従業員満足度で顧客満足度を実現

前回に引き続き、宝田圭一さんのご著書

「地域でいちばんピカピカなホテル」

( http://amzn.to/2t04rNT )から感銘を

受けたことについて述べたいと

思います。

宝田さんは、「お客さま満足度よりも

先に、従業員満足度を上げる」と

述べておられます。

従業員満足度でよく勘違いされる

ことは、「顧客満足度を上げるだけ

ではなく、さらに従業員満足度を

上げなければならないのか」という

ような考え持つことです。

これについては、宝田さんは「会社に

不満を持つ社員は、お客さまに良い

サービスを提供できない」と述べ

られておられます。

こについては「お客様満足度の向上

という美名のもと、従業員にいらぬ

犠牲を強いてはいけない。

従業員満足度はお客様満足度に卓越

する」という、経営コンサルタントの

小山昇さんのことばを宝田さんは

引用されておられました。

これは、宝田さんが、現在のビジネス

ホテルへの運営に移る前に、旅館を

経営していた時代は、社員の昇給や

賞与の支給ができない時代が続いた

ことから、社員を犠牲にしては

いけないということを身に染みて

実感したそうです。

ただ、従業員満足度に否定的な考え

方をする方は、「従業員満足度が

高くなったからと言って、必ず、

顧客満足度が高くなるのか」という

疑問をもっているようです。

これについては、確かに、従業員の

満足度向上のための活動のすべてが

顧客満足度の向上につながるは限ら

ないかもしれません。

また、従業員満足度の向上による

顧客満足度の向上の効果が現れる

まで、時間がかかることも事実です。

しかし、ここにこそ、経営者の腕の

見せ所があると思います。

従業員満足度の向上によって顧客

満足度が向上するという流れができ

れば、これはなかなかライバルが

まねできない競争力をつけることが

できると私は考えています。

むしろ、これからの競争力の差は、

製品やサービスそのものよりも、

それにかかわる従業員の方の取り

組みの姿勢に比重が高まっていくと

考えています。

話しをもどすと、宝田さんは、どの

ように従業員満足度を高めたかと

いうと、次のようなことを実践した

そうです。

（１）社員が行き先を決める社員旅行

（２）飲み会の実施

（３）積極的な人事異動（スピード

出世の実践）

（４）評価制度の透明化

（５）勉強会への積極参加

文字数の都合から、すべてを説明

できませんので、勉強会への積極

参加について説明します。

宝田さんは、幹部社員を、経営

コンサルタントの小山昇さんの

勉強会に積極的に参加させた

ようです。

こうすることで、幹部の士気が

高くなるだけでなく、経営者としての

目線もつけてもらえることができ、

社内の改善策を考えたり実践する

ときに、円滑に進むようになったと

いうことです。

これは、社員の習熟度が高まったと

いうことであり、このようなことの

積み重ねがライバルとの評価の差を

広げていくことになると私は考えて

います。

社長は決定する人で社員は実行する人

西日本で５つのホテルを運営している

株式会社川六の社長を務める宝田圭一

さんが書かれた本、「地域でいちばん

ピカピカなホテル」

( http://amzn.to/2t04rNT )を読んで

たいへん感銘を受けましたので、

今回は同書の内容についてご紹介

したいと思います。

ひとつめは、「社長は決定する人で、

社員は実行する人」という言葉です。

これは、一見すると、社長が一人で

なんでも決めて、社員は単にそれに

したがうだけというように受け止め

られてしまいそうですが、実際は

そうではありません。

社長は、どのようにホテルを運営

するかを決めなければならず、

その結果はすべて社長に責任がある

という意味です。

また、社員は、社長の方針に従って

どれだけ忠実に行動できたかをいう

ことにのみ責任を問われるという

ことです。

よく、会社の業績があがらないのは

社員に恵まれないからだと考える

経営者の方がいますが、これは

２つの点で誤りです。

仮に、優秀な社員がいれば業績が

あがるということであれば、会社は

優秀な社員を集めさえすればよく、

そして、そのような会社は社長は

どんな人でも務まるか、そもそも

そのような役割は不要になります。

ふたつめは、実際には、優秀な

社員を集めただけでは会社の業績は

よくなりません。

というよりも、稼げる社員は、

そもそも会社に勤めようとせず、

自分ひとりで事業をするでしょう。

なぜ会社という器が必要かと言えば、

複数の人が集まって組織として活動

することで、よりよい効果が得られる

わけであり、その組織としての活動を

うまく切り盛りすることが経営者と

しての能力が問われるところです。

ですから、業績があがらないことを

社員の能力に帰するという考え方は

妥当ではありません。

話しを戻すと、川六さんでは、

「社長は決定する人で、社員は実行

する人」の一例として、人事評価の

透明化を行っています。

具体的には、「アンケートの回収

枚数」、「ありがとうカードを受け

取ったり書いたりした枚数」、

「改善提案の提出回数と採用件数」、

「顧客へ出す手紙の枚数」、「顧客

からの評価」などで、人事評価が

決まります。

（ありがとうカードとは、社員が

ほかの社員にたすけてもらった

ときに書くお礼のカードのことで、

もし、これを書く件数や受け取る

件数が少ない社員は、スタンド

プレーをしている傾向にあると

いうことがわかります）

こうすることで、社員はどのような

行動をすればよいかが明確になり、

会社の業績を上げるための活動が

効率的になります。

とはいえ、このようなことだけを

して、会社の業績があがるのか

疑問があると感じる方もいると

思います。

確かに、会社の業績を上げるための

活動は、前述のようなアンケートを

多く回収するだけではありません。

しかし、あえてそのような単純な行動を

社員に求めることは、社員のスキルに

よるものだからです。

社員のスキルが上がれば、アンケートを

たくさん回収したうえで、それをどの

ようにサービス品質の向上のために

活用できるかというところまで考えて

行動するようになるでしょう。

ただし、いきなりそのレベルまで

求めることは困難であることから、

スキルがあまり高くないときは、

具体的な行動のみを明示し、スキルが

高くなるにつれ、徐々に自立的に活動

できるような目標を与えていくという

段階を踏む必要があります。

また、そのような社員のスキルの

管理をすること、そして、現在の

スキルにあわせてどのようなことを

評価を測る指標とすべきかを考える

ことが、経営者として大切な能力で

あると私は考えています。

悟りジプシー

かつて放送されていたバラエティ番組の

ぶっちゃけ寺にご出演されていた、

倉敷市の高蔵寺住職の天野高雄さんが、

ご自身がパーソナリティを務めるラジオ

番組で「悟りジプシー」について批判

しておられました。

「悟りジプシー」とは、いろいろな

ところへ行って、仏教の知識を聞き

かじり、理解したつもりになるものの、

少し経ったらまた不安になり、別の

ところへ行って再び仏教の知識を聞き

かじりに行くという人のことの

ようです。

このような人は、私からみても、中途

半端な人だと分かるのですが、恐らく、

天野さんの指摘したいことは、悟り

ジプシーは、真の問題を直視しないと

いうことではないかと思います。

すなわち、何らかの仏教の教えが、

不安な自分を救ってくれると思い、

仏教について学ぶものの、またすぐに

不安を感じ、別の知識を得ることで

それを取り繕うとすることを批判して

いると私は考えています。

このような人は、他人が自分を救って

くれるという依存心が強く、自分の

精神力を強めるという本質的な対策を

避けてばかりいるのでしょう。

そして、私が悟りジプシーについて

言及したのは、会社経営者の方にも

同じようなことをしている人が少なく

ないと私が感じているからです。

とはいえ、悟りジプシーのような

状態にある人は、石の上にも三年と

いう諺が戒めていることであり、

昔から悟りジプシーのような人はい

たということでしょう。

ただ、最近は、悟りジプシーのような

経営者が増えやすい環境にもなって

きていると思います。

すなわち、「だれでも簡単にできる

ビジネス」、「あしたからあなたも

成功者」というような売り文句の

書籍やセミナーを、最近は多く

見かけるようになりました。

そのような売り文句につられて

しまうと、近道をするようで、

結局は遠回りになってしまうことに

なってしまうことは、多くの方が

理解されておられることでしょう。

だからといって、「売り文句に

つられてしまう人はおろかだ」と

いうことは一概には言えないとも

思っています。

なぜなら、最初からどういった方法が

よい方法なのかということをきちんと

理解できる人は少数だからです。

問題は、初めのうちは何度か失敗を

繰り返しても、どのような方法が

よい方法なのかという、真贋を

見分ける目を、どれだけ早い時期に

持てるようになるかということだと

思います。

ただ、前述の悟りジプシーのような

方は、そもそも「方法」にばかり

依存してしまうので、いつまで

経っても成功にたどり着くことは

できないでしょう。

結論は、派手で近道と思える方法は

魅力的ですが、地味で遠回りと思える

方法もときどき見直してみることも

お薦めしたいということです。

事業を大きくするには

私の知人の税理士さんに、急速に事業を

拡大している方がいます。

その方の特徴として、目標とする先輩

税理士さんの事務所を見学し、よいと

思ったことを、自分の事務所でも

採り入れているということです。

その方とは私も親しくしていただいて

いるので、ときどき、融資に関する

お問い合わせをうけたり、顧問先の

紹介を受けたりしています。

そして、その方にとって私のような

ものとは、業務提携をしていることを

書面で明確にしておくべきだという

理由で、私に対して契約書を交わして

欲しいと依頼を受けました。

これも、先輩の事務所をお手本にした

からだということです。

ところで、事業をはじめたばかりの

ときは、さまざまな取引相手は、

ほぼ、経営者の方の個人的な縁故が

ある人が中心になると思います。

ですから、継続的な取引をする場合で

あっても、基本契約書を結んでから

取引を始めるということをする場合は

少ないでしょう。

そして、そのような相手とは、もし

問題が起きても、お互いに顔見知りで

あることから、細かい取り決めが

できていなくても、円満に解決できる

ことが多く、基本契約書の必要性を

感じることはあまりないでしょう。

しかし、自社の事業が大きくなった

ときは、取引を始めたころのように、

経営者同士で話し合うということが

難しくなってきます。

そこで、取引条件、支払条件などを

きちんと書面に記載した契約書を

交わしておくことが大切になります。

ここで書いたことは当然のことなの

ですが、創業後間もない時期には、

経営者の個人的なつながりで取引を

することができるので、契約書を

交わすことはあまりないようです。

では、取引先と契約書を交わすように

すれば、事業は大きくなるのかという

質問をしたくなる方がいらっしゃると

思います。

この質問に対する回答は「Ｙｅｓ」

です。

契約書を交わさない取引ばかりだと、

経営者の方は、はずっと事業現場から

離れません。

しかし、契約書があるだけでも、

経営者の方は事業現場を部下に任せる

ことができるようになります。

このようにすることで、経営者の

方は、事業ではなく、会社の運営に

注力できるようになり、事業は拡大

していくものと私は考えています。

もちろん、前述の税理士の方の事務所が

大きくなった要因は、協力者と契約書を

交わすようになったことだけではあり

ません。

また、取引先と契約書を交わすだけ

では、事業は大きくなりません。

ただ、そのようなことをすることで、

「顔」での商売が「契約書」に基づく

商売になるので、のびしろが大きく

なるということはいえるでしょう。

契約書を交わすことは、面倒なことの

ように感じられるかもしれませんが、

会社という組織を組織らしくする

重要な要素のひとつと言えると

私は考えています。

業界の常識を疑ってみる

銀行が３時にシャッターを閉める

ことを疑問に思う方は多いと

思います。

これについて、銀行の職員は、

よく、「銀行法施行規則で銀行の

営業時間は３時までと定められて

いる」と説明することがあります。

実は、この説明は適切ではあり

ません。

銀行法施行規則第１６条には

次のように書かれています。

「銀行法施行規則第１６条第１項

銀行の営業時間は、午前９時

から午後３時までとする。

第２項　前項の営業時間は、

営業の都合により延長する

ことができる」

確かに、営業時間は９時から

３時までと書かれていますが、

第２項で、３時以降も営業する

ことができると書かれています

ので、何時まで営業しても

問題ないわけです。

したがって３時に閉めることは

それぞれの銀行の個別の判断による

ものです。

ですから、銀行が３時に閉店する

ことは、その銀行が３時に閉店

すると決めているためであり、

本来は、その理由を説明しなければ

なりません。

ただ、銀行の職員は、３時に閉店

することが常識として頭に入って

しまっているため、銀行法施行

規則第１６条を見ても、第１項の

条文を読むだけで納得してしまい、

第２項は目に入らないのでしょう。

ちなみに、銀行が３時に閉店する

本当の理由として考えられることは、

次の２点です。

ひとつめは、９時に開店しなければ

ならないということです。

前述のとおり、銀行法施行規則では

閉店時刻は銀行の任意に決められる

ことなのですが、開店時刻はどの

銀行も９時でなければなりません。

職員の勤務時間を８時間とすると、

開店前の準備や閉店後の締上業務で

２時間は必要であり、営業時間は

６時間しか確保できません。

このことが、銀行の窓口があいて

いる時間が９時から３時という

最も大きな要因と考えられます。

もう一つの要因として、決済業務が

挙げられます。

具体的には、手形の決済を確定

させることです。

詳細は割愛しますが、手形の決済を

確定する時刻（＝当座預金への預け

入れや支払ができなくなる時刻）を

銀行間で統一していないと、決済

業務が複雑になってしまいます。

ですから、その時刻を午後３時とし、

閉店しているという面もあります。

ここまで銀行の閉店時刻について

延べてきましたが、実は、この

常識を変えた人がいます。

りそな銀行の元会長の細谷英二さん

です。

細谷さんは、東日本旅客鉄道の副社長

でしたが、平成１５年に、当時、

国有化されたりそな銀行（厳密には

持株会社のりそなホールディングス）の

会長に就任しました。

細谷さんは、まず、銀行をサービス業と

考え、待ち時間短縮や営業時間を

１７時に延ばすということを行い

ました。

このようなことは、銀行出身者では

ない細谷さんだから実現できたと

私は思います。

銀行職員でも望ましい改革であると

頭では分かると思うのですが、やはり、

閉店時刻は３時と頭にしみついている

銀行出身者では、「自分ではよいと

思っても、他の従業員を説得できる

自信がない」と考えてしまうと

思います。

ここまで、銀行の常識について述べて

きましたが、実は、私も銀行勤務時代

から、融資先の事業について、なぜ、

こんなことをしているのだろうと

思うことが多くありました。

そして、そのことについて、その

会社の経営者の方に理由をきいて

みても、その業界にとっては常識

らしく、それだけでご自身は納得

していて、きちんと理由を説明して

もらえないことも多々ありました。

具体例をあげると、青山フラワー

マーケットという花屋さんがあり

ます。

この花屋さんには、冷蔵ケースが

ないという点が、これまでの花屋

さんの常識を破っています。

冷蔵ケースを持たないことで、店に

置ける花は限られ、また、あまり

長期間保存できません。

そこで、店員の方は、早めに花を

売り切ろうということに努める

ようになり、花の廃棄ロスが減少

したそうです。

また、冷蔵ケースを持たないことで

出店費用を抑えることができるほか、

他の花屋さんが出店できない狭い

スペースにも出店できるという

メリットがあります。

これも、社長の井上英明さんが、

元会計士という業界人でなかった

ことから実現できたのではないかと

思います。

ここまで、業界の常識について

否定的なことを述べてきました。

とはいえ、私は、業界の常識はすべて

否定されるべきとは考えていません。

その業界にいる人は、業界の常識に

疑問を持たないことが問題であると

思っています。

業界の常識については、その理由を

確かめてみて、納得できれば変える

必要はありませんが、納得できない

ものであれば、そこにビジネス

チャンスがあるかも知れないと

私は考えています。

事業を改善するときに足りないもの

私が中小企業の事業の改善をお手伝い

するときに、よく苦心することが

あります。

それは、その会社の役員・従業員の

方が、仕事を増やされたり、いままで

とは違ったことをさせらりたりする

ことは避けたいと考えるという

ことです。

確かに仕事を増やすということは

現実的には難しいので、実際には

役員や従業員の方たちの能力を

高めてもらうか、従業員の方を

増やしてもらうことになります。

話しはそれますが、ときどき、

「我々の負担が増えないようにして

事業を改善することが、コンサル

タントの役目だ」ということを主張

する方もおられます。

これは、自分たちがやりたくない

ことをコンサルタントにやって

もらおうと考えている方がお話し

することです。

しかし、仕事の一部を請け負う

ことは、コンサルティングではなく、

業務請負です。

これを野球に例えれば、選手が

コーチからバッティングスキルを

教えてもらおうとしているのでは

なくて、コーチ自身にバッター

ボックスに立ってもらって、

試合に勝とうとしているという

ことでしょう。

そのような他者に依存的な考えを

持つ経営者が経営する会社は、

早晩淘汰されるでしょう。

話しを戻して、事業を改善する時

には、いくばくかの痛みがともない

ます。

精神的なつらさもありますが、

新たなシステムを導入したり、

新たに人を雇うことが必要になる

こともあります。

もちろん、コンサルタントは、

ご支援する会社の負担が大きく

ならないよう工夫をしますが、

まったく負担なく改善することは

不可能でしょう。

これに対し、「事業の改善が必要

なのは、人にもお金にも余裕が

ないからだ」と反論する方も

おられます。

ただ、これは、非論理的ですが、

平成２９年６月３０日付のブログ

（ https://goo.gl/WrMYQ9 )にも

書いたように、業績のよい会社ほど

余裕がまったくないのだろうかと

感じられるくらいの姿勢で、懸命に

事業に臨んでいます。

これに対して、過去から累積した

損失というハンディキャップを

かかえながら業績のよい会社と競争

して行こうというときに、少ない

負担で事業を改善しようとすること

自体が無理なことなのではないで

しょうか？

結論としては、事業の改善に不足

するものは、新しい体制であり、

それを整えるための経営者の強い

意思であると私は考えています。

予防治療

私の知り合いの歯科医さんに、予防

歯科に力を入れている方がいます。

すなわち、虫歯を治療することよりも

虫歯にならないようにするよう、

一般の方たちを啓蒙しています。

そもそも、だれも虫歯にはなりたく

ないわけですから、歯科医としての

ニーズを虫歯予防に焦点をあてて

いるという点が先進的であると

思いました。

もちろん、虫歯予防にかかわる処置は

自由診療なので、全額自己負担ですが、

虫歯予防をすれば、虫歯になって痛い

思いをしなくてもすむだけでなく、

仮に虫歯になったときに、自己負担の

少ない保険診療で治療できるとしても、

トータルの医療費は予防歯科によって

虫歯にならないようにする方が、

患者の負担は少なくてすみます。

ところで、歯の治療の例を引き合いに

出すことが必ずしも適切ではない面が

あることをご了承いただきたいの

ですが、これは、融資の申し込みにも

あてはまると考えています。

融資の申し込みも、運転資金なら

１か月くらい前に、設備資金なら

２か月くらい前に申し込みをする

だけでも、銀行としては反応が

異なります。

逆に、銀行は「明後日の決済日に

手形を落とすお金が足りないから、

すぐに融資して欲しい」と取引先から

言われると、銀行としては「Ｎｏ」と

言えないというプレッシャーを感じて

しまいます。

中には、「あまり時間に余裕を持って

融資申込をすると、いろいろなことを

きかれるので、直前に申し込みをする」

という会社もあるでしょう。

でも、それは逆効果です。

数回はそのような方法で融資をして

もらうことができても、何度も続けて

いると、銀行から「次回からは、

少なくとも１週間前には申し込みを

しない場合は、融資はしません」と

釘をさされ、最悪の場合は、本当に

融資を受けられるなくなるでしょう。

銀行が余裕をもって融資申請をして

欲しいと考えるのは、確かに、

事務上の面もありますが、もし、

取り上げにくい要因があったときに

どうすればそれを解消できるかを

考えたり方法を探したりすることが

できるからです。

そういった意味で、余裕を持って融資

申請をすることの方が、融資の承認を

得られやすいと言えます。

ここで、次のような疑問を持つ方が

いるでしょう。

ひとつは、１か月も前に銀行に融資

申し込みをするまで、細かい条件を

提示することは難しいというものです。

これについては、融資申込の時点で

すべての要件を伝えられなければ、

銀行はまったく受付をしないという

ことはないと思います。

不確定な面があっても、凡その金額や

返済期限を伝えておくだけでも、

直前に融資の申し込みをされるよりは

銀行にとっては負担は小さいと考えて

もらえるでしょう。

ふたつめは、翌月の資金繰まで見る

ことそのものが難しいと考える方も

多いでしょう。

これについては、翌月の資金繰を

見ることが難しいということよりも、

月次決算を実施していなかったり、

月次計画を作成していないという

ことでしょう。

これらのことは、これまで何度も

述べてきていますが、事業を成行で

行うことよりも計画的に行うことの

方が、本来は、経営者の方にとって

負担が少なくなります。

これらは、実施するかどうかという

経営者の意思の有無に尽きると

私は考えています。