。

書くだけなら１分もかからないので、負担

にはなりません。

では、なぜ、なかなか続ける気持ちになれ

ないのかというと、レコーディングダイ

エットが楽しくないからです。

真面目に毎日体重や食べたものを記録して

いるのに、体重はなかなか減らないし、そ

の一方で、食事をするときは、レコーディ

ングダイエットのことを思い出して、食べ

過ぎないようにがまんしなければならなく

なるからです。

これは、他人から見れば、まったく笑いご

とだと思います。

「食べたら太るのだから、食べ過ぎないよ

うにしなければならないのは、あたりまえ

でしょう？」と言いたくなると思います。

私自身もそう思います。

でも、繰り返しになりますが、記録したり

食事をしたりしているときに、楽しくない

と感じてしまいます。

自分で納得して実行しているのに、もうひ

とりの私、すなわち、潜在意識は楽しくな

いと感じているのです。

要は、私は、顕在意識では健康に注意しな

ければならないと思っているのに、実は、

レコーディングダイエットをしているとき

は、潜在意識に支配されているわけです。

これは、心理学の専門家の方から見ると、

正確ではないと批判されるかもしれません

が、潜在意識は、目の前のことや、いまだ

けがよければいいという視点での考えであ

り、一方、顕在意識は、広い視点で、長期

的にどうあるべきかという視点での考えな

のだと思います。

だから、レコーディングダイエットとは、

潜在意識の支配から抜け出すために、自分

の体重と食べたものを毎日記録するのだと

思います。

ここまでが前振りですが、会社経営でも、

経営者の方は、感情に支配され、短期的な

視点で判断するのではなく、理性で長期的

な視点で判断しなければならないというこ

とが、今回の記事の結論です。

例えば、私が何度も書いているように、毎

月、会社の損益を確認している人は多くあ

りません。

それは、会社の利益が計画通りでなかった

り、赤字だったりしたときに、その事実に

目を向け、対策を講じることが楽しくない

からでしょう。

でも、長期的視点に立てば、それは避けら

れないことです。

そして、自分でもこう書いている以上、レ

コーディングダイエットは成功させたいと

思います。

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地方経済活性化の足かせになるねたみ

まちビジネス事業家の木下斉さんが東洋経

済に寄稿した記事を読みました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Ui4NwO ）

私も木下さんのお考えに深く共感していま

す。

私は、よく、「地元には顧問先はいないの

ですか？」ときかれるのですが、私の地元

は、木下さんのご指摘するような、「ねた

み地獄」の状況にあるので、地元の会社を

顧問にすることは避けています。

（ただ、これは、私が地元の会社が苦手と

いうことであって、経営コンサルタントが

地方都市の会社を顧問先にしてはいけない

と考えているわけではなく、また、地方の

会社であっても、経営コンサルタントのコ

ンサルティングを受けて、事業を伸ばして

いる会社もあります）

この、地方都市に見られる成功者へのねた

みは少しやっかいです。

なぜなら、ある会社ががんばって業績を伸

ばしたり、経営コンサルタントが地方の会

社の能力を高める支援をしても、地域社会

から受けるねたみは、がんばった会社や経

営コンサルタントのコントロールがあまり

及ばないものだからです。

そのねたみの具体的なものは、木下さんの

記事をお読みいただきたいのですが、成功

者をねたむことは、地域経済の活性化の足

かせとなり、結果としてねたんでいる側に

も悪影響が及んでいます。

そして、木下さんは、「ねたみは、多くの

人の心に住んでいるものだからこそ、意識

して、具体的な応援につなげたり、学ぶ姿

勢に持っていくなど、気の持ちようで大き

く変わる。

したがって、地域を変えることは、大規模

な構想や補助金を得ることではなく、毎日

の過ごし方を変えることから始まる」と述

べておられます。

これは、裏を返せば、現在の地方経済の活

性化は、大掛かりな事業を始めたり、補助

金を得ることが中心になっているけれど、

実は本質的なことではないと言えるのでは

ないでしょうか？

私の顧問先は、東京都内とその周辺にあり

ますが、それらの会社は、あまり、ねたみ

の被害には遭っていないようです。

というのも、ねたみ合う会社同士は、親や

祖父の代からその土地で長く事業を続けて

いる会社が主なものですが、大都市やその

近郊では、比較的近年に開業している会社

が多いことから、「どうしてあの会社だけ

が」と批判されることはないようです。

したがって、東京のような大都市に会社が

集中する要因には、このようなねたみが少

ないことも寄与しているのではないかと、

私は考えています。

今回の記事の結論は、私は効果的な対応策

を示すことができないのですが、地方経済

を発展させていくには、感情的な壁をなく

すことも重要な要素になっているというこ

とです。

地方にお住いの方は、地元の振興のために

も、木下さんの示しておられるような対応

を実践していっていただきたいと希望して

います。

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