鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

顧客はなぜあなたから商品を買うのか

先日、日本放送協会の番組で、自らの技術

を高く売るために、正社員として勤務して

いた美容室をいったん退職し、個人事業主

として、再び、その美容室と業務委託契約

をした、美容師のAさんについて取材した

レポートを放送していました。


(ご参考→ https://bit.ly/2Hjewj4


Aさんは、「個人事業主になれば、自分の

裁量で仕事ができると思っていた」もの

の、実際にはそのようにはならず、「他の

社員と同じ朝9時の出勤を求められ」た

り、「カットとシャンプーで5,000円

の料金(うち、Aさんの受け取り分は40

%)の料金について、ライバル店との競合

上、カットのみで2,500円に下げるよ

う会社から要求」され、収入が目論見と外

れてしまったということです。


このような結果をきくと、多くの方は、A

さんに対して、「世の中はそんなに甘くな

いということに気づかなかったのか」とい

う感想を持つでしょう。


私もAさんの例は、典型的な失敗例だと思

います。


だからといって、単純に、「Aさんのよう

なことはしてはならない」ということをお

伝えしようということではなく、多くの起

業家の方にとっても、Aさんの事例は、他

山の石にできる事例だと思い、紹介するこ

とにしました。


Aさんが失敗した理由は、ひとことで言え

ば、Aさんに「競争力」がなかったからと

言えるでしょう。


すなわち、業務委託契約元の美容室に来る

顧客のほとんどが、単に、その美容室に来

たのであって、Aさんを指名していたわけ

ではなかったのではないかと思います。


だから、料金の値下げにも応じなければな

らなかったし、出勤時刻も指定されること

になったのでしょう。


もし、Aさんが売れっ子美容師であれば、

料金の値下げもしないか、わずかですんだ

であろうし、出勤時刻の自由も美容室に聞

き入れてもらえたでしょう。


でも、Aさんは高いスキルはあったかもし

れませんが、それが個人事業主としてうま

くいく水準であったかどうかということま

で、十分に検討していれば、今回のような

事例には至らなかったのかもしれません。


これと同様に、私がこれまで見て来た事例

では、起業しようとする方の中には、起業

することが目的になっていて、自社の強み

があまり明確ではないまま起業する例は少

なくないと感じていますので、単に、自分

だけがスキルや独自性が高いと感じている

というだけでなく、第三者から見ても、お

金を払いたいと思えるスキルかどうかとい

うことを確認してからでなければ、起業後

に失敗してしまう確率は高くなってしまう

と思います。


もうひとつ言及したい点は、すでに起業し

ていても、売上があまり得られないという

会社の状況も、Aさんのような状況に似て

いると思います。


そのような会社からは、「あなたの会社の

顧客は、なぜ、あなたの会社から商品を買

うのですか?」という質問をしたとき、明

確な答えを得ることができません。


これはものすごく簡単な質問なのですが、

すぐに答えられる人は意外と多くありませ

ん。


事業をどう改善したらよいか思案している

会社経営者の方は、「あなたの会社の顧客

は、なぜ、あなたの会社から商品を買うの

か?」という問いに対しての答えを見つけ

ることから改善を始めてみることをお薦め

します。

 

 

 

 

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製造業のサービス業化

先日、コレットチャックなどを製造してい

エーワン精密に関する日経ビジネスの記

事を読みました。


(ご参考→ https://bit.ly/2zftulm


ちなみに、以前、同社創業者の梅原勝彦さ

んのご著書、「日本でいちばんの町工場

エーワン精密の儲け続けるしくみ」

( https://amzn.to/2I2qi43 )についてご

紹介し、同社の強さは透明性の高さという

ことを書きました。


(ご参考→ https://bit.ly/33M31df


今回、紹介した日経ビジネスの記事では、

同社の利益率の高さは、超短納期の実現で

あるということが、主要な内容になってい

ます。


具体的には、同社ではコレットチャック

午後3時に受注しても、当日発送が可能で

あり、その速さから同社の顧客の9割がリ

ピート客になっているそうです。


では、同社ではどうやって超短納期を実現

しているのかというと、多くの半製品を在

庫として持っているという工夫もあります

が、人への投資を惜しまないということだ

そうです。


すなわち、超短納期は高い技術力で実現で

きるわけではなく、従業員の熟練したスキ

ルが必要であり、そのために、従業員はす

べて正社員として、2年かけて育成してい

るということです。


この超短納期ができることで、納品先はコ

レットチャックが壊れてラインが止まって

いても、同社に発注すれば翌日には再稼働

できるので、やや高めの価格で販売できる

ということです。


よく、マーケティングマイオピアを説明す

るエピソードして、米国の経営学者である

レビットが著書で紹介したエピソードに、

「昨年、4分の1インチ・ドリルが100

万個売れたが、これは、人々が4分の1イ

ンチ・ドリルを欲したからではなくて、4

分の1インチの穴を欲したからである」と

いうものがあります。


これは、「人は製品を買うのではなく、製

品のもたらす恩恵(ベネフィット)を買う

のである」という示唆ですが、エーワン精

密でも、コレットチャックを売っているの

ではなく、工場をすぐに再稼働させるとい

う恩恵を売っているから、高い利益率を得

ているのだと思います。


ただ、ここまでのことは、ここで私が改め

て述べるまでもないことなのですが、なぜ

記事にしたのかというと、同社では人への

投資に集中しているということが特筆すべ

きだと感じたからです。


やはり、従業員全員を正社員として雇い、

かつ、2年かけて育成するということは、

なかなか実践できないことだと思います。


でも、同社では、前述のように、顧客は同

社の製品ではなく、「超短納期」を買って

くれているということを十分に理解してい

るからこそ、人への投資に踏み切れるので

しょう。


ちなみに、2007年に梅原さんから社長

を引き継いだ林哲也さんは、野村証券の元

社員で、2004年に同社が上場するとき

に同社を担当した方だそうです。


製造業において、証券会社出身者が社長を

務めるということは珍しいことですが、こ

れは私の創造ですが、同社が製造だけでな

く、「超短納期」というソリューションを

顧客に提供することを最重要視している人

事なのではないかと思います。


今回の記事の結論は、業種は製造業であっ

ても、販売しているものは、「製品」では

なく「ベネフィット(または、ソリュー

ション」)であり、そのためにはこれから

の製造業は、これまで以上の経営資源をあ

てる必要があるということです。

 

 

 

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株式会社

最近、起業する方のほとんどは、株式会社

を設立するようです。


これは、私が述べるまでもなく、株式会社

で事業を行うことが、取引先からの信用が

得られやすいからという理由によるものの

ようです。


しかし、「株式会社」とひとくちに言って

も、株式会社にたくさんの「種類(?)」

があることを知っている人は、意外と少な

いとも感じています。


まず、株式会社は、委員会等設置会社、監

査等委員会設置会社と、そのいずれでもな

い従来からあるタイプの会社の3つに分か

れます。


委員会等設置会社と監査等委員会設置会社

は、大規模な会社を前提にしている会社な

ので、起業家が起業するときは、ほとんど

は従来からあるタイプの株式会社を設立す

るようです。


さらに、従来からあるタイプの株式会社

は、公開会社と公開会社でない会社(いわ

ゆる譲渡制限会社)に分かれます。


公開会社とは、「株式の全部または一部の

譲渡のときに会社の承認が不要な会社」の

ことです。


(かつて、証券取引所に株式を上場してい

る会社、すなわち上場会社を指して公開会

社と呼んでいたことがあり、いまでも、上

場会社を公開会社ということがあります

が、ここでは会社法第2条第5項で指す公

開会社を前提に述べて行きます)


したがって、譲渡制限会社は「株式の全部

の譲渡のときに会社の承認が必要な会社」

ということになります。


また、公開会社と譲渡制限会社に、それぞ

れ大会社と大会社でない会社(いわゆる小

会社)があります。


大会社とは、資本金が5億円以上か、負債

の部の額が200億円以上の会社です。


理論上、公開会社の小会社や、譲渡制限会

社の大会社は存在しますが、きちんと調べ

たわけではないものの、私は、公開会社の

小会社はほとんど存在しないと思っていま

す。


なぜなら、譲渡制限会社は取締役の任期が

最長10年であるのに対し、公開会社は最

長2年であること、そして取締役会や監査

役の設置が義務付けられており、規模の小

さい会社があえて手続きの煩雑な公開会社

にすることは考えにくいからです。


したがって、小会社はほぼ譲渡制限会社と

いうことになると思います。


なお、会社法の指す大会社と、いわゆる大

企業は異なります。


とはいっても、直接的に大企業の法律上の

定義はなく、中小企業基本法第2条に中小

企業の定義があるので、それに該当しない

会社を大企業と考えることができます。


それによれば、製造業の場合、資本金が3

億円以下か従業員数が300人以下の会社

が中小企業なので、資本金が3億円を超

え、かつ、従業員数が300人を超える製

造業を営む会社は大企業ということになり

ます。


なお、実際には存在しないかもしれません

が、資本金が5億円で従業員数が300人

の製造業を営む株式会社は、会社法の定義

では大会社であるけれども、中小企業基本

法の定義では中小企業ということになりま

す。


ここまで株式会社について述べて来ました

が、結論は何かというと、公開会社の大会

社も譲渡制限会社の小会社も同じ株式会社

であることに、私が少し残念さを感じてい

るということです。


なぜかというと、かつて、最低資本金制度

という制度があり、その時は、株式会社を

設立するには1,000万円の資本金が必

要でした。


そこで、資本金1,000万円を準備する

ことができない起業家は、いったん、最低

資本金が300万円だった有限会社を設立

し、近いうちに株式会社にしようと、懸命

に事業を拡大していました。


(ちなみに、資本金を300万円用意でき

ない場合は、個人事業主としてスタートす

る方が多いようでした)


また、起業しようと考えていた方は、最低

限必要となる資本金をためるところから準

備をしていました。


ワタミ創業者の渡邉美樹さんも、会社を

設立するために、ドライバーとして佐川急

便に1年間勤務して300万円を貯め、ワ

タミの前身の有限会社渡美商事を設立した

ときいています)


しかし、現在の法律では、最低1円の出資

でただちに株式会社を設立できてしまうの

で、すべてではありませんが、会社を設立

できたところで満足してしまう経営者もい

るように思います。


確かに、会社や事業は必ずしも大きくする

必要はありませんが、表向きは株式会社と

いう看板にしておきながら、実態は個人商

店の状態が続いていては、もったいないと

私は感じています。


起業当初は規模は小さい状態になることは

当然ですが、「株式会社」で事業を行うと

決めた方は、ぜひ、実態も株式会社にふさ

わしいものとなることを目指していただき

たいと私は考えています。


では、「実態も株式会社である」とはどう

いうことかというと、これも、ひとそれぞ

れに考えがあるので一概には述べることは

難しいのですが、私は、まず、経営者保証

ガイドラインで、融資を受ける会社が要請

されている条件を満たすところから目指し

ていただきたいと思っています。


(ご参考→ https://bit.ly/2KZkdDP

 

 

 

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守銭奴という批判は正当か?

先日、経営コンサルタントで、私がメール

マガジンの配信に関してロールモデルにし

ている鮒谷周史さんが、ご自身のメールマ

ガジンで、メールマガジンの読者から批判

が届いたことを書いていました。


(ご参考→ https://bit.ly/2Zg2K34


鮒谷さんによれば、そもそも日本では、お

金に関して言及することはタブーとされて

いるけれど、「恒産なくして恒心なし」、

すなわち、一定の職業や財産を持たなけれ

ば、しっかりとした道義心や良識を持つこ

とはできないので、「お金について、きれ

いごとのみを語るのはやめよう」というス

タンスで活動している。


ところが、かつて、メールマガジンで少し

過激にお金について書いたら、「この守銭

奴め」という批判が読者から届いたほか、

メールマガジンセミナー集客をしたり、

コンサルティングの案内をしたり、広告を

掲載しても批判される。


しかし、他の人がお金について述べること

を否定的に受け止める人は、その考えと自

分の行動の一貫性を守ろうとするため、無

自覚なうちにお金に恵まれない状況になっ

ていくだろう、というものです。


私も鮒谷さんの考え同じ考えを持っていま

すが、今回は、そのことを述べようとして

いるわけではありません。


なぜ、鮒谷さんのメールマガジンの読者の

方が、わざわざ鮒谷さんに批判的なメッ

セージを送って来たのかということに関心

を持ったので、そのことについて述べよう

と思っています。


人は各々様々な考え方を持っているので、

必ずしも鮒谷さんと同じように考えなけれ

ばならないわけではありません。


しかし、鮒谷さんのメールマガジンは、無

料で配信しており、かつ、自ら登録しなけ

れば配信されません。


そのようなメールマガジンに、自分の考え

と異なる内容が書かれていたからといっ

て、わざわざ批判のメッセージを送る蓋然

性はあまり高くないと思います。


すなわち、あえて強い意志をもって鮒谷さ

んに批判のメッセージを送った方には、単

に、自分の考えと異なることがメールマガ

ジンに書かれていたということとは、別の

理由があると私は考えています。


それは、「本当は、自分も鮒谷さんと同じ

く、お金をたくさんかせぎたい考えている

ものの、その実現は難しいので、お金はか

せいではいけないものと考えるようにして

いるのに、鮒谷さんがお金はかせぐべきも

のと考えた上で、その通りにお金をかせい

でしまったら、自分がお金をかせごうとし

ないでいる正当性が失われる」と考え、鮒

谷さんを批判したくなったのではないかと

私は考えています。


すなわち、鮒谷さんを批判した人は、表面

的には鮒谷さんを批判していても、実態と

しては、鮒谷さんと同じ意見を持っている

ことを表明しているということです。


したがって、鮒谷さんを批判した人がする

べきことは、鮒谷さんを論破しようとする

ことではなく、自分がイラっと感じたこと

に向き合うことだと思います。


正直なところ、私もインターネットを通し

ていろいろな記事を読みますが、時々、イ

ラっと感じる記事を見ることがあります。


でも、実は、そのような記事にこそ、自分

自身が向き合わなければならない課題があ

ると思っています。


もし、日ごろイライラばかりして、自社の

事業がうまく行っていないという経営者の

方がいたら、なぜ、自分がイライラしてい

るのかを考えてみると、真に改善すべきこ

とが分かるのではないかと、私は考えてい

ます。

 

 

 

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ゴーイングコンサーンと銀行

以前、ゴーイングコンサーンという言葉に

ついて説明したことがありました。


(ご参考→ https://bit.ly/31OwEJj


そのときは、ゴーイングコンサーンについ

ては、「会社は半永久的に事業活動を行う

という前提」、「事業を継続させなければ

ならないという会社が担うべき使命・責

任」、「事業を継続している会社」と説明

しました。


実は、ゴーイングコンサーンは、これ以外

の意味で使われることがあります。


文字としては同じようになってしまうので

すが、それは、「会社が来期以降も存続す

るという前提」という意味です。


具体的には、この意味でのゴーイングコン

サーンが問題となった事例を見てもらえば

理解が容易になると思いますので、2年ほ

ど前、粉飾決算が表面化した家電メーカー

に関する新聞記事をご覧いただきたいと思

います。


(ご参考→ https://s.nikkei.com/2NeVUo6


詳細な説明は割愛しますが、会社の決算書

有価証券報告書)が適正かどうかは、そ

の会社が継続する見込みであるかどうかで

変わってきます。


一般的にはあまり意識されていませんが、

決算書は、その会社が来期以降も継続する

という前提で作成されています。


でも、事業の継続が難しそうであるにもか

かわらず、継続するという前提で決算書を

作成すると、決算書に記載された資産の額

は、会社を実際に清算したときの金額より

も多くなってしまうので、継続できそうに

ないときは、継続できないという前提で決

算書を作成しないと正確な決算書にはなり

ません。


そのため、監査法人は、監査対象の会社が

来期以降も継続する見込みがあるかどうか

を確認しなければなりません。


そこで、前述の家電メーカーのように、多

額の赤字を計上したときは、監査法人によ

る「ゴーイングコンサーン」の判断が、大

きく注目されることになります。


ここまでが前振りなのですが、今回、なぜ

ゴーイングコンサーンについて述べたのか

というと、銀行も融資をしている会社に対

して、毎年、その会社が来期以降も継続す

るかどうかを見極めているということにつ

いて触れたかったからです。


もちろん、問題になるのは、「ゴーイング

コンサーン」に疑義がある会社に対してな

のですが、そういう会社に対しては、銀行

によって対応が分かれます。


ひとつは、すぐに融資を引き揚げようとす

する銀行と、もうひとつは、その会社を引

き続き事業が回復するまで支えようとする

銀行です。


もちろん、融資相手の会社を支えようとす

る銀行は、自行の融資を回収したいという

目的もありますが、仮にその会社の事業が

行き詰まったときの地域経済への影響を未

然に防ごうという、銀行としての使命感を

持っているので、そのような判断に至るわ

けです。


とはいえ、このゴーイングコンサーンに疑

義がある会社への支援は、銀行側もできれ

ば避けたいと考えています。


なぜなら、労力もかかる上に、銀行もその

融資相手の事業が回復しなかったときに、

損失を被ることになるからです。


ただ、それができるかどうかが、銀行の腕

の見せ所でもあり、銀行の真価が問われる

ところでもあります。


仮に、融資している会社が危なくなったと

き、すべての銀行が手を引いたとしたら、

社会から銀行は大きな批判を浴びることに

なるでしょう。


私が銀行に勤務していたときは、この融資

相手を支える場面を何度も見て来ており、

そのような中で自分も融資相手を支えるた

めに働くことができたことは、いまでも貴

重な経験になったと思っています。


私はこのような経験があったことから、フ

リーランスのコンサルタントになった今で

も、その考え方をもって顧問先の事業改善

のお手伝いに臨んでいます。


コンサルタント」と名乗る人の中には、

顧問先の太鼓持ち的な存在になっている人

もいますが、そのような人は、顧問先の業

績が傾くと、すっといなくなってしまいま

す。


やはり、コンサルタントの真価が問われる

のは、顧問先が苦しいときにどれだけ頼っ

てもらえるかだと思っています。

 

 

 

 

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自分の意見を発信する

「千円札は拾うな」などのベストセラーの

著者の安田佳生さんのポッドキャスト番組

で、安田さんが情報発信についてお話して

おられました。


(ご参考→ https://bit.ly/2Z8KFjj


安田さんによれば、ブログなどの情報発信

をすることによって、事業がうまく行く人

とそうでない人の差は、自分の意見を述べ

ているかどうかだということだそうです。


別の言い方をすると、どこかで聞いて来た

ようなことを書いている人は、情報発信し

てもうまく行かないということです。


私も安田さんと同じことを考えています。


例えば、私のような経営コンサルタント

場合、「ブルーオーシャン戦略とは何か」

ということを述べてもまったく目立ちませ

んが、「ポッドキャストを10年以上配信

し続けている、銀行出身の中小企業診断士

として集客に成功している」ということを

書けば、ある程度の露出を期待できます。


ちなみに、このような手法で顕著な成果を

得ている方に、税理士の田村麻美先生がい

らっしゃいますので、ご関心のある方は、

田村先生のご著書、「ブスのマーケティン

グ戦略」をお読みいただくことをお薦めし

ます。


(ご参考→ https://amzn.to/2Z9HdVu


話を本題に戻して、ブログを書くなどの情

報発信は大切と感じながら、それをなかな

か実践できないという方は、自分の意見を

述べることに抵抗がある方だと私は分析し

ています。


例えば、「自分はこう考えている」という

ことをブログに書いたとき、「その考えは

誤っている」という批判がくる可能性があ

るため、自分の意見を書くことを躊躇して

しまうのだと思います。


実は、私も記事を書いていて、毎日、その

ような恐れを感じています。


もう少し詳しく述べれば、いま、記事を書

き続けていることの最大の労力は、そのよ

うな恐れを振り切ることです。


だからといって、今回の記事の結論は、そ

のような恐れは杞憂だということを述べよ

うとしているのではありません。


事実、情報発信をすればするほど、批判を

受ける可能性は高くなります。


これを言い換えれば、批判を受けたくなけ

れば、情報発信をしないこと以外に方法は

ないということです。


ですから、情報発信をすれば批判を受ける

可能性が高くなるということに対しては、

発信する側の考え方を変えるしかありませ

ん。


これは、「批判を受けてもそれを無視すべ

き」という意味ではありません。


事業には必ずリスクが潜んでおり、事業が

拡大すればリスクも大きくなります。


例えば、不良品が発生したり、取引先が倒

産して売上代金が回収できなくなったりす

るというリスクは、事業拡大に比例して大

きくなります。


したがって、事業運営の中には、リスク管

理が大きな部分を占めているということで

もあります。


そう考えれば、自分の意見を述べて批判を

受ける程度のことを恐れていれば、事業そ

のものも果敢に挑むことはできないのでは

ないでしょうか?


私自身も、前述の通り、防衛本能でリスク

を避けたいと感じているのですが、だから

こそ、緻密な準備や定期的な事業の見直し

が大切になるのだということも実感してい

ます。


ちなみに、先ほどご著書をご紹介した田村

さんは、ご著書の中で、ご自身の結婚のい

きさつを書いておられます。


田村さんは、結婚相手に、自ら果敢にアプ

ローチしたとのこと。


そのような、なかなか人に話せないような

ことを本に書いているからこそ、田村さん

マーケティングに成功していると思いま

す。

 

 

 

 

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銀行職員の減少

先日、日本経済新聞が、銀行の職員数が、

全国で1年間に3,629人減少したと報

道しました。


(ご参考→ https://s.nikkei.com/2YTNs4x


私は、この状況に関して、融資を受けてい

る中小企業の融資取引への影響は少ないと

考えています。


銀行は経営環境の悪化から合理化が求めら

れているものの、現時点で人員削減は、送

金や現金の預け払いなどの為替・決済業務

を中心とした定型業務に関するものと考え

られるからです。


本旨からそれますが、銀行にとっての為替

・決済業務は、もともと採算がとりにくい

業務で、特に、両替などはボランティア的

に行っている面もありました。


しかし、キャッシュレス化が進展したり、

インターネットが普及してきて、銀行もあ

まり為替・決済業務に経営資源をあてる必

要性が薄れてきたことが、人員削減を後押

ししていると思います。


その一方で、融資業務はかつてより採算が

とれなくなってきているとはいえ、銀行業

務の中では収益性が高い業務です。


むしろ、融資業務に経営資源をあてること

が、銀行にとって収益をもたらすことにな

るでしょう。


そうであれば、融資業務の人員に力を入れ

て来る銀行が現れるかもしれないと、私は

考えています。


ただ、基本的に、銀行職員数や、銀行の数

も減る傾向にあるので、融資を受けている

会社は、自社の状況を銀行に適宜説明でき

るようにしておかなければならないという

ことに変わりはないでしょう。


そして、今回の記事の結論ですが、銀行が

定型業務に関して人員を減らすという傾向

にあるということは、店舗が減る、または

無人化するという傾向が進んで行くと思い

ます。


そうなると、融資を受けている中小企業に

とっては、意識をしていないと、銀行職員

と接する機会が減って行くことになるとい

うことです。


自社の近くに銀行の店舗があるために、銀

行職員とは親しくできているという会社の

経営者の方は、仮に、その店舗がなくなっ

てしまったときに備えて、何らかの対策を

とっておくことをお薦めします。




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