鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

断られた理由

先日、日報コンサルタントの中司さんのセ

ミナーを聴いてきました。


中司さんのセミナーを聴くのは初めてでは

ないのですが、1度ではすべてを理解でき

ないので、2度目、3度目でも学びを得る

ことができます。


前回聴いたセミナーでは、「営業活動で、

見込み客から契約を断られた理由を日報に

書く」ということでした。


これは、一見すると簡単なことと思われま

すが、実際にはなかなか実践されていない

ようです。


それは、人は、ネガティブなことには目を

向けたくないという心理が働くからだと私

は考えています。


「断られた理由」という、自分にとって目

を背けたいことは、思い出すことも嫌なの

に、文字にすることはもっと嫌なことで

しょう。


そこで、実際に日報を書こうとする時に、

多くの方は、ネガティブなことしか起きて

いなければ、その日に起きたことを書きた

くなくなってしまうようです。


むしろ、日報には、「きょうは契約がとれ

た」、「目標を達成した」など、うれしい

ことだけを書きたいと考えている方も少な

くありません。


私の日報コンサルティングを受けているク

ライアントにも、本当は書くべきことがた

くさんあるのに、同様の理由で「日報に書

くことがない」と悩んでいる方もいます。


しかし、「断られた理由」を分析して、改

善策を見つけることができれば、それ以降

は同様の理由で断られることはなくなって

いくでしょう。


これも、冷静に考えれば容易に理解できる

ことなのですが、前述のようにうまくいか

なかったことに目を向けることができる人

は、残念ながら少数派のようです。


ちなみに、中司さんが20代の時に、工務

店の営業マンをしていたときは、「君は若

いから、仕事を頼むことが不安だ」と、発

注を断られていたそうです。


そこで、中司さんは、髭を伸ばし、少し老

けて見えるようにしたところ、逆に、気味

悪がられてしまい、もっと受注が得られな

くなったそうです。


その次に中司さんが考えたのは、切り返し

トークで、「私たちは若いですが、急ぎの

仕事でも無理がききます」と返すようにし

たところ、受注が得られるようになったと

いうことでした。


今回の中司さんの例は単純な事例ですが、

基本的には改善策を考えることをしなけれ

ば、事業はいつまで経ってもよくなりませ

ん。


私はこれまで、PDCAが大切とお伝えし

てきましたが、Check(検証、または

振り返り)を実践する人が少ないことを、

残念に感じていました。


でも、自分が断られた理由は、決してネガ

ティブなことではなく、改善のヒント、す

なわち、宝の山と考えれば、断られた理由

を日報に書くことができるようになると思

います。

 

 

 

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組織の自己目的化

最近、かんぽ生命が不適切な方法で保険契

約をしていたことが分かりました。


顧客をあざむくことは言語道断であり、こ

のことについてここで議論する必要はあり

ません。


ただ、かんぽ生命の不適切な契約は、やは

り不適切な融資を実行していた商工中金

重なって見える部分があり、どうしてこの

ようなことが重なって起きるのかというこ

とが気になったので、ここで私の考えを述

べてみたいと思いました。


かんぽ生命や商工中金などの政府系金融機

関は、民間金融機関でさえ顧客獲得に苦心

している時代にあっては、その役割を終え

つつあり、縮小、解体することが本筋だと

思います。


そうはいっても、直ちになくすことは現実

的ではないかもしれませんが、もし、本当

に必要とされているのであれば、ルールを

破ってまで利益を得ようとはしていないは

ずです。


すなわち、今回のルール違反は、自ら役割

を終えていることを証明しているようなも

のです。


ところが、政府系金融機関に対して行われ

ていることは、縮小、解体ではなく、基本

的には民営化だけであり、民営化しさえす

れば事業を継続させられるとは言い切れな

いでしょう。


したがって、株式会社化された両社は、な

んとか利益を得なければ、自分たちの存在

意義が問われるとの焦りもあり、無理な営

業活動を行った結果、ルール違反をしたと

いうことになったのだと思います。


このような、政府系金融機関の現在の状況

は、組織の自己目的化(組織が維持される

ことが目的となること)として、かつてか

ら指摘されています。


私も、政府系金融機関は、かつては必要と

されていたと思いますが、現在のように競

争が自由化された時代では、その役割は終

わりつつあります。


そこで、前述の通り、本来は、縮小、解体

すべきところを、政治的要因で組織が存続

されることになったのでしょう。


その組織の自己目的化が、ルール違反を誘

引し、利用者に迷惑がかかってしまう結果

となったことも、前述の通りです。


このようなことが起きないようにするには

どうすればよいのかということは、別の機

会に述べたいと思いますが、民間会社でも

同様のことが起きている例を見ることがあ

ります。


少なくとも、経営者の方は、顧客(市場)

があって自社があるという考えを持ち続け

なければ、逆に、自社の価値をますます低

くしてしまうことになります。

 

 

 

 

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鉄道事業以外で99%を稼ぐ鉄道グループ

先日、ダイヤモンドに載っていた、静岡県

の鉄道会社の遠州鉄道と静岡鉄道のグルー

プに関する記事を読みました。


(ご参考→ https://bit.ly/2JGPXwB


タイトルからも分かるとおり、両グループ

内での鉄道事業の売上は1%未満ですが、

それは地域の人たちのニーズを的確にとら

えているということであり、すばらしいこ

とだと思います。


ちなみに、マーケティングマイオピア(近

視眼的経営)によって事業が失敗した事例

に、しばしば、米国の鉄道会社が挙げられ

ます。


すなわち、かつての米国の鉄道会社は、自

社の顧客は鉄道に乗ろうとして自社を利用

していると考えていたけれど、実際は、移

動手段として鉄道を利用していたので、そ

の後、普及してきた自動車をライバルとは

考えなかったため、顧客を失うことになっ

たというものです。


一方で、前述の2社は、鉄道会社でありな

がら、お手本になる例として紹介されてい

るところが面白いと感じました。


ところで、このマーケティングマイオピア

に陥らないようにすることは、簡単なよう

で、なかなか難しいようです。


例えば、かつて、カラオケ業界の大手だっ

シダックスは、昨年、カラオケ事業から

撤退をしています。


同社は、カラオケ事業を食事や飲み物を提

供する事業ととらえていたことから、ライ

バル会社が、1人だけでカラオケを楽しみ

たいなどのニーズを取り込んでいるうちに

同社の顧客を奪われたことが、撤退の主な

原因のようです。


かといって、ユニクロが野菜の販売を行お

うとして失敗した例もあるように、必ずし

も、異なる事業に手を広げればいいという

ことにもならないようです。


ですから、業績をのばす会社は、どれだけ

的確に顧客のニーズをつかめるかにかかっ

ているということを、冒頭で紹介した記事

を読んで感じました。


ちなみに、私の近所にある中小企業にも、

味噌製造→農業用品販売→ガソリン販売→

携帯電話販売と、時代のニーズに合わせて

事業を変えてきている会社があります。


こういった柔軟さは、地方にいても事業を

継続させるために大切であり、そして、事

業が変わっても、しっかりとそれに対応で

きる組織づくりも、会社の強さの要因だと

思います。

 

 

 

 

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運転資金のための融資の資金追跡

銀行が融資する運転資金は、設備導入のた

めの融資とは異なり、直接の資金追跡は行

いません。


そのため、ある意味、使途自由の融資とい

うことになります。


とはいえ、何にでも使っていいのかという

と、やはり、悪質な例は約定違反と判断さ

れる可能性があります。


融資したお金を直接に回していないとして

も、経営者が会社のお金を個人的な支出に

あてたり、会社の名義であっても株式投資

などにお金をあてたとき、融資を受けるこ

とができなかったらそれを支払うことがで

きなかったと判断される場合は、銀行から

約定違反と判断されてしまいます。


これらのような例は意図的なものですが、

あまり意図していないうちに違反ではない

かと思われてしまうことをしている会社も

あります。


これは、利益があまり得られないときに起

こるもので、手もとのお金が足りないとの

理由で運転資金としての融資を受けたもの

の、実質的には、過去に設備導入のために

受けた融資の毎月の返済代金をまかなうた

めに新たな融資を受けているという状態に

なってしまうことがあります。


すなわち、設備導入のための融資の返済代

金の原資は利益であるのに、利益がでない

ために、新たな融資を受けて既存の融資の

返済をするということが起きるということ

です。


これはやや専門的なことなのですが、銀行

は融資相手から受け取った決算書から資金

運用表を作り、融資相手がそのような状態

になっているかどうかということを把握し

ています。


(実際には、資金運用表を作成するまでも

なく、貸借対照表を見れば、おおよその会

社の資金調達と運用の状況を把握すること

ができます。


なお、資金運用表については、拙著、「図

解でわかる小さな会社の経営に活かす会計

いちばん最初に読む本」に詳しく解説して

ありますので、ご関心のある方は、同書を

お読みいただけると幸いです。

http://amzn.to/1M3mszZ


ただ、融資相手の会社にこのようなことが

あったとしても、銀行は直ちに問題として

は取り上げずに、長期運転資金としての融

資を薦めたりして、資金繰の安定化を図る

ように促していくでしょう。


ここまで、やや、抽象的なことを述べてき

ましたが、銀行は、運転資金としての融資

については、直接的な資金追跡はしないも

のの、事後的に、どのように使われている

かということは見ている、すなわち、間接

的に資金追跡をしているということをお伝

えしようとしたものです。


これまでの私の中小企業をお手伝いしてき

た経験からは、中小企業経営者の方の多く

は、融資を受けるときに、銀行から細かい

ことをきかれることが面倒で、「運転資金

として融資を受けたい」と申し込みをする

ことが多いと思います。


でも、銀行は、融資したお金がどう使われ

ているかということは、口には出さなくて

も、だいたいは把握しています。


ただし、今回の記事の結論はこのことでは

なく、銀行が安心して融資できる会社とい

うのは、融資の申し込み理由と実際の使い

途が同じ会社ということです。


融資申し込みを受けた時に、経営者の方の

説明と決算書の分析結果に食い違いがある

と、銀行はそのことをいぶかしいと考え、

融資の判断に悪い影響が出てしまいます。


もちろん、銀行を故意にあざむこうとした

場合は、銀行からの信用を失うことは当然

であり、このようなことは行ってはなりま

せん。


少なくとも、説明が面倒だからという理由

で、「運転資金が足りません」というよう

な安易な説明だけで融資の申し込みをする

ことは避けるべきです。


このようなことを繰り返していると、本当

に必要な融資を受けるための妨げになりま

す。


したがって、面倒がらずに、きちんと自社

の財務状況について分析をすることが、銀

行からの信頼を得ることになり、ひいては

資金調達を安定化させることになります。

 

 

 

 

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設備導入のための融資の資金追跡

以前、設備導入のための融資を受けたとき

の、銀行の資金追跡について述べたことが

ありました。


(ご参考→ https://bit.ly/2G9wtja


その際は、銀行は、融資実行直後に、その

融資金を入金した口座から、設備代金を送

金することが、設備導入のための融資の条

件になっているということについて述べま

した。


(実際は、融資契約書を書いてもらうとき

に、設備代金の送金依頼書も一緒に提出さ

せ、融資金の入金と設備代金の送金が一連

の処理として行われます)


私は、そこまでしなくても、後付けで設備

を購入した相手の発行した領収書を提出し

てもらえればいいのではないかとも思うの

ですが、ある意味、前述のような処理は、

銀行の慣例になっており、その条件は今後

も変わることはないでしょう。


ただ、そのような銀行の資金追跡にも限界

はあります。


融資を受ける会社と、設備を販売する会社

が、あらかじめ打ち合わせをしておき、融

資金が設備を販売する会社に送金されてき

ても、実際に設備を販売せずに、設備を販

売する会社が、いくばくかのリベートを受

け取った残りを、融資を受けた会社に戻す

といった、架空の販売契約によって銀行を

あざむくことができます。


私が銀行に勤務していた時は、むしろ、こ

ちらの確認の方が大切と考え、時間があれ

ば、新たな設備が実際に会社に納品されて

いるということを事後的に確認するように

努めていました。


また、設備を販売する会社は巻き込まず、

融資を受ける会社が、いったん設備を購入

し、それほどの時間が経たないうちに、そ

の設備を転売して銀行をあざむくことも可

能です。


そういったことが行われたかどうかを銀行

が確認するには、やはり、これも事後的に

なりますが、決算書に記載されている設備

の明細を確認します。


ここまで書いてきたことは、融資直後の送

金は、ある意味、銀行が注意義務を果たし

ていることをアピールするという性格で

行っている面があり、本当の資金追跡は、

事後的にしか行うことができないというこ

とです。


そこで、銀行が設備導入のための融資の承

認を検討する際は、融資する相手が、銀行

をあざむく可能性についても考慮していま

す。


とはいえ、融資はお金を貸すことですか

ら、もともと信用できない相手には融資を

行うことはできないのですが、それでも、

普段から融資相手の経営者と接していて、

正直な人であるか、それとも、口はうまい

けれど腹の中では何を考えているかよくわ

からない人かというような要素は、融資判

断に迷うときに大きく影響してきます。

 

 

 

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経済のゼロ成長の地方銀行に与える影響

先日、久留米大学商学部教授の塚崎公義さ

んが、ダイヤモンドに寄稿した「地銀を過

去最大の苦境に追い込んだ2つの原因」と

いう記事を読みました。


(ご参考→ https://bit.ly/2xJqzAG


これまで、多くの報道機関は、地方銀行

収益悪化に関して、「低金利による収入減

少」とか、「目利き能力の不足による消極

的な融資姿勢」といった、見当違いな報道

ばかりしてきましたが、塚崎教授のご指摘

は、正確に地方銀行の現状を述べておられ

ると思います。


塚崎教授によれば、地方銀行の収益悪化の

原因のひとつは、日本経済がゼロ成長であ

ると、新たな運転資金の需要はなく、設備

資金は返済が進むのみで、銀行の融資残高

が減ることになる、ふたつめは、一時的に

倒産件数が少ない中で、信用力に見合った

金利よりも低い金利で融資をしてしまって

いるということです。


これらは、ひとことで言えば、銀行にとっ

ての「パイ」が小さくなっているというこ

とです。


一部には、銀行がコンサルティング機能を

発揮して、融資相手の資金需要を増やすこ

とで、融資を伸ばすことができるという方

法を主張する人もいます。


この考え方が必ずしも間違っているわけで

はないと思いますが、銀行がコンサルティ

ング機能を発揮して資金需要を増やすこと

ができたとしても、銀行全体の収益構造を

変えるほどの資金需要は、現実的には増や

すことは不可能でしょう。


仮に、それができるのであれば、とっくに

日本の経済全体が回復しているでしょう。


ふたつめは、銀行は融資相手の会社からコ

ンサルティング報酬を受け取ることが禁止

されており、「コンサルティング機能」を

発揮するというのは、コストの面から融資

相手に助言をする程度の支援に留まってし

まいます。


金融庁も、銀行が融資相手のコンサルティ

ングを行うべきと考えているのであれば、

銀行がコンサルティング報酬を受け取るこ

とを認めるべきでしょう。


今回の記事の結論は、経済活動が成長がし

ていない中では、資金需要も、単に、伸び

ないだけではなく、減ることになってしま

うので、銀行の経営環境は、逆風の中にあ

る状態だということです。


したがって、日を追って、銀行の合併・統

合に拍車がかかっていくことになるでしょ

う。

  

 

 

 

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データの重要性

先日、日経ビジネスに、東京都町田市にあ

家電販売店の「でんかのヤマグチ」に関

する記事が載っていました。


(ご参考→ https://bit.ly/2JBsg8T


記事の概要は、昨年の猛暑のような時は、

家電販売店の中には設置工事が追い付かな

いことから、販売を断ったところもあった

が、でんかのヤマグチではそのようなこと

は起きなかった。


それは、同社のエアコンの販売台数実績を

あらかじめ調べておき、7月がピークで、

年間販売台数の約20%を占めているとい

うことが分かっていたからだ。


そこで、過去の実績の範囲であれば、販売

が可能であることがあらかじめ分かる上

に、ピークを迎える前の6月に早めに販売

を促す対応も可能になる。


このように、データに基づいて対策をとる

とで、経営者は不安を解消することができ

る、というものです。


このことも至極当然のことなのですが、私

コンサルティングの経験から、事業活動

に関するデータを収集している中小企業は

少ないと感じています。


データの収集は、本来は、事業を始めると

きにその仕組みを作ることが望ましいので

すが、多くの場合、事業そのものを始める

ことだけで手がいっぱいになり、データ収

集の仕組み作りまでは手が回らないことが

多いようです。


さらに、事業が始まってしまえば、後から

仕組みを作ることが、より困難になってき

てしまうようです。


そこで、でんかのヤマグチのような例は、

珍しいケースとなるのでしょう。


ちなみに、私のコンサルティングメニュー

のひとつである、日報コンサルティング

は、データの収集も行い、事業改善に活用

している例がたくさんあり、データ収集の

仕組作りとしても活用できます。


ところで、先日、中小企業のキャッシュレ

ス化のための手法を教えてもらうために、

クレディセゾンの方とお話をしてきたので

すが、その際、電子決済サービスのPay

Payについての話題になりました。


PayPayは、現在、加盟店からは手数

料は受け取っていないばかりか、利用者に

は3%の還元をしている。


これは、同社が後発であるために、利用者

を獲得したいという思惑によるものと考え

られる面もあるが、利用者の買い物に関す

るデータを多く収集したいという意図もあ

るようだ、ということでした。


これまでは、POSレジなど、データを収

集する仕組みはあったものの、データの分

析はあまり活発ではありませんでした。


しかし、人工知能の普及によって、データ

の分析がこれから活発になり、データ分析

の結果そのものが重要な価値を占めるよう

になってきているということを改めて感じ

ました。


私はこれまで、これからの事業の優劣は、

仕組作りで決まると述べてきましたが、こ

の、データの収集や活用も、まさに仕組み

のひとつと言えます。


繰り返しになりますが、事業の差別化をす

るためには、単に、製品を作る、商品を売

る、サービスを提供するということだけで

はなく、データをどうやって収集し、活用

するかまで活動の対象を広げなければなら

ないでしょう。

 

 

 

 

 

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