鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

前年同月の売上高が分からない理由


[要旨]

売上は、一般的には、商品を納品したときに計上すべきものですが、売上金を回収したときに計上する会社も多いようです。そのような会社は、正確な会計記録をしていないことになるので、経理規定などを制定して、正確な会計記録をすることが望まれます。


[本文]

先日、補助金申請のご支援をしているという行政書士の方からご質問を受けました。ご質問とは、ご支援する会社が、補助金申請の要件に該当するかどうかを確認するために、昨年の月別売上を教えてもらおうとしたら、回答をもらうまでに時間を要したが、時間がかかる理由としてどのようなことが考えられるのか、というものです。月別売上は、一般的には、すぐにわかるものというイメージを持っている人が多いと思います。

でも、そのような人たちが、「すぐにわかる数値」と考えているものは、実際には、月別売上というよりも、月別入金額のことだと思います。確かに、月別入金額は、預金通帳を見ればすぐにわかります。そして、小売業やサービス業など、月別売上=月別入金額の会社であれば、預金通帳などから、過去の売上は、容易に把握できます。でも、製造業、卸売業、建設業などは、月別売上≠月別入金額となることが多いので、直ちに、月別売上を把握することが難しいという会社は多いようです。

では、なぜ、そのような会社は、月別売上をすぐに把握きないのかということを説明したいのですが、それよりも、まず、「売上」とは何かということを説明したいと思います。会計の考え方では、一般的に、商品が販売相手に引き渡しされたときに、売上が成立する(収益を認識する)ということになっています。では、商品が引き渡されたときとはどういう時かというと、出荷基準、納品基準、検収基準などがありますが、多くの会社は、納品されたときに販売されたとしているようです。

ところが、そのような観点にしたがえば、商品を販売先に納品したときに、経理ソフトなどに売上が計上されたことを入力しなければならないのですが、商品を納品しただけでは、現金などの移動がないためか、経理ソフトに何も入力しない会社も多いようです。そこで、そのような会社は、売上金を回収してから、経理ソフトに売上を入力することになるので、結果的に売上金が入金されたときに売上を計上することになります。

そこで、過去の月別売上を確認するとき、入金された売上金は、同じ月に納品したものかを確認しなければならなず、さらに、前月より前に納品したものであれば、修正などをしなければならなくなるので、本当の月別売上を把握するまでに時間を要することになるのでしょう。このような状況を解消するには、経理規定をしっかりと制定するということが原則ですが、その前に、経営者の方が、正確な会計記録を行おうとする心構えが必要です。

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やさしい人が社長の会社はもめる?

[要旨]

実態として、やさしい性格の人が社長を務めている中小企業はもめごとが起きやすいようです。一方で、怖い性格の人が社長を務めていると、もめごとが起きにくいようです。だからといって、社長は怖い性格が適しているとは言えませんので、組織の成熟度を高めることが大切です。


[本文]

先日、弁護士の向井蘭さんが、向井さんのポッドキャスト番組で、やさしい人が社長を務める会社は、深刻な労使紛争が起きる傾向にあるとお話しておられました。私は、直接的に、そのような事例は見たことはありませんが、やはり、やさしい人が社長を務める会社は、もめごとが多いという印象を持っています。一般的には、社長がやさしければ、従業員の方たちとも和気あいあいとした関係を構築できるような感じもするのですが、現実は、社長が怖い人の方が、統率がとれているようです。

これは、恐らく、そんなに深い事情があるというよりも、怖い社長は従業員の方たちが、反発しにくいという単純な理由なのだと思います。というのも、中小企業の多くは、リッカートのシステム4理論の、システム1かシステム2のリーダーシップで会社が動いているからなのでしょう。でも、リッカートも述べているように、システム3、システム4の方が、業績が高い会社が多いということを考えると、システム1や、システム2の会社は、リーダーシップの型を変えて行く方が望ましいと、私は考えています。

私は、組織が未成熟なときは、システム1やシステム2のようなリーダーシップをとることは仕方ないと思うのですが、それは労使紛争などが起きにくくなるという効果もあるということを、向井先生のお話を聴いて、改めて感じました。でも、このことを言い換えると、社長がやさしい人であっても、組織が成熟すれば、システム3やシステム4のリーダーシップの型でうまく組織が機能することになるということでもあると思います。そういった観点から、組織の成熟度を高めることは大切だと思います。

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事業再構築補助金の申請の壁は高いか?

[要旨]

現在、事業再構築補助金に関する注目の度合いが高まっていますが、新たな事業を始めるには、事業の企画力、計画遂行能力が大切です。それらの能力が高い会社ほど、補助金を活用できる機会が増えるので、会社の管理能力を高めることの重要性は、ますます高くなっていくものと思われます。


[本文]

事業再構築補助金の申請のご相談を受けていて感じることなのですが、補助金を申請することそのものに、ある程度の労力が必要とされています。とはいえ、事業再構築補助金補助金額は数千万円と大きいので、それに応じた、きちんとした手続きが求められることは、当然でしょう。

また、補助金額相当の利益を得るための労力と比較すれば、補助金の申請のため労力は、大きくないと思います。このような面からは、補助金の申請は、ある程度の労力がかかるとはいえ、中小企業にとってはありがたい制度だと思います。とはいえ、補助金の申請手続きは、慣れていない経営者の方は多いと感じますし、私もそれは理解できます。

しかし、事業再構築補助金を受け取れるかどうかは、申請の手続面だけでなく、事業に関する企画力や、計画の遂行能力も必要です。すなわち、補助金の申請手続きについては、外部の専門家に任せることができるとしても、妥当な事業を企画する能力や、それらを着実に実践する管理能力は、外部に委ねることができる部分は少なく、経営者の方が中心になって担わなければなりません。

そして、これらの能力は、事業再構築補助金の申請のためだけに必要となるものではなく、日常的に必要とされる能力であり、それらが備わってる会社の方が、業績が向上することは間違ないでしょう。そのような状況に加え、企画力や管理能力がある会社は、政府が補助金を募る機会を活用し、さらにライバルとの差をつけることになるものと、私は感じています。

だからといって、独力で補助金を受け取ることができない会社が、直ちに問題があるということではありません。でも、会社の業績を伸ばすには、営業活動や生産活動だけでなく、管理活動も重要であり、今後は、その重要性に占める管理能力の比重は大きくなっていくことは間違いないでしょう。事業再構築補助金のご相談を受けながら、改めてこのことを感じています。

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コミットメントラインとリスク管理

[要旨]

コロナ禍でコミットメントラインを利用する会社が増加していますが、これはリスクを回避するという観点での銀行取引の例を言えます。このように、自社の事業がうまく行かなくなったときに助けてもらえるようにしようという観点から、銀行との良好な関係を構築することが大切です。


[本文]

コロナ禍に入った昨年から、コミットメントラインの利用が伸びているということについては、すでに多くの方がご存知の通りです。日本経済新聞の報道によれば、「令和3年1月の利用額は、前年同月比11%増の、8兆5,669億円となり、3か月連続で過去最高を更新した」そうです。コロナ禍でコミットメントラインの利用が増加する理由は、事業の先行きが見通すことが難しい中で、当面の資金繰を維持しようとしているからでしょう。

このような背景から、昨年は、トヨタが1兆円、全日空が1.3兆円のコミットメントラインの契約を金融機関に求めたようです。ところで、私は、このような事業会社の動きから、銀行の役割の重要性が改めて認識されていると感じています。コロナ禍の前までは、クラウドファンディングや、人工知能を活用した融資が、徐々に銀行に代替していくというような報道がしばしば行われてきましたが、それらは、経済活動が正常な状態でなければ、なかなか機能しません。

コロナ禍のような状態では、「融資相手の会社を支援する」という役割を引き受けることができるのは、現時点では、銀行しかありません。銀行の役割は、一般的には、融資をすることと考えられがちであり、それは間違っていないのですが、単に融資をしてくれるというだけでなく、自社の業況が傾いたときであっても、支援をしてくれるという役割があります。とはいえ、自社の事業が順調なとき、多くの銀行が融資のセールスをしてくると、自社はいつでも融資を受けられると、経営者の方は考えてしまうかもしれません。

でも、業況がよいときに融資のセールスをしてくれた銀行のすべてが、自社の業況が悪化したとしても、必ずしも新たな融資に応じてくれるとは限りません。そこで、経営者の方は、自社がピンチになったときでも、助けてもらえる銀行を見つけておくことが大切です。しかし、自社の業況がよいときは、資金調達に苦労しないため、そのような必要性はないと考えてしまう方も多いでしょう。

ところが、業況が傾くと、銀行は従来のような対応はしなくなるため、そのときになって苦心することになります。そこで、業況が順調なときから、銀行と良好な関係を築いておくことが、リスク管理の観点から臨まれます。良くも悪くも、「銀行は晴れの日に傘を貸し、土砂降りの時に傘を取り上げる」わけですから、土砂降りになってから傘を借りようとすることはあまり賢明ではありません。晴れているうちに土砂降りになったときの準備をしておくことが大切です。

ちなみに、2020年3月期のトヨタは、自己資本比率が約70%、経常利益が約1.7兆円でした。でも、あえて、1兆円のコミットメントラインを申し込んだのは、リスク回避の観点からだと思います。そこで、現在、銀行との良好な関係を維持できていない会社経営者の方は、リスクを回避するという観点からも、銀行との取引の仕方を見直すことをお薦めします。

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約束手形の廃止の影響

[要旨]

経済産業省は、約束手形の廃止の方針を打ち出しましたが、これは、従来の商慣行を変え、売上代金の現金化までの期間を短縮しようとする動きの端緒となるものです。したがって、現在、約束手形を発行している会社は、資金繰に影響が出ないよう、準備をしていくことが大切です。


[本文]

以前から議論されてきてはいましたが、2月19日に、経済産業省約束手形の廃止の方針を明確にしたようです。(ご参考→ https://bit.ly/3pZUYDA経済産業省約束手形を廃止しようとする背景は、約束手形を利用した決済のコストや事務負担を減らそうとする面もありますが、下請会社の売上金回収を容易にしようという面が強いようです。

そのような面では、これまで、売上代金として、大企業から約束手形を受け取ってきた中小企業にとっては、歓迎する方針でしょう。ただ、約束手形は廃止されたとしても、それに代わって電子記録債権で支払いを受けるようになるだけでは、資金繰の面では、これまでと変わらないことになります。そこで、経済産業省は、従来の商慣行も変えて行くことを検討しているようですが、それが変わることになるとしても、時間を要することになるでしょう。

したがって、現在、約束手形を受け取っている会社は、約束手形が廃止になったとしても、資金繰の面では、当面は変化はないと考えることが妥当と言えます。一方、中小企業であっても、元請会社として、下請会社に約束手形を発行している会社も少なくないでしょう。そのような会社は、約束手形が廃止されれば、当面は、約束手形に代わる、電子記録債権で支払いができるように準備をしておくことが求められるでしょう。

また、将来的には、電子記録債権の利用を含めて、商慣行を変えるよう、経済産業省からの要請が来ることが考えられます。それに備えて、支払債務の減少分を、銀行からの融資などで補えるよう、早い段階から準備をしておくことが妥当でしょう。このような決済手段の変更は、中小企業にとって負担が増えると感じられる面もありますが、業界全体として取引の健全化を進めるという面もあり、基本的には前向きな対応として捉えることが大切だと、私は考えています。

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テレワーク時代のメール術

[要旨]

現在はテレワークで仕事をする方が増えている一方で、電子メールのやり取りで、きちんと内容を理解できず、電子メールのやりとりがかみ合わないと感じている方も多いようです。したがって、電子メールの内容をきちんと理解して、的確な回答をするという基本的なことを行うことで、仕事の効率が高まったり、顧客からの評価を高めることができると考えられます。


[本文]

先日、CLUBHOUSEで、マーケティングコンサルタントの平野友朗さんに、平野さんのご著書、「テレワーク時代のメール術―評価される人は1通のメールで仕事が終わる」の内容についてお伺いする機会がありました。平野さんによれば、ある損害保険会社の企業研修でのご経験として、顧客からの電子メールでの問い合わせに対し、顧客が知りたいことはどういうことかというとをきちんと理解できず、電子メールのやり取りがかみ合わないという例が多いと感じているそうです。

ちなみに、平野さんが代表理事を務める、一般社団法人日本ビジネスメール協会の調査によれば、不快なメールと感じるものの第1位(約45%)は、「質問に答えていない」というものだそうです。ここまでの内容については、ほとんどの方がうなづけることだと思うのですが、やはり、相手の知りたいことに正確に答えるということは、あまり実践されていないと、私も感じます。

でも、このことは、裏を返せば、電子メールの内容をよく理解し、正確に回答することができれば、顧客からの評価は高まり、ライバルとの競争力に差をつけることができるということだと思います。また、会社の上司と部下、同僚同士でも、正確な電子メールのやり取りは、効率的なコミュニケーションができているということになります。そのような能力は、業績にも直結し、テレワークが進んでいる時代では、それはますます重要になっていると思います。

よく、コミュニケーションは大切ということは耳にするものの、では、具体的にどういうことをすればいいのかということまでは、あまり論じられていないと、私は感じています。したがって、平野さんがご著書でご指摘されておられる改善点を、ひとつひとつ解決して行けば、従業員の方たちのコミュニケーション能力が高くなり、顧客からも評価されていくと思います。現在は、経営環境が厳しいということは、誰も感じることですが、しっかりとしたコミュニケーションができるようにするというような基本的なことが、ますます重要になっていると、私は感じています。

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事業再構築補助金の対象の事業とは?

[要旨]

事業再構築補助金が採択される要件は、売上が減少しているというだけでなく、補助対象事業により、利益が増加する見込みであるということが要件になっていますが、これは見落とされがちなので、注意が必要です。


[本文]

事業再構築補助金に関する質問を受けたときに、ときどき、意外に感じることがあります。それは、補助を受けた結果、利益が増加する見込であることが要件になっていることを、ご相談者の方が見逃しているときが少なくないということです。その要件とは、具体的には、「補助事業終了後、3年~5年で、付加価値額の年率平均3.0%(一部5.0%)以上増加、または、従業員一人当たり付加価値額の年率平均3.0%(一部5.0%)以上増加の達成」が見込めるというものです。

この要件については、申請する事業計画書で、達成する見込みが高いかどうかを審査されます。もちろん、事業計画書だけで審査されるので、ある意味、うまく脚色すれば採択されるかもしれません。でも、それが非現実的であったり、非論理的であったりすると、採択はされなくなるでしょう。また、採択されたとしても、その計画の難易度が高いために、計画通りに進まなくなるということになってしまうと、補助金がもらえなくなってしまいかねないので、事業計画書の作成の段階で、その内容を慎重に検討することが大切です。

話を戻すと、事業再構築補助金は、持続化給付金や、緊急事態宣言の影響緩和に係る一時支援金と異なり、単に、売上が減少しているなどの要件だけでは受け取ることができません。前述のように、補助事業によって利益の増加が見込めることが要件になるので、ある意味、事業コンペティションのようなものです。このことは、私がここで述べなくても容易に理解できそうな内容なのですが、「設備が劣化したので、補助金を使って買い換えたい」というような、直接的に利益に結び付かない用途に補助金を充てることができるかという問い合わせは、少なくありません。

確かに、現在はコロナ禍にあり、経営環境が厳しくなっていることは理解できるものの、事業再構築補助金は、業績が悪化しているという要件だけで、その会社に補助をするということではありません。利益目標が要件になっている理由として考えられることは、政府が補助金を払うからには、効果の高い会社に補助をしたいという意図があるからと考えられます。

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