鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

マーケットインを意識したプロダクトアウト

[要旨]

ニッチな商品は、市場全体からみれば需要は相対的に小さいものですが、中小企業から見ると1つのロットになるものもあります。したがって、需要な小さな商品は、インターネットによって受注することで、収益を得ることも可能な場合があると考えられます。


[本文]

日経ビジネスに掲載されていた、ビニール傘メーカーのホワイトローズの社長の、須藤宰さんへのインタビュー記事を読みました。この記事には、参考になる示唆に富んでいるのですが、「マーケットインを意識したプロダクトアウト」という言葉が最も印象に残りました。同社は300年前の1721年に創業し、須藤さんが10代目の社長なのだそうですが、ビニール傘を開発したのは、前社長の須藤さんのお父さんだそうです。

そのお父さんは、「高級なビニール傘を必要とする人は必ずいる」という信念を持っていたそうで、須藤さんはその信念を引き継いで、高級ビニール傘を販売しているそうです。もちろん、その需要は多くありませんが、「売上高は8,000万円から1億円の間をずっとうろうろしている」そうで、正社員2名、パート7名の会社としては、事業を維持できる売上になっているそうです。では、具体的に、どうやって売上を得ているかというと、高級ビニール傘は、政治家やお坊さんにニーズがあるそうです。

そこで、「一度に売れる数は少ないかもしれないけれど、ほかにも同様のニーズはあるかもしれない。昔ならそのお客様にたどり着けなかっただろうけど、インターネットを使えばつながることができます。各都道府県にお客さまが2~3人ずついたら、ぎりぎり1ロット分にはなる」すなわち、需要の少ない製品を、インターネットを使って1つのロットにするというロングテール戦略を取っているということだと思います。

この戦略は、インターネットがなければ実現できないものですが、「高級なビニール傘を必要とする人は必ずいる」という、須藤さんのマーケットを意識した信念がなければ、実現はできなかったでしょう。いま、コロナ禍で、既存製品の需要が減少している会社が少なくないと思いますが、小さな需要を集めるという、須藤さんの戦略は、事業改善のヒントになると私は考えています。

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社長のお金持ちアピール

[要旨]

社長がお金持ちアピールをすることは、直接的には業績には関係がありませんが、従業員の方の士気を下げてしまうことになりかねません。オーナー会社の場合、社長と会社は実質的に同一人格なので、社長が個人的な欲求を満たすことが会社の事業に影響しないか、注意が必要です。


[本文]

経営コンサルタントの小島幹登さんのポッドキャスト番組を聴きました。要旨は、高級レストランに行ったときの写真をSNSに投稿する経営者がいるが、それが社長の自己顕示欲によるものである場合、従業員の士気を下げてしまい、それが離職の大きな要因になっている、というものです。私は、小島さんと同じ考えを持っていますが、だからと言って、その考え方が100%正しいと言い切ることもできないので、ここでは、その是非は議論しません。

ただ、小島さんも番組の中で指摘していますが、社長が会社に人事評価制度を導入したり、人事コンサルタントの支援を受けさせたりしても、社長自身の行動が従業員の方の士気を下げるようなことをしていては、制度導入や外部専門家の支援を受けることの意味はなくなるということは事実だと思います。オーナー会社の場合、法律上は別人格ですが、社長と会社は、実質的には、同一人格なので、社長が個人負担で高級レストランの料理を食べていたとしても、従業員からは、「自分たちが働いているから、社長は贅沢ができる」などと感じることもあるでしょう。

その一方で、会社で問題が起きたときは、実質的に会社と同一人格の社長は、個人的にも責任を負わなければならないこともあります。そう考えれば、社長が個人的に、従業員が普段は食べられないような高級料理を食べることは問題がないとも言えます。したがって、最終的には、社長と従業員の信頼関係があるかどうかということだと思います。仮に、社長が贅沢な暮らしをしていても、従業員から、「社長のおかげで、自分たちも安心して働くことができる」と感じてもらえれば問題がないと思います。一方で、「社長があのようないい暮らしができるのは、従業員が犠牲になっているからだ」と感じられてしまうのであれば、会社の業績は下がってしまうでしょう。

私も、ときどき、事業改善のコンサルティングの依頼を受けることがありますが、事業を改善する取り組みに、社長自身が最も懸命に取り組まなければ、従業員の方たちは、社長以上に頑張ろうとは考えません。このことは、当然のことなのですが、意外と忘れられがちなことではないかと、私は感じています。社長が高級料理を食べたり、それをSNSに投稿することは、直接的には業績には関係のないことですが、そのようなことをしている経営者の方は、従業員のことが頭に入っているかどうかということに、私は疑問を感じます。

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整理整頓をすると融資を受けられる?

[要旨]

整理整頓をしている会社は、銀行から評価されるということは、よく、聞きます。しかし、それは、整理整頓していることよりも、整理整頓を維持できる組織としての能力が評価されていると言えます。


[本文]

経営コンサルタントの小山昇さんのポッドキャスト番組にご出演されておられた、コトブキ製紙社長の武藤泰輔さんのお話を聴きました。武藤さんによれば、会社の整理整頓を徹底して行った上で、自社の見学会を行ったところ、従業員の新卒採用数が増えたり、取引先からも、同社と取引できることがありがたいと感謝されたり、取引銀行からも融資額の増額の申し出を受けるようになったということです。

この、会社の整理整頓を行うと、銀行から融資の申し出があるという事例は、よく、耳にすることですが、一方で、「整理整頓をした程度で、銀行が融資をしてくれるほど、世の中は甘くない」と考え、自社の整理整頓を実践しない経営者の方も多いと思います。しかし、そう考えながら、コトブキ製紙さんのような会社は、「本当は、銀行は、整理整頓をしていることだけを評価しているわけではない」と気づいている方も、かなり多いと思います。

前述の武藤さんの会社も、かつては整理整頓ができていなかったそうですが、武藤さんが整理整頓を行うことを決めたときは、従業員の方からの反発があったそうです。しかし、武藤さんのリーダーシップによって整理整頓を定着させたことで、銀行職員を含め、会社見学に来る方たちが感動し、同社を高く評価するようになったのでしょう。

したがって、武藤さんの会社は、整理整頓されているから銀行が評価したというよりも、会社に整理整頓を定着させた武藤さんのリーダーシップや、整理整頓を維持できる組織としての能力が評価されているというべきでしょう。ところが、この組織の能力を高めるための活動は、やや難易度が高い活動なので、多くの経営者の方は、避けてしまいがちなのではないかと思います。

そこで、最初は、単に、整理整頓をするという形から入ることから始めるだけでも、あるべき状態に近づくのではないかと思います。そして、整理整頓されている会社の様子を社外の方に見てもらい、感動してもらうことは、経営者の方や、従業員の方の自信を強め、改善活動に拍車をかけることになるでしょう。そうであれば、文字通り、「整理整頓をしている会社は、銀行から融資をしてもらえる」ということになると、私は考えています。

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仕事は苦役?

[要旨]

働き方改革は、働くことが苦役という前提で、騒動時間を短縮することが目標にされていますが、本来、仕事は人を成長するものです。ただ、いわゆるブラック会社のままでは、言葉通り、労働力を搾取する場になってしまうので、経営者は注意が必要です。


[本文]

出版社のディスカヴァー・トゥエンティワン社長の干場弓子さんのご著書、「楽しくなければ仕事じゃない」を拝読しました。同書の中で、干場さんは、「働き方改革は仕事が苦役であるということを前提に、労働時間を短縮しようとしているが、仕事をすること成長することであり、人を幸福にする手段だ」と述べておられます。

この文章だけを読むと、干場さんが長時間労働や、ワークホリックになることを薦めているように感じられるかもしれません。でも、干場さんは、もちろん、そのようなことを述べているわけではありません。干場さんも、ブラック会社を肯定していません。干場さんが示唆しておられることは、会社が労働力を搾取する場所であってはならず、人が成長する場でなければならないということだと思います。

もちろん、業績のよい会社は、従業員の方が成長する場となっている会社であるということに間違いはありません。そうでなければ、より質の高い製品やサービスを顧客に提供することは困難だからです。一方で、中小企業経営者の方は、事業そのものに注意が向いてしまいがちなので、故意ではないものの、労働環境にあまり目が行かず、結果として、職場が搾取の場の状態になってしまうこともあるようです。

でも、その状態が続けば、前述のように、業績を下げてしまうことになり、従業員だけでなく、経営者にとっても望ましい結果にはなりません。19世紀の産業革命のころは、製品は製造すれば売れた時代だったので、「労働力を搾取」すればするほど、業績もそれに正比例したのでしょう。

でも、21世紀は、それは真逆です。とはいえ、干場さんのいうような、会社を成長の場にすることは、口で言うほと簡単ではないということも事実でしょう。それは。現在は、「ビジネス(事業)」より「マネジメント(経営)」に比重が大きくなっているということであり、経営者の方は、まず、そこに着眼しなければならなと、私は考えています。

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顧客第三主義

[要旨]

事業活動においては、組織の存続が最優先されなければなりません。その一方で、顧客からの支持もえられなければ事業活動を続けることはできません。そこで、両者の折り合いをどのようにつけるかという点において、経営者の判断がとても重要です。


[本文]

経営コンサルタントの相馬一進さんが、ブログで顧客第三主義について書いていました。すなわち、経営者が最も大切なものは自分自信で、2番目が従業員、3番目が顧客ということです。また、「顧客第一」というお題目を掲げ、従業員を酷使しようとする経営者もいる、と指摘しています。私も、相馬さんの考えに、90%、賛成です。

ちなみに、経営者の方の中には、「自分第一」とは考えていないという方もいると思いますが、「自分」を「会社(または、組織)」と置き換えれば、やはり、会社(組織)が存続することが最も大切と考えている方がほとんどであり、納得していただけると思います。そして、相馬さんも指摘しているように、「従業員が会社から大切に扱われていなければ、従業員も顧客を大切に扱えるわけがない」ということも事実だと思いますので、会社第一、従業員第二、顧客第三という結論になると思います。

では、「顧客は3番目でいいのか」という疑問を感じる方もいると思いますが、3番目であるということと、顧客をないがしろにしていいということは異なります。事業活動において、顧客は3番目に大切なステークホルダーであり、重要なポジションにあることに違いはありません。会社が顧客に支持されなければ、事業活動は維持できなくなります。

一方で、繰り返しになりますが、顧客を優先し過ぎて、従業員や会社を犠牲にするような事業活動を行うと、今度は、会社が存続しなくなります。したがって、それぞれ立場の異なるステークホルダーである、会社、従業員、顧客を大切にしつつ、どこで折り合いをつけるかが、「経営判断」であり、その巧緻性が経営者の能力の問われるところです。

稲盛和夫さんは「値決めは経営」と言っていますが、この値決めも、会社の立場と顧客の立場のバランスの折り合いをつけるための重要な判断ということでしょう。私は、「顧客第一」という考え方は、決して間違っているとは思いませんが、本来は、複雑な状況において、あらゆる観点から判断を行わなければならないにもかかわらず、「顧客第一」ということばで、その判断を狭めてしまいかねないので、これを使うことはなるべく避けた方がよいと考えています。

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10-10-10の法則

[要旨]

信用の高い会社は、営業活動も不要であり、価格競争に巻き込まれることもありません。しかし、その信用を得るためには、長い時間がかかるため、最初から信用を得るための活動を避ける会社が多いようです。その結果、いつまで経っても、業績が低迷したままという状態に陥ってしまいます。


[本文]

イエローハット創業者の、鍵山秀三郎さんのメールマガジンを読みました。「現在当社は、新規開拓のための営業をしておりません。すべて、希望されるお客様との取引だけで成り立っております。しかも、見積書なしで、商品を納入させていただき、そのままの代金をお振り込みいただいております。掃除を通して、お客様とのあいだに『絶対肯定』『絶対安心』『絶対安全』の信頼関係ができたおかげです」すなわち、イエローハットでは、いわゆる営業活動を行わず、また、前もって価格もきかれることなく、いわゆる「言い値」で販売できるということであり、そのような状態は、ビジネスパーソンとしては理想的ですね。

イエローハットがそのようなことができるようになった要因は、メールマガジンに書かれてあるように、鍵山さんたちの清掃活動によるところが大きいわけですが、ほかの会社が清掃活動を始めれば、翌日からイエローハットのような信用を得られるわけでもないことは言うまでもありません。そこで、鍵山さんのように、信頼関係をつくるための活動を、最初から行わないという会社が、圧倒的に多いのだと思います。その一方で、顧客への営業活動を行うことは避けられないわけですから、そうであれば、地道な信頼関係構築に努めることの方が得策だと、私は考えています。

ところで、平成9年から4年間、帝国ホテルの社長を務めた藤居寛(故人)さんは、「10-10-10の法則」という法則をお話していたそうです。その法則とは、ホテルが顧客からの信用を得るためには10年かかるが、従業員が粗相をしてしまうと10秒間でその信用を失い、また信用を得るまでに10年かかるという意味だそうです。この法則は、ほとんどの方が理解されると思いますが、一方で、うまくビジネスができるようになるまで10年も待つことができないという方もたくさんいると、私は感じています。

でも、帝国ホテルのような会社でさえ、比喩とはいえ、信用を得るために10年間という長い時間がかかるという前提で事業に臨んでいるわけですから、ほかの会社も、少なくとも、同様の努力が欠かせないと考えることの方が自然でしょう。しかし、そこに目を向けず、「もっとうまい方法があるはずだ」と考えて、成行の活動を続けていれば、結局のところ、いつまで経っても、その会社は信用を得られないことになると、私は考えています。

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リースはオンバランス?オフバランス?

[要旨]

貸借対照表に計上される会計取引を、オンバランス取引、計上されない取引をオフバランス取引といいます。リース取引では、ファイナンスリースはオンバランス取引、オペレーティングリースはオフバランス取引となっています。


[本文]

リース会計を学んでいくと、ファイナンスリースはオンバランス、オペレーティングリースはオフバランスということを習います。オンバランス、オフバランスの、バランスという言葉には、均衡という意味と、残高という意味があります。そして、会計では、貸借対照表(バランスシート)の残高という意味で使われます。したがって、オンバランスは貸借対照表に計上される金額で、オフバランスは貸借対照表に計上されない金額という意味です。そして、リース取引については、ファイナンスリースは、売買取引と同様に扱うことから、リース物件の価額と同等額を、資産として計上する、すなわち、オンバランス取引として取り扱うことになります。

一方、オペレーティングリースは、賃貸借取引として扱うことから、リース物件価額を固定資産に計上はせず、未経過リース料を貸借対照表の欄外に記載する、すなわちオフバランス取引として取り扱います。この、オンバランス取引やオフバランス取引は、会計の分野の中でも難解な部分なので、ここでは詳しい解説は割愛し、ご関心のある方のみ、専門書で学んでいただきたいと思います。ご参考までに、オペレーティングリース以外のオフバランス取引の例を挙げると、裏書手形譲渡高や、債務保証額などがあります。

ちなみに、かつて、リース取引は、すべて賃貸借取引として取り扱われていた時代があったため、リース物件の価額相当額は資産に計上されていませんでした。その結果、リースによって設備を導入すると、貸借対照表の総額が少なくなり、銀行などが財務分析を行ったときの評価を高めることができると言われていました。しかし、現在は、前述のとおり、ファイナンスリースはオンバランス取引であり、また、オペレーティングリースもオンバランス取引ではなくても、未経過リース料を貸借対照表の欄外に記載することとされているため、財務分析による評価は、売買取引した場合と同様のものとなります。

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