鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

代案のない批判は認められるか

[要旨]

議論を行うときに、反対するには代案を出すべきという考え方と、意見を出すときに代案を出すことを条件にすることは避けるべきという考え方がありますが、意見を述べる際には責任をともなうという考え方から見れば、両者の考え方は一致します。


[本文]

アートディレクターの佐藤可士和さんが、ダイヤモンドオンラインに、「どんな立場の人でも『否定]するなら『代案』を出せ」という主旨の寄稿をしていました。「打ち合わせの空気を不穏にし、議論を前に進めることを妨げる『否定的な意見』も、善意で行動することを前提にしていけば、前向きな意見に変えていくことができます。それは、否定をするのであれば、代案を出すということ、なぜなら、打ち合わせの場は、みんなで作っていく場だからです」私も、佐藤さんの意見には賛成です。議論は建設的でなければならないし、そうするためには、代案のともなわない反対意見を排除しなければならないと思います。

一方で、アル株式会社CEOの古川健介さんは、講談社のWebPageに、「『批判をするなら代案を出せ』は面倒な人への対処ツールにすぎないので、ルールのように扱わないほうがいい」という主旨の寄稿をしています。確かに、古川さんの意見にも一理あると、私は思います。なぜなら、古川さんのご指摘のように、横車を押そうとする人は、「対案を出す」という条件を、反対意見を封じるために悪用する可能性があるからです。しかし、佐藤さんの意見も、古川さんの意見も、議論を建設的なものにしようという点では一致していると思います。

さらに、私は、「代案のない反対意見」であっても、「提案者の提案を実施しないことを提案する」に置き換えれば、代案を出していると解釈できると思います。そう考えれば、佐藤さんと古川さんの主張は一致すると思います。そして、私は、本当に批判されなければならないことは、「提案したり、反対したりはするけれど、そのことへの責任もとらない」ということだと思います。佐藤さんのいう、「批判するときには代案も出すべき」という真の意味は、「無責任な批判は避けなければならない」という意味だと思います。

また、古川さんのいう「意見を述べるときに代案を出すことをルールにしてはいけない」という真の意味も、「無責任な提案を否定されないようないようにするために、代案を出せということをルールにしてはいけない」ということだと思います。すなわち、議論を建設的なものにするためには、参加者の主張には責任という裏付けが前提になるということだと、私は考えています。端的に述べれば、当然のことですが、「自分の責任を逃れのための議論をすることは建設的にならない」ということでしょう。

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あえて矛盾のある職場に身を置く

[要旨]

厳しい職場環境の中では、上司から矛盾した要求を受けることがあるが、それは、矛盾を受け止めて乗り越えることができるようになるための鍛錬の機会でもあるので、起業家を目指す方は、あえて、矛盾したことを要求される環境に身をおくことも、成長の機会になると考えられます。


[本文]

かつて、Yahoo!BBに勤務していた、須田仁之さんの東洋経済オンラインへの寄稿を読みました。要旨は、Yahoo!BB起ち上げのときに、プロジェクトを成功させるために、須田さんは1日15時間働き続けていたが、それに対して仕事の量はあまりにも多く、プロジェクトは実現しそうにもなかった。そのような中、孫正義社長からは、「のろのろ仕事をしていてはだめだ」と怒鳴られた。

このように、職場においては上司から矛盾した指示をされることはあるが、人は本能で居心地のよいところを好む。したがって、厳しい環境におかれると、人は、いま置かれているところの矛盾したことにフォーカスしてしうまいがちである。しかし、あえて矛盾のある環境に居ることで、厳しい環境への対応力を鍛えることができる、というものです。

私も、かつて、銀行に勤務していた時、長時間労働で多くの仕事をこなさなければならなかったので、須田さんがYahoo!BBに勤務していた時のように、矛盾を感じながら仕事をしていました。その時の思いはこれからもしたくないし、他の人にも同じような思いをさせたいとも思いません。

ただ、同じような経験をしながら、須田さんは、それが自分を鍛えることになったと受け止めているところに、私と大きな違いがあると、感じました。確かに、私も長時間労働の中で、上司から不可能に近い要求をされることは嫌でしたが、そのおかげで、結果として忍耐力を身に着けたことは確かです。その一方で、「自分は、無理なことを要求されたから、他人には無理な要求はしないようにしよう」と考えています。

私は、須田さんのような考え方が、すべて正しいとは思いませんが、須田さんの指摘しているように、人は矛盾のないところ、すなわち、ストレスを感じないところに、本能的に身を移そうとします。すなわち、そのことは、その人が変化できるきっかけを減らすことにもなるということも事実だと思います。「若い時の苦労は買ってでもせよ」という格言がありますが、それに通じるものだと思います。

繰り返しになりますが、私は、部下に対して矛盾する要求はしない方がよいと考えていますが、これから起業して、将来、事業を大きくしようと考えている方は、さまざまな矛盾を乗り越えることになると思います。そうであれば、起業の前に、須田さんの経験したように、あえて、矛盾だらけの環境に身を置くこともよいのではないかということを、須田さんの記事を読んで感じました。

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新内閣での金融行政

[要旨]

コロナ禍で、地方銀行の収益体質の先細りが見込まれることから、これから、金融庁は、地方銀行同士の合併等をさらに促そうとするでしょう。


[本文]

先日、菅義偉官房長官が、新たな総理大臣に就任してから、地方銀行への改革圧力が強まるのではないかという報道が、何件か見られるようになりました。しかし、私は、これは、前内閣からの方針変更ではないと考えています。たまたま、内閣が変わった時期が、コロナ対策関連融資の申し込みが落ち着きつつある時期だったことから、地方銀行に対し、従前からの方針に基づいて、収益体質の改善を促そうとしているのだと思います。

むしろ、現在はコロナ関連融資で手元資金が潤沢で事業が継続できている会社も、これから業績を回復できずにいると、手元資金が底をつくにつれてそれが表面化し、融資をしている銀行も貸倒費用が発生し、業績をさらに悪化させることになりかねません。そうであれば、なおさら、地方銀行の改革は早く進めることが望ましいでしょう。

しかも、地方銀行同士の統合・合併を、独占禁止法の適用除外とする特例法が5月に成立し、11月に施行(10年間の時限立法)される予定なので、それに合わせて、合併等を渋っている銀行の背中を押そうとする思惑があるのかもしれません。すなわち、コロナ禍は、銀行にとっても逆風であるわけですが、それがさらに、収益体質の改革をさらに迫られる要因になっています。

菅首相は、デジタル庁を創設しようとしていたり、「縦割り110番」をつくったりして、改革には前向きな人のようです。その勢いで、金融機関に対しても改革を迫ることになったとしても、不思議ではないかもしれません。

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融資条件と銀行からの支援

[要旨]

融資利率は、融資を受ける側からみて低い方がよいですが、過剰に低くしてしまうことは、自社に万一のことがあったとき、銀行からの支援を受けにくくしてしまうこともあるので、バランスの取れた取引を意識することが大切です。


[本文]

ひとつの例ですが、1,000万円の融資の利率を、0.1%引き下げられたときに減少する、支払い利息額は、年間で1万円です。では、銀行と交渉をして、1万円の費用を減少させることが妥当かどうかということですが、必ずしも、妥当とは限らないと私は考えています。経営者としては、融資利率は低い方がよいにこしたことはありません。

特に、割合としては多くありませんが、融資利率にシビアな経営者の方も少なくなく、そのような方は、銀行に対して、強く融資利率の引き下げを要求します。このような方に対して、銀行としては、他の銀行との競合上、採算に合う利率まで引き下げに応じるでしょう。

ただ、採算ぎりぎりの取引の融資相手は、銀行から見て取引のうまみも少ないので、銀行が取引先を選別しようとするときは、優先的に、取引を解消されることになるでしょう。特に、中小企業は、それまで業況が順調であっても、突発的なことがきっかで、業況が悪化することがあります。

例えば、経営者が病気になったり、主要な取引先が倒産してしまったときに、業績が傾くという例を、私はこれまでいくつか見てきました。現在、まだ終わりそうにないコロナ禍も、そのようなきっかけのひとつになるといえるでしょう。そして、銀行の融資相手の業績が悪化したとき、多くの場合は、その相手を救おうとするでしょう。

ただ、そのような支援は、銀行にとって、あまり採算がとれないものです。とはいえ、採算が取れないからという理由だけで、融資相手の支援を避けてばかりでは、銀行の使命を果たすことはできないので、銀行は可能な限りの支援を行うでしょう。しかしながら、銀行もすべての融資相手を支援するとは限らないので、そのようなときは、やはり、採算の合わない融資相手の支援を断る可能性は、必然的に高くなります。

だからといって、融資取引の条件を、必ずしも、銀行から言いなりの条件に応じる必要はありません。すなわち、バランスが大切だということです。では、そのバランスをどうとるかということですが、一概には述べることができません。もし、自社の取引状況が妥当かどうかということを知りたいというときは、融資取引の専門家に問い合わせすることをお薦めします。

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メインバンクを持つことが最優先

[要旨]

融資を受けるとき、金額や金利などの条件で取引銀行を決める経営者の方は多いと思いますが、それらだけに気をとられていると、いざというときに、メインバンクとしての役割を担ってくれる銀行を持つことができなくなるので、注意が必要です。


[本文]

先日、高い視聴率を得ているテレビドラマの、半沢直樹の第7話を視ました。その中で、国土交通大臣から、帝国航空への債権放棄を求められた銀行が、それに応じるかどうか、回答するシーンがありました。回答は、シェアの少ない銀行から順に始めたのですが、いずれも、「帝国航空のメインバンクである、開発投資銀行の方針にしたがう」というものでした。そして、最後に、開発投資銀行は、債権放棄に応じないと回答し、すべての銀行が債権放棄に応じないという回答をしたことになりました。このシーンは、よくも悪くも、日本独特の慣行である、メインバンク制度を表していると思いました。

1つの会社に複数の銀行が融資取引をしているとき、当然、銀行によって思惑は様々ですが、メインバンク以外の銀行は、メインバンクの方針にしたがうという、ちょっと変わった制度です。これは、すなわち、自社がピンチに陥ったときに、メインバンクが自社を助けるという方針を出してくれれば、ほかの銀行もそれにしたがってもらえるということです。ですから、融資取引については、特にメインバンクと緊密な関係をつくっておくことが大切です。

ちなみに、メインバンクは特定の銀行がなるものではなく、一般的に、融資取引のシェアで決まります。たとえば、A社にX銀行が2億円、Y銀行が1億円の融資をしているときは、A社の融資取引については、X銀行がメインバンクですが、B社にX銀行が5千万円、Y銀行が1億円の融資取引をしているときは、B社の融資取引については、Y銀行がメインバンクとなります。したがって、A社の融資取引については、Y銀行がX銀行の方針にしたがいますが、B社の融資取引については、X銀行がY銀行の方針にしたがいます。

また、メインバンクは、一般的には融資取引のシェアで決まると前述しましたが、そうなるとは限らないときがあります。たとえば、C社への融資額が、X銀行は5,000万円、Y銀行は6,000万円であるとき、融資シェアだけで判断すれば、Y銀行がメインバンクということになります。

しかし、X銀行はC社の最寄りの銀行であること、C社が創業した時からの取引があり、売上入金口座はずっとX銀行にあること、過去の融資取引のピーク時の融資額はX銀行が最も多いこと、不動産担保の差し入れはX銀行だけであることなど、融資取引額以外で、緊密であるという側面があるときは、X銀行がメインバンクになるということもあります。

ここまでメインバンクについて説明して来ましたが、なぜ、それを説明したかというと、複数の銀行から融資を受けている会社が、そのうちの銀行のひとつをメインバンクと認識していたとしても、その銀行からは、その会社のメインバンクとは認識してもらえないということもあるからです。

どういうときにそういう行き違いが起きるかというと、例えば、融資シェアが大きくても、取引を開始してからの年数が短い、融資取引があったとしても、経常的に融資申し込みがあるわけではなく、1本か2本程度の融資契約しかない、経営者は融資契約のときにしか銀行担当者と顔を合わせていないといったときなどです。

これは、メインバンクを親友、サブメインバンクを面識のある知人に置き換えて考えると分かりやすいと思います。親友であれば、ある程度の無理なお願いをすることはできますが、面識があるという程度の知人に対しては、頼みごとをすることも難しいと思います。

したがって、いざというときに、自社のピンチを支える役割を担ってくれる銀行は、単に、銀行と経営者が面識があるだけというだけでは、その役割を積極的に引き受けようということにはならないでしょう。そして、メインバンクを名乗り出る銀行がいなければ、他の銀行も、その会社を支えようとはしないでしょう。

会社経営者の方の中には、できるだけ多くの金額を、できるだけ低い金利で融資してくれる銀行をありがたいと考えている方も多いと思いますが、私は、それよりももっと大切なことは、いざというときに手を差し伸べてくれる銀行、すなわち、メインバンクの役割を担ってくれる銀行を持っておくことだと思っています。

では、メインバンクをどのようにすれば持つことができるかというと、決まった方法はありませんが、まず、メインバンクになって欲しい銀行に、定期的に訪問し、自社の業況や、今後の事業方針を伝え、同時に、「貴行には弊社のメインバンクになっていただきたい」とお伝えすることでしょう。

ときどき、他の銀行からセールスを受け、金利が低いなどの理由で、その銀行から融資を受ける例はあると思います。そのようなことが、必ずしも問題であるとは限りませんが、つまみぐい的な融資契約を頻繁に繰り返していると、いざというときに、どの銀行からもメイバンクとしての役割を引き受けてもらえなくなる可能性が高くなるので、注意が必要です。

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破産後に集まった3,000万円のカンパ

[要旨]

破産した山梨県の地場スーパーやまとは、破産後も多くの支持者が現れましたが、そのような支持者が存在したのは、元経営者の小林さんの誠実さへの評価であり、経営者としては事業に失敗してしまう可能性はあるものの、そのような姿勢を持ち続けることは大切です。


[本文]

山梨県の地場スーパーやまとの元社長の、小林久さんのご著書、「続・こうして店は潰れた-地域土着スーパー『やまと』の挫折と教訓」を拝読しました。同書は、小林さんの前著、「こうして店は潰れた-地域土着スーパー『やまと』の教訓」よりも、同社が破産に至った詳細な経緯がわかります。

さらに、今回は、小林さん自身が、会社が破産した原因を自己分析し、それを第8章で明確に述べておられますので、中小企業経営者の方にも、その内容は大いに参考になると思います。一方で、私が同書を読んで、過去の自分のことを思い出しました。もちろん、私は会社を経営したことはありませんが、かつて、私が勤務していた銀行が実質破たん(国有化)したことがありました。そうはいっても、私が感じた苦しさは、小林さんの数万分の一にしか過ぎませんが、小林さんのご経験と、自分の経験を重ねながら読みました。

小林さんは、会社を破産にいたらせたことから、多くの方から批判される一方で、破産後に、3,000万円のカンパが集まるくらい、小林さんを支持する人たちもいました。そして、小林さんを批判する人たちは、やまとが破産して損害を被ったということよりも、かつて、自分たちの商売をじゃまされたという人たちのようです。これは、本にも書かれていますが、やまとが破産に至った直接的な原因は、銀行が支援を止めたからではなく、取引会社からのねたみが原因のようです。

一般的に、破産した中小企業の多くは、破産前に多くの人に迷惑をかけ、最後に力尽きて破産するという例が多いようですが、やまとの場合は、他の会社がやらないことを引き受け過ぎたことから、同業者から煙たがられていたということが仇となったということだと思います。そうでなければ、破産後に小林さんにカンパも集まりませんし、2つも本を書くこともできませんし、小林さんが日本のあちこちで講演するということもできないでしょう。

一方、私も、かつて勤めていた銀行が国有化されたとき、離れた顧客と、引き続き応援してくれる顧客に分かれました。どちらかというと、離れた顧客の方が多くいましたが、引き続き応援すると言って、私を励ましてくれた顧客の存在をありがたく思いました。もちろん、当時の銀行全体としては、結果として迷惑をかけることになってしまった顧客は少なくなかったと思います。だからといって、銀行が、すべての顧客に批判されたということではありませんでした。

そして、正直に言えば、私は、成績がよい職員ではありませんでしたが、最低限、顧客に迷惑をかけないことだけは心がけていました。(ミスをして、何度も迷惑をかけたことはありましたが…)確かに、融資をして欲しいという顧客の要望に100%応えてはいませんでしたが、少なくとも裏切られたとは思われないように努めていました。ですから、いまでも、かつての私が担当していた顧客とは顔を合わせることはできないということはありません。それだけは、ビジネスパーソンのはしくれとしての矜持としていました。

話を戻すと、ビジネスに臨んでいる以上、どうしても他人に迷惑をかけてしまうことは起きてしまいますが、故意に他人に迷惑をかけることだけは避けるべきということを、小林さんの本を読んで改めて感じました。私はこれまで、中小企業経営者の方から、「きれいごとだけでは世の中すまない」、「そんなことを言っていたら、会社がつぶれてしまう」ということを耳にしたことがあります。その気持ちも分からなくもありませんが、「おてんどうさまは見ている」という言い伝えを信じるべきだということを、小林さんの本を読んで、改めて感じました。


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業界は内部からは変えにくい

[要旨]

業界の常識は、その業界にいる人では、それを超える発想をすることはなかなか難しいものの、それを破ることができれば、新たな市場を開拓できる機会があるので、大胆な発想ができるようになるように努めることが大切です。


[本文]

私の知人で、経営コンサルタント赤沼慎太郎さんのご著書、「銀行としぶとく交渉してゼッタイ会社を潰すな」を読んだところ、意外なことが書かれていました。というのは、「資金繰を改善するには、信用保証協会保証つきの融資について、銀行から信用保証協会に対して代位弁済を依頼してもらう方法もある」というものです。これについては事実です。

一般的に、信用保証協会の保証つきの融資を、信用保証協会に代位弁済してもらうことで、これまで銀行に毎月支払っていた定例返済をしなくてすみます。もちろん、信用保証協会が代位弁済してもらった融資金相当額(求償債務)は残り、代位弁済を受けた後も、引き続き、信用保証協会にそれを支払う義務は残りますが、その支払いは、従来通りの定例返済よりも少額の金額(ケースバイケースですが、1か月ごとに1~10万円程度)を支払えばすむことが一般的です。

しかし、私だけではないと思いますが、銀行職員出身のコンサルタントは、顧問先にこのようなことは薦めることはほとんどないでしょう。というのは、やはり、銀行から見て、融資を受けている会社に対して、代位弁済を受けたという履歴をつくることは、事実上、二度と銀行と融資取引ができなくなってしまうと考えるからです。理論上、代位弁済を受けたことがある会社であっても、求償債務をすべて支払うと、再び、信用保証協会から新たな保証を受けることが可能になります。

ただし、実務上は、求償債務が残っているかどうかという事実よりも、代位弁済を受けたことがあるかどうかという経歴が問題視され、新たな保証を得ることは難しいようでした。しかし、平成18年に、求償権消滅保証という制度ができました。求償権消滅保証とは、信用保証協会の代位弁済を受けた会社に対し、求償債務を消滅させるための保証制度です。

具体的には、信用保証協会から代位弁済を受けた会社が、その後も事業を継続しながら求償債務の支払いを行っているとき、再生支援協議会等の関与によって再生計画を作成すると、それに基づき、信用保証協会が新たな保証、すなわち、求償権消滅保証を行うことで、その会社は銀行から融資を受けることができ、その融資で求償債務を消滅させることができるようになります。

もちろん、求償権消滅保証を利用した会社は、求償債務が残っているどころか、信用保証協会のお墨付きも得ているわけですから、他の銀行からも正常な相手として、通常通りに融資を受けることができるようになります。とはいえ、代位弁済を受けた会社のすべてが、求償権消滅保証を利用できるわけではありませんが、代位弁済を受けたことが、必ずしも新たな融資が受けられなくなるということではないということは明確です。

このような制度ができた経緯を私は把握していませんが、赤沼さんのような発想は、必ずしも間違いでないということは明らかであり、むしろ、求償権消滅保証を利用できるようになるまで事業改善に取り組むことで、再生の可能性も残るわけです。したがって、この例のように、業界の常識は必ずしも正しいとは限らないわけです。私自身も、既成概念にとらわれてはいけないと考えつつ、なかなか抜け出すことができないでいることを反省しています。

ちなみに、他の業界の例では、10分カットのQBハウスがあげられると思います。理美容業では、散髪の際は洗髪を外せないという常識があったようですが、QBハウスでは、その常識を破り、洗髪を省略することで、ブルーオーシャン市場を開拓したといわれています。これは言及するまでもないことですが、新たな市場は、常識を破ったところに存在するようです。

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