改善策がなかなか実践できない要因

先日、知り合いの経営コンサルタントの方

とお話をしました。

そのとき、２人の間に、共通の悩みがある

ことが分かりました。

それは、顧問先の経営者の方に改善策を提

案し、その内容について納得してもらって

いても、実際にはなかなか着手してもらえ

ないということです。

このことは、これまで私が何度も記事に書

いているのですが、改めて、顧問先の経営

者の方がどうして改善策に着手しないのか

ということについて、２人で要因を分析し

てみました。

そのひとつは、心理的なものです。

すなわち、新しいことをすることはちょっ

と負担が大きい、いままでやったことがな

いことをやってみて失敗するのは怖い、と

いうようなものです。

もうひとつは、事業を改善することについ

て十分に理解していないということです。

これは抽象的な言い回しなので、分かりに

くい面もありますが、例えば、何か新しい

ことを始めようとすると、いままでやって

いた何かを止めなければなりません。

ところが、何か新しいことをしようと思っ

ても、いままでやっていることを減らさず

に続けたままでやろうとすると、時間的に

新しいことまで手が回らず、結果として着

手できなくなってしまいます。

その例のひとつは、社長のマネジメント業

務です。

できるだけ現場にいたいと思う社長に、マ

ネジメント業務を増やしてもらおうとする

と、現場にいる時間が減ってしまうので、

なかなかマネジメント業務を増やしてもら

うことができません。

すなわち、この場合、事業を変えようとす

るとき、社長の仕事の配分を変えることま

で踏み込まなければ、実際に事業は変わら

ないということです。

これを言い換えれば、事業の改善とは、社

長の活動の時間配分を変えることでもある

のですが、そこまで必要だということは、

自分のこととなると、なかなか気づかない

ようです。

繰り返しになりますが、このことは、多く

の方が理解できることだと思うのですが、

自分自身のこととなるとなかなか見えない

ことだと感じたため、今回の記事として書

いてみました。

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地銀の再編を促す金融庁

先日、日本経済新聞に、金融庁の遠藤長官

へのインタビューが載っていました。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2KnWSMR ）

このインタビューで、遠藤長官は、地方銀

行への施策については、次の通り述べてい

ます。

「地方銀行のビジネスモデルは地域の顧客

や中小企業に付加価値をつける支援など、

リレーションシップバンキングといわれる

事業を深掘りするかたちになるだろう」

「金融庁はこれまで地方銀行の経営判断を

尊重しながら、対話で背中を押そうとして

きたが、その結果、前に進んでいる地方銀

行があるのに対し、（他行の動きなど）横

を見たり当局の意見を待ったりで改革の力

強さに欠ける金融機関もあった」

「地方銀行は経営状況に応じて、１．（業

績が安定し）ビジネスモデルを正面から議

論できる時間軸の長い銀行、２．持続可能

なモデルを構築できずに本業利益が薄く、

時間軸の短い銀行、３．金融機能強化法で

公的資金が入っている銀行の３つのグルー

プにに分類され、２と３のグループは（新

たな監督指針の）早期警戒制度で対応し、

場合によっては業務改善命令といった枠組

みで、金融庁が伴走しながら具体的なビジ

ネスモデルの構築や経営に関してモノを言

わせてもらう」

遠藤長官は、リレーションシップバンキン

グについて触れていますが、これは、これ

までの金融庁が示してきた施策との整合性

のために言及したもので、これだけで現状

が大きく変わると私は考えていません。

一方で、改革に積極的な地方銀行と、そう

でない地方銀行があり、改革的に消極的な

地方銀行には早期警戒制度などで改革を促

すと述べています。

地方銀行の経営環境が厳しい状況にある中

で、業績を安定させることについては、地

方銀行だけでは解決できない面もあるもの

の、改善のための活動に及び腰の地方銀行

が少なくないことも確かだと思います。

したがって、「及び腰の銀行」に対して、

これから金融庁は厳しい姿勢で臨むという

ことが、改めて遠藤長官のインタビューか

ら伝わりました。

タイミングはまだわからないものの、比較

的規模の小さい地方銀行の再編が、金融庁

の主導によって加速していくものと思われ

ることから、対象と思われる銀行をメイン

バンクにしている会社は、防衛的な対応と

して、中堅以上の地方銀行との融資取引を

しておくことが大切だと思います。

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レコーディングダイエット

私ごとですが、先月下旬からレコーディン

グダイエットを始めました。

基本は、体重と食べたものを毎日書くこと

だと思いますが、私は、歩いた歩数も書い

ています。

たったこれだけのことですが、私は続ける

ことに苦心しています。

その理由は、書くことに負担を感じている

からではありません。

書くだけなら１分もかからないので、負担

にはなりません。

では、なぜ、なかなか続ける気持ちになれ

ないのかというと、レコーディングダイ

エットが楽しくないからです。

真面目に毎日体重や食べたものを記録して

いるのに、体重はなかなか減らないし、そ

の一方で、食事をするときは、レコーディ

ングダイエットのことを思い出して、食べ

過ぎないようにがまんしなければならなく

なるからです。

これは、他人から見れば、まったく笑いご

とだと思います。

「食べたら太るのだから、食べ過ぎないよ

うにしなければならないのは、あたりまえ

でしょう？」と言いたくなると思います。

私自身もそう思います。

でも、繰り返しになりますが、記録したり

食事をしたりしているときに、楽しくない

と感じてしまいます。

自分で納得して実行しているのに、もうひ

とりの私、すなわち、潜在意識は楽しくな

いと感じているのです。

要は、私は、顕在意識では健康に注意しな

ければならないと思っているのに、実は、

レコーディングダイエットをしているとき

は、潜在意識に支配されているわけです。

これは、心理学の専門家の方から見ると、

正確ではないと批判されるかもしれません

が、潜在意識は、目の前のことや、いまだ

けがよければいいという視点での考えであ

り、一方、顕在意識は、広い視点で、長期

的にどうあるべきかという視点での考えな

のだと思います。

だから、レコーディングダイエットとは、

潜在意識の支配から抜け出すために、自分

の体重と食べたものを毎日記録するのだと

思います。

ここまでが前振りですが、会社経営でも、

経営者の方は、感情に支配され、短期的な

視点で判断するのではなく、理性で長期的

な視点で判断しなければならないというこ

とが、今回の記事の結論です。

例えば、私が何度も書いているように、毎

月、会社の損益を確認している人は多くあ

りません。

それは、会社の利益が計画通りでなかった

り、赤字だったりしたときに、その事実に

目を向け、対策を講じることが楽しくない

からでしょう。

でも、長期的視点に立てば、それは避けら

れないことです。

そして、自分でもこう書いている以上、レ

コーディングダイエットは成功させたいと

思います。

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地方経済活性化の足かせになるねたみ

まちビジネス事業家の木下斉さんが東洋経

済に寄稿した記事を読みました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Ui4NwO ）

私も木下さんのお考えに深く共感していま

す。

私は、よく、「地元には顧問先はいないの

ですか？」ときかれるのですが、私の地元

は、木下さんのご指摘するような、「ねた

み地獄」の状況にあるので、地元の会社を

顧問にすることは避けています。

（ただ、これは、私が地元の会社が苦手と

いうことであって、経営コンサルタントが

地方都市の会社を顧問先にしてはいけない

と考えているわけではなく、また、地方の

会社であっても、経営コンサルタントのコ

ンサルティングを受けて、事業を伸ばして

いる会社もあります）

この、地方都市に見られる成功者へのねた

みは少しやっかいです。

なぜなら、ある会社ががんばって業績を伸

ばしたり、経営コンサルタントが地方の会

社の能力を高める支援をしても、地域社会

から受けるねたみは、がんばった会社や経

営コンサルタントのコントロールがあまり

及ばないものだからです。

そのねたみの具体的なものは、木下さんの

記事をお読みいただきたいのですが、成功

者をねたむことは、地域経済の活性化の足

かせとなり、結果としてねたんでいる側に

も悪影響が及んでいます。

そして、木下さんは、「ねたみは、多くの

人の心に住んでいるものだからこそ、意識

して、具体的な応援につなげたり、学ぶ姿

勢に持っていくなど、気の持ちようで大き

く変わる。

したがって、地域を変えることは、大規模

な構想や補助金を得ることではなく、毎日

の過ごし方を変えることから始まる」と述

べておられます。

これは、裏を返せば、現在の地方経済の活

性化は、大掛かりな事業を始めたり、補助

金を得ることが中心になっているけれど、

実は本質的なことではないと言えるのでは

ないでしょうか？

私の顧問先は、東京都内とその周辺にあり

ますが、それらの会社は、あまり、ねたみ

の被害には遭っていないようです。

というのも、ねたみ合う会社同士は、親や

祖父の代からその土地で長く事業を続けて

いる会社が主なものですが、大都市やその

近郊では、比較的近年に開業している会社

が多いことから、「どうしてあの会社だけ

が」と批判されることはないようです。

したがって、東京のような大都市に会社が

集中する要因には、このようなねたみが少

ないことも寄与しているのではないかと、

私は考えています。

今回の記事の結論は、私は効果的な対応策

を示すことができないのですが、地方経済

を発展させていくには、感情的な壁をなく

すことも重要な要素になっているというこ

とです。

地方にお住いの方は、地元の振興のために

も、木下さんの示しておられるような対応

を実践していっていただきたいと希望して

います。

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リーダーシップで組織が疲弊する？

東京都江東区亀戸のくず餅の老舗、船橋屋

８代目当主、渡辺雅司さんのご著書、「Ｂ

ｅｉｎｇ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ『リー

ダー』をやめると、うまくいく」を拝読し

ました。

（ご参考→ https://amzn.to/33fAM6P ）

船橋屋さんは、渡辺さんが社長に就任して

から、売上が２倍、経常利益が６倍になっ

たほか、２０１８年に同社主力商品のカッ

プくず餅が「ＪＲ東日本おみやげグランプ

リ」で総合グランプリを受賞したり、従業

員数は１８０人であるにもかかわらず、１

万７千人の学生が入社に応募してきたりな

ど、とても注目されている会社です。

そして、同社がこのような会社に至ったの

は、「Ｂｅｉｎｇ経営」を採り入れたから

だと渡辺さんはご著書の中で述べておられ

ます。

ただ、このＢｅｉｎｇ経営はとても深みの

ある考え方なので、この記事ではすべてを

紹介することができないのですが、私が、

このＢｅｉｎｇ経営をよく表している言葉

として感じたものは、渡辺さんが同書で述

べておられた、「社長がリーダーシップを

発揮しすぎると、組織は疲弊する」という

ものです。

これを端的に述べると、社長が細かいこと

を指示しすぎると、従業員の方の能力を十

分に発揮できず、会社の業績もよくならな

いということです。

これは、米国の心理学者であるリッカート

の唱えたシステム４理論のうち、「システ

ム４民主主義型」に近いリーダーシップ類

型と言えると思います。

（ご参考→ https://goo.gl/xF8Eua ）

このようなリーダーシップは、必ずしもす

べての条件にあてはまるわけではないので

すが、リッカートの研究によれば、システ

ム４の状態の会社が最も業績がよいそうで

す。

ところが、経営者の方からしてみれば、こ

のシステム４の状態を目指すことは、労力

もかかるだけでなく、面白みもないと感じ

る方も多いのではないでしょうか？

なぜなら、起業したりリーダーを目指した

りする人は、自分の思う通りの事業をした

いということがモチベーションになってい

るのに、自分が社長になったら、事業にあ

まり口出しできないということであれば、

そのモチベーションを失ってしまうことに

なります。

また、それを実践することを納得できると

しても、従業員の方に権限を委譲すること

はリスクが高いと感じる上に、リスクを少

なくするには、従業員の方の能力を高めな

ければなりません。

ただ、これらの難しいことを実践した会社

のひとつが、船橋屋さんです。

そして、私がこの本について記事で紹介し

た理由は、船橋屋さんのような会社が、依

然として例外的な会社として賞賛されてい

る状況が、早くなくなって欲しいと考えて

いるからです。

現在は、「システム４理論」だけを説いて

も、経営者の方からは「それは理想論」と

一蹴されてしまうことが多いのですが、私

は、これこそが２１世紀の経営者が目指す

べき姿であると思っています。

だからこそ、繰り返しになりますが、それ

を実現している会社は実在しているにもか

かわらず、珍しがられている状況を、私は

残念に感じています。

そして、「社長がリーダーシップを発揮し

ない会社は繁盛する」ということを理解し

た上で、起業したりリーダーを目指したり

する人が増えれば、日本には業績のよくな

る会社が増えて行くと私は考えています。

そこで、もし、「社長がリーダーシップを

発揮しない会社」にご関心がある方は、ぜ

ひ、渡辺さんのご著書をお読みいただき、

自社の事業改善のご参考にしていただきた

いと思います。

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赤字は犯罪

レーザーの専門商社、日本レーザーの会長

の近藤宣之さんのご著書、「ありえないレ

ベルで人を大切にしたら２３年連続黒字に

なった仕組み」を拝読しました。

（ご参考→ https://amzn.to/2YDWX6R ）

この本の中で、最も印象に残った言葉は、

「どんな理由があろうと『赤字は犯罪』」

という言葉です。

近藤さんがなぜこのように考えているかと

いうと、会社が赤字になると従業員が雇用

不安を感じるからだそうです。

そして、「環境が変化しても、従業員が努

力すれば利益を生む構造をつくるのが社長

の仕事」と考えているそうです。

私がかつて働いていた銀行は、不良債権処

理などにより業績が悪化し、最終的には国

有化されました。

その過程では、私自身の年収は約４分の１

が減り、そのこともきつかったですが、私

だけでなく、多くの同僚が雇用不安を感じ

ていました。

そういう状況になると会社内はどうなるか

というと、従業員の士気が低くなり、従業

員同士でもいがみあうことが増えました。

その結果、ますます業績は悪くなります。

私の経験に関してはここまでとしますが、

このような実体験から、近藤さんの考えは

よく理解できます。

だからといって、私が、「会社が赤字を出

すことは犯罪です」ということを、結論と

して述べようとは思いません。

それは、近藤さんのように有言実行の人で

なければ言えないことです。

ただ、私がこれまでコンサルティングをし

てきて感じることは、中小企業経営者の方

で、自社が赤字になっていないかどうか、

関心のある人が少ないと感じています。

これに対して、「私は会社が赤字にならな

いよう、毎日、仕事に励んでいる」と反論

する経営者の方は多いと思います。

もちろん、仕事をするのは利益を得るため

ではありますが、では、その仕事の成果に

ついて、１か月ごとに確認している経営者

の方はどれくらいいるでしょうか？

８割くらいの経営者の方は、年に１度作成

される決算書を、決算期が２か月程度過ぎ

てから税理士から提出され、そこで初めて

前期の自社の業績が赤字か黒字かというこ

とを知るのではないでしょうか？

もし、経営者の方が「赤字は犯罪」と考え

ているとすれば、自社が「犯罪者」の状態

にならないよう、毎月、自社の業績を確認

しているのではないかと思います。

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事業転換にともなう融資

「現在の事業が不振なので、事業を別のも

のに転換しようと思っているが、それにあ

たって、銀行の協力は得られるか」という

ご質問を受けたことがあります。

これについて答えるにあたっては、ここで

は、オーナー会社を前提として述べていき

ます。

そして、その質問に答える前に、会社の事

業の多角化について考えたいと思います。

最近は、中小企業であっても、事業の多角

化は珍しくありません。

その多角化には、不動産会社が住宅建築事

業に進出するといった連関のある事業への

多角化もありますが、ＩＴ会社が飲食店に

進出するという連関のない事業への多角化

も見られますが、いずれもケースバイケー

スで判断されます。

そして、この多角化には長所と短所があり

ます。

長所は、複数の事業を運営することで、会

社の基盤が強くなるということです。

短所は、新たな事業が失敗したときのリス

クがあるということです。

とはいえ、銀行も、最近の中小企業の経営

環境はどんどん変化しているので、多角化

は前向きに受け止めていると思います。

ただ、どんな多角化でも銀行は評価するの

かというと、やはり、最終的には現在の事

業がしっかりしているかどうかという点に

最大のポイントがあると思います。

すなわち、現在の事業から勘案して、新た

な事業をマネジメントできる能力があるか

どうかということと、仮に新たな事業に失

敗したときに、現在の事業で支えることが

できるか、ということになるでしょう。

したがって、銀行は、多角化によるリスク

そのものは否定しないものの、それを支え

るだけの経営基盤が現在の会社にあるかど

うかということが評価されることになると

思います。

そこで、事業の多角化にあたって銀行の協

力を得られなかったというときは、多角化

することに問題があるというよりも、現在

の会社の状況に疑義があるという面が強い

と私は考えています。

ここで最初の質問に戻り、事業転換のため

の融資について銀行の協力が得られるかど

うかということについてですが、これも、

多角化と同じ考え方で判断されると私は考

えています。

中小企業の業況が悪化する要因は、外部環

境（顧客や需要など）と、内部環境（経営

者の能力や経営資源など）の２つの分類に

分けることができると思いますが、単に、

経営者の能力が高くないために、闇雲に事

業を転換するということであれば、銀行の

協力を得ることは難しいでしょう。

しかし、従来の事業に精緻なマネジメント

で臨んで来たものの、過疎化や需要がなく

なったなどの要因で今後の売上を見込むこ

とができないということであれば、銀行か

らの協力を得やすいでしょう。

すなわち、事業転換について銀行がどう評

価するかということは、オーナー会社の場

合は、経営者のマネジメント能力が最大の

ポイントになるということです。

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