鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

売上が拡大するとリスクも増加する

[要旨]

事業を発展させようとするとき、多くの経営者の方は、売上を増やすことに気を取られてしまいがちです。しかし、売上が増えると、与信リスク、在庫リスクも増加します。これらのリスクを避けることはできないので、売上を増やすときは、あわせてリスクの管理も行い、バランスの取れた事業拡大を図ることが大切です。


[本文]

今回も、前回に引き続き、山田修さんらのご著書、「プロフェッショナルリーダーの教科書」を読んで、私が気づいたことについてご紹介したいと思います。前回、リスクのないビジネスはなく、リスクにうまく対処することが利益を得ることにつながるということを書きましたが、同書の執筆陣の1人である、経営コンサルタントの福田秀人さんは、そのひとつの例として、与信管理と在庫管理について、同書で述べておられます。

「(福田さんが、生活関連消費財を扱う、中堅商社のA社の経営に携わっていたとき)私は、情報処理システムを入れ替え、販売・物流機能を強化し、営業活動の効率化を推進する一方で、営業活動の適否のチェック、それに、与信管理や在庫管理などの各種管理を徹底的に強化するなど、売上の伸びを抑える役回りを演じました。つぶれない会社にするために、必要なシステムの機能については、幹部やシステムエンジニアたちと頻繁に議論したために、高度なリスク管理機能が満載されました。その全容は明かせませんが、初歩的なことでは、販売先の売掛金額と受注金額の合計額が、与信枠を1円でも超せば、コンピュータが受注入力をはねつけました。

商品の発注に際しては、完売予定期日を入力させ、その期日を過ぎた在庫の品目と数量、金額を、数々の分析データ付きで出力するようにしました。それをもとに、売上不振商品の早期処分を推進したのです。これは、トップの意思を汲んだ措置ですが、思惑どおりに売れない商品の在庫増の恐ろしさを痛感しました」会社の業績をあげるには、まず、売上を伸ばすことだと考える方がほとんどではないでしょうか?確かに、売上を増やすことが基本なのですが、その一方で、売上を増やすと、与信上のリスクや、不良在庫を抱えるリスクも増えて行きます。

そのリスクが増えることは、ある意味、当然なのですが、問題なのは、経営者が、売上を増やすことだけに気を取られ、与信リスク、在庫リスクに気づかずに、突然、黒字倒産に至ってしまったり、売上で得られた利益以上に、売掛金の貸倒や、棚卸資産評価損を計上することになってしまったりすることです。したがって、売上だけに気を取られず、冷静に、リスクも管理することが必要です。これについては、当たり前のことなのですが、売上だけに気を取られる方が多いと、私は感じていますので、リスク管理にも注力して、バランスの取れた事業拡大を目指すことが大切と言えるでしょう。

2022/7/7 No.2031

 

リスクのないビジネスはない

[要旨]

ビジネスにはリスクがともないますが、中小企業経営者の方の中には、自社のビジネスにはリスクがないと考え、リスクへの備えをしない方も少なくありません。そこで、ビジネスにはリスクがあるから儲けることができると考え、事業活動を行うにあたっては、きちんとリスクへの対応を行うことが大切です。


[本文]

今回も、前回に引き続き、山田修さんらのご著書、「プロフェッショナルリーダーの教科書」を読んで、私が気づいたことについてご紹介したいと思います。同書の執筆陣の1人である、経営コンサルタントの福田秀人さんは、かつて、生活関連消費財を扱う中堅商社のA社の経営に携わっておられましたが、本の中で、同社社長のことばをご紹介しておられます。

「(1)商売は、厳しくつらいものであある、楽して儲かる話にのれば、以後、楽して儲けることばかり考えてしまい、まともな商売ができなくなり、会社をつぶす。(2)リスクをとらなければ、イニシアティブをとれない、ビジネスでイニシアティブがとれないことほど、危険なことはない。(3)リスクのないビジネスはない、リスクがないのは、リスクに気づいていないだけ、リスクをはっきりさせて、リスクにチャレンジせよ」

この社長のことばを理解する方もたくさんいると思うのですが、私が、これまで、中小企業の事業改善のお手伝いをしてきた経験から、このことばを理解していない方も少なくないと思っています。というのは、「リスクは避けることが可能である、だから、リスクを避けて事業活動を行なえばよい」という考え方をしている方もいるということです。私は、これは、前提が誤っていると思っています。

例えば、「自社の事業はリスクはない」と思っている経営者の方は、月次試算表で、月ごとの収支状況を確認しません。そして、できあがった決算書を見て、初めて自社の収支状況が黒字なのか、赤字なのかを把握します。でも、事業にリスクがあると考えている経営者の方は、月次で自社の収支状況を把握し、赤字であったり、黒字であっても計画が達成できていなかったりしたときは、すぐに何らかの対策を講じます。また、改善が不可能と判断すれば、赤字額が少ないうちに撤退できます。

このようなきめ細かい事業管理をする経営者の方は、ビジネスにリスクがある、そして、リスクにうまく対処すれことが利益を得ることであると考えているからだと思います。すなわち、「ビジネスを成功させること=リスクにうまく対処できること」だと、私も考えています。繰り返しになりますが、経営者の方が、リスクは避けられるのだから、リスクのない事業を選んで成行で事業を行っていればよいと考えてると、利益は得られなくなるのではないでしょうか?

2022/7/6 No.2030

 

人を人として見るシンプルな接し方

[要旨]

会社の中では、部下や同僚を、会社の中だけでの関係、すなわち、公式組織だけの関係で接してしまうと、組織活動がぎこちなくなってしまいます。人は、職場に所属する前に、感情をもった生身の人間であるので、公式組織としてだけではなく、人間的な関係を深めることが、特にリーダーにとっては大切です。


[本文]

今回も、前回に引き続き、山田修さんらのご著書、「プロフェッショナルリーダーの教科書」を読んで、私が気づいたことについてご紹介したいと思います。同書の執筆陣の1人である、経営プロコーチの池本克之さんは、「人を人として見る社風を作ることが大切だ」と述べておられます。「人は誰でも、向上心があり、楽しい、うれしいと感じます。そして、苦しんだり、怒ったり、悲しんだりもします。まず、『他の人も自分と同じ人なんだ』という感覚をもつことが大切です。

これは誰もが心の中にもっている感覚ですが、現実には、立場や経験が邪魔をして、人を人として見るというシンプルで基本的なことができていないことが、多々、あるのです。例えば(中略)、自分にとってこの人がいると不都合だ、嫌なやつだな、邪魔なやつだな、などと思っていませんか?その人のことを悪く言っているときは、その人のことを人として見ていないのです。(中略)

また、人間関係は対立するだけでなく、なあなあの関係になっているのも問題です。(中略)会社では上司と部下でも、仕事が終わると、友人として、毎晩、飲みに行っている関係で考えてみましょう。それ自体は別に構わないのですが、他の社員の目には、『どんな提案をしても、結局は、あの2人が飲んでいるときに(会社の重要な方針を)決めてしまうので、何を言っても無駄だ』と映ってしまいます」(103ページ)

会社組織を含めた組織には、公式組織と非公式組織があることは、よく知られています。公式組織は、いわゆる組織図にある関係で、会社のなかで、何部の何課に所属しているかという会社と個人の関係や、部長は課長の上司であり、係長は課長の部下であるという関係です。そして、職場を離れたとき、上司や部下の関係ではなく、仲の良い人同士として飲みにいったり、休日にいっしょにスポーツをしたりする関係は、非公式組織です。

この、非公式組織は、公式組織の中で、必ずできてしまうもので、公式組織に対してよい影響も与えることもあるし、悪い影響を与えることもあります。したがって、リーダーは、公式組織がうまく機能するよう、非公式組織を活用していくスキルが求められます。ここまでは少し理屈っぽく書きましたが、これを端的に述べれば、職場の人間関係をよくする必要があるということです。

池本さんが「人を人として見ていない」と指摘するのは、職場で、部下や同僚を、公式組織のみの関係でしかみていないということなのでしょう。でも、人は、会社に所属する前に、感情をもった人間なので、公式組織の立場だけで接していれば、組織活動はぎこちないものになります。このことは、池本さんもご指摘しておられるように、あまり意識されていないことも少なくないようなので、特に、リーダーは注意が必要です。

2022/7/5 No.2029

 

共通のフレーズで判断基準を明確にする

[要旨]

「それはお客さまのためになっていますか?」などの「共通のフレーズ」をつくることで、会社内の判断基準が明確になり、事業活動が迅速化します。このことは、顧客からの支持を得ることにつながり競争力が高まります。ただし、これが機能するようにするためには、権限委譲をしたり、従業員の習熟度を高めたりするなどの、体制構築が必要になります。


[本文]

今回も、前回に引き続き、山田修さんらのご著書、「プロフェッショナルリーダーの教科書」を読んで、私が気づいたことについてご紹介したいと思います。経営プロコーチの池本克之さんは、会社内で判断基準を明確にすることをお薦めしておられます。「目標と目的を決めたら、次は、『共通のフレーズ』が必要になります。これがあると、自分たちの判断基準を1つにできるのです。

たとえば、通販でお客さまから問い合わせがあり、電話を受けた社員が何かしらの判断を求められる場面を考えてみます。私は、オペレーターに対しては、ただ1つ、『それはお客さまのためになっていますか?』という判断基準を与えていました。会社の判断基準が1つであると、その場で誰が答えても同じ答えになります。しかし、そこが曖昧で、『ちょっとわからないので、上司にきいて、折り返し電話します』という対応をしていれば、お客さまがどんどん逃げてしまう。(中略)

私が社長をしていたときには、いかにスピードを上げても、朝一でかかってきた電話のクレームが、私のところに届くのは昼過ぎです。(中略)『お客さまからこんなことで困っていますとの電話がありましたが、代わりの商品をお届けしてもいいでしょうか?』と、社長が訊かれても、それはいいに決まっています。だったら、電話を受けたその人が、『すぐ送ります』と答えたほうがずっといい」(100ページ)

この池本さんのご指摘は、ほとんどの方がご賛同されると思いますが、頭で考えるほど実践することは容易ではないようです。その原因の1つは、経営者の方が、会社のことは自分で決めたいと考えたり、また、部下が間違った判断することを恐れたりするからでしょう。もう1つは、部下が、自ら判断することを避けようとすることです。これは、判断することは責任をともなうので、その責任を負いたくないと考えるからです。

したがって、「共通のフレーズをつくって判断基準を明確にする」だけでは、判断基準を明確にする効果を得ることはできません。では、どうすれば、経営者が部下に権限を委譲したり、部下が能動的に判断を行なえるようになるのかということについての説明は割愛しますが、そこに組織づくりの難しさがあるのだと思います。しかし、それを実践できれば強い組織となり、ライバルとの競合に優位に立つことができるようになります。そして、それを実現できる能力が、経営者に問われるものだと思います。

2022/7/4 No.2028

 

株主総会に代わる『社員総会』の薦め

[要旨]

経営プロコーチの池本克之さんは、株主総会と同様に、従業員向けの方針伝達会議である、「社員総会」を開催することをお薦めしておられます。このような会議を開くことで、経営者は、自分の活動に関してアカウンタビリティを意識することになり、日ごろの活動が、より引き締まったものになります。


[本文]

今回も、前回に引き続き、山田修さんらのご著書、「プロフェッショナルリーダーの教科書」を読んで、私が気づいたことについてご紹介したいと思います。同書には、経営プロコーチの池本克之さんもご執筆されておられます。「私は、リーダーは、『自分の夢に他人を巻き込める人』だと思います。優れた万バーを育て、成長し続けられる仕組みをデザインできる人のことですが、これは(中略)「リーダーシップ論」にも共通するものでしょう。

例えば、みなさんの会社では『社員総会』を開催しておられますか?株主総会の『株主』を『社員』に置き換えて開催するのですが、私が実際にやっていたのは、こんな内容でした。(1)過去四半期の結果をきちんと社員に知らせて、次の四半期に何をやるのか、社長が自らプレゼンテーションする。(2)過去の3か月間の功労者(活躍した人)を表彰する。

(3)『会社全体として何がしたいのか』という長期的なビジョンを確認する。(4)開催日を決めたら、全員の仕事を終わらせ、電気を全部落とすくらいの勢いで集合させる。時間的に無理やりでもやる、仕事がどうのこうのと言わず、3か月前からこの日にやると決まっているのだから、いったん、全員を集めて開始する。こうした約束ごとをきちんと守っていたときの方が、よい結果が生まれました」

このような社内での方針伝達会議については、「何となくよさそうだということは分かるけれど、業績向上との直接的な因果関係が明確でないから、果たして実施する意味が本当にあるのか」と疑問を感じる方も少なくないと思います。でも、池本さんと同様に、私も、このような社員総会の開催は、効果はあると、経験的に感じています。そのひとつは、経営者の方がアカウンタビリティを意識するからだと思います。

3か月ごと(1年ごとも同様と思います)に、自社の状況を従業員に向けて説明するからには、社長の日ごろの言動や行動は、きちんと従業員に説明できるかどうかを意識することになり、成行や思い付きで活動するということはなくなると思います。ただ、日ごろから説明責任を意識ことは、経営者の方にとっては窮屈に感じるかもしれません。でも、その窮屈さは、経営者としての責任のひとつだと思います。単に窮屈になったと考えずに、より適切な活動をするための、心地よいプレッシャーと受け止めるべきではないかと思います。

2022/7/3 No.2027

 

『経営ごっこ』では会社を継続できない

[要旨]

会社を設立すれば、容易に経営者に就くことが可能ですが、その一方で、5年以内に8割の会社がなくなってしまうと言われています。その要因は、事業だけに目が向き、経営者としての原理原則を学ばずに経営者に就いてしまう方が多いからのようです。


[本文]

今回も、前回に引き続き、山田修さんらのご著書、「プロフェッショナルリーダーの教科書」を読んで、私が気づいたことについてご紹介したいと思います。同書には、シェル石油(現、昭和シェル石油)、日本コカ・コーラジョンソン・エンド・ジョンソン、フィリップなどで要職とお務めになられた、新将命(あたらしまさみ)さんもご執筆されておられます。

「伸びつづけている会社、勝ち組企業というのは、人材育成に対して手抜きをしていません。景気が悪くって、利益が去年の半分になったときに、教育訓練費を増やすような会社です。人づくりを、コストではなく、投資として考えています。(中略)この流れのどの1つのツボをを外しても、会社は短期的にもうかることはできても、長続きはしません。(中略)会社を設立するのは簡単です。若干の資本金を集めて、何か技術をもっていて、部屋を借りて、従業員を雇えばいい。

(このように、会社を)つくるのは簡単ですが、難しいのは維持することです。設立された会社の8割が、5年以内に消え、その後、さらに5年以内に、残った2割のうちの8割が消えてしまう、8年位で90数%が海のもくずとして消えてしまいます。私から見ると、多くの若い起業家がやっているのは、経営ではなくて、『経営ごっこ』です。経営の勉強をしていない人は、経営者になる資格がないのです。原理原則を学ぶことなく、自己流で経営をやるのは、非常に危険です」(81ページ)

私自身も発展途上の身であり、「新さんがこう言っているのだから、経営者の方は、きちんと経営を学ぶべきだ」などと、上から目線で述べるような立場にはありません。ただ、「経営者に就く」ことは、新さんも述べておられるとおり、会社を設立するだけで可能です。資格試験などはないため、簡単であることは事実だと思います。そういった面があるため、組織的な活動である会社を維持することができず、「8割が5年以内に消える」のだと思います。

でも、これは、裏を返せば、「原理原則」を学べば、会社を継続することが可能であるということだと思います。「8割が5年以内に消える」のではなく、「8割が5年後も事業を続けている」状態になるためにも、若い経営者の方の多くが、新さんのようなプロ経営者の示す原理原則を学ぶことは、VUCA時代と言われる現代には、より重要だと思います。

2022/7/2 No.2026

 

『ババ』を抱えないための決断

[要旨]

会社の業績のよくない原因は、あまり利益をもたらしてくれない顧客に対して、多くのコストをかけてしまい、本来、多くのコストをかけるべき優良顧客への対応が手薄になるということがあげられます。しかし、経営者の決断力が少ないと、解消すべき顧客との取引を解消できず、業績の改善がなかなか進まないままとなります。


[本文]

経営コンサルタントの山田修さんらのご著書、「プロフェッショナルリーダーの教科書」を読みました。同書には、山田さんが、かつて、社長として経営改善に携わった、X社の事例が書かれていました。X社は、米国の製紙会社の日本法人で、缶飲料などを、複数まとめて手にかけてぶら下げて、持てるようにした紙パックを販売する事業を営んでいました。山田さんが着任する前年のX社の売上は、約40億円で、経常赤字は約22億円でした。しかし、山田さんが着任した後の半年間で、売上を前年比で20%改善し、利益も黒字になったそうです。そして、翌々年から、売上高経常利益率は8%に改善したそうです。

このような改善のために、山田さんが実施した手法は、ABC分析だそうです。X社の顧客は120社あったそうですが、これを販売額で、Aグループ5社、Bグループ25社、Cグループ90社に分けたそうです。AグループとBグループの基準は書かれていませんでしたが、Cグループは、年間販売額が1,000万円以下の会社にしたそうです。そして、山田さんは、C社には営業マンを訪問させず、すべて、電話で注文を受けるようにしたそうです。また、X社が顧客のCグループの会社の工場に置いてある機械が故障しても、X社の従業員を派遣して修理させることはせず、X社が紹介したメンテナンス会社に顧客から電話してもらい、修理代も顧客に負担してもらうようにしたそうです。

その結果、1年以内に、Cグループの顧客のうちの半分が、取引解消になったそうです。しかし、前述したとおり、この手法で、X社の業績は黒字化したそうです。ただし、業績の黒字化は、Cグループの顧客の半分との取引がなくなっただけではなく、従業員の意識改革や、Aグループの顧客への手厚い対応も要因になっているようですが、Cグループの顧客との取引解消の効果は高いことに間違いはないでしょう。とはいえ、山田さんの言うように、そんなにうまくいのかと疑問を持つ経営者の方も多いと思います。これについては、私は、劇的な効果があることまでは証明できませんが、実践するだけの価値があると考えています。

というのは、山田さんも述べておられますが、Cグループの顧客を他社に奪われるとしても、それは、顧客を失うというよりも、「(トランプの)ババ」を他社に引き受けてもらうという面もあるからです。山田さんが実践した、顧客をABCのグループに分ける手法は、有名なパレートの法則、すなわち、「売上高上位20%の顧客が、利益の80%をもたらしてくれている」という考え方によるものです。そして、これは、逆に、「得られる利益額下位20%の顧客に対し、会社の労力(コスト)の80%が割かれている」とも言えると、私は考えています。

本来は、多くの利益をもたらしている顧客に対してこそ、多くの労力を割いて、より大きな取引を得る努力をするべきところ、利益額の少ない顧客からのクレーム対応や小ロットの受注などの対応で、そちらにばかり気をとられてしまい、受動的な活動しかできなくなってしまえば、本末転倒になってしまうでしょう。ただ、もうひとつの問題は、そのような状況にうすうす気づきながら、決断力のない経営者は、「売上を減らしたくない」という大義名分を持ち出して、現状を変えようとしないことです。「ババ」を抱えないような決断力を持つことも、経営者として重要な資質だと、私は考えています。

2022/7/1 No.2025