［要旨］
多くの会社では、商品の原価管理を行っていないため、社長の思い入れのある商品が、実際は原価が高いにもかかわらず、それを売り続けた結果、いつまでも業績が改善しないという事例は少なくありません。したがって、事業の改善策を策定するにあたっては、勘と経験に頼らず、客観的な根拠を把握すすることが大切です。
［本文］
今回も、前回に引き続き、経営共創基盤ＣＥＯの冨山和彦さんのご著書、「ＩＧＰＩ流経営分析のリアル・ノウハウ」を読んで、私が気づいたことについてご紹介したいと思います。冨山さんは、冨山さんのコンサルティングの経験をもとに、単品管理の重要性について述べておられます。「単価と個数のレベルまで落とし込めば、その企業のビジネスの実態が見えてくる。ただし、通常は、扱う商品が（ケーススタディで例示した）トマト１種類ということはあり得ない。さまざまな商品を同時に動かしているので、商品ごとに、『単価（販売価格と仕入価格）』と、『個数』を把握して、それをひとつひとつ積み上げていく。
一見、どんなに複雑そうに見える企業でも、商品ごとの単価管理ができれば、本来の事業モデルも、そこに隠された問題点も、すべて見通すことができる。ところが、この単品管理というのが、思いの他、厄介なのだ。まず、単品ごとの数字を取り出すのが難しい。いくらで仕入れて、広告宣伝費はいくらで、流通コストはいくらで、最終的にはいくらで売っているのか、商品ごとに切り分けて精査する手間を惜しんでいる企業は少なくない。そうすると、何がもうかっていて、何がもうかっていないのか、実は、社内でもきちんと把握できていないことになる。
販売サイドについては、同じ商品を売るのでも、さまざまなインセンティブ契約や割引率の適用によって、実際の販売価格が違っていたりする。その数字を個別商品ごとに、きちんと明らかにする必要がある。さらにわかりにくいのが、仕入サイドである。仕入原価は、大抵、他の商品の原材料や部品と合わせて、まとめて仕入れているから、単品管理が徹底されていないと、個別に切り分けられないことが多い。
そうなると、場合によっては、もうからない商品を、一生懸命売っていたということにもなりかねない。経営危機に陥ったある会社では、社長の思い入れのある商品を、みんなで頑張って売っていた。それがいちばんもうかる商品だと思っていたからだ。だが、よくよく調べてみると、原価が高すぎて、もうかっていないことが分かった。売れば売るほど赤字が拡大する状態で、それが原因でつぶれかかっていたのである」（１８１ページ）
引用部分の、最後の方の、社長の思い入れのある商品が、実は、赤字の真犯人という事例は、私が事業改善のお手伝いをしてきた会社の中でも、数件の会社に見られた事例です。経営者の方は、自社の事業を改善したいと口にするものの、心の深いところでは、自分が売りたい商品の販売を優先するという傾向があるようです。そこで、客観的な根拠がないにもかかわらず、思い入れのある商品を売れば、自社の事業が改善するという前提を打ち出してしまい、その結果、収益にあまり貢献しない商品を売り続けることになり、事業の改善を遅らせるという事例が少なくないのだと思います。
これは私にも言えることなのですが、多くの人は、自分の考え方は正しいと考えがちなので、事業の改善策は、単なる勘と経験だけにとらわれることなく、客観的なデータに基づいて策定しなければなりません。そうでなければ、必死に努力しても、それがいつまで経っても報われないという確率が高くなってしまいます。
2022/9/25 No.2111
