計画が計画倒れになる原因

今回の内容は、当たり前すぎることなので

すが、実際に起きていることなので、記事

にいたします。

読者の方は、事業計画（ここでは、計画損

益計算書と考えてください）を作成すると

き、どのような手順で作成されるでしょう

か？

私のご支援の経験では、「この時期には、

これくらいの売上が欲しい」という、経営

者の方の希望や予想で売上高を決めること

が多いようです。

「計画」ですから、希望や予想の要素が入

ることは当然ですが、その計画が達成でき

る可能性が低ければ、あまり意味はありま

せん。

そこで、計画損益計算書は、達成の可能性

の高いものとすることが大切になります。

ところで、「目標は高めにする方がよい」

という考え方もあり、そのような考え方が

誤っているわけではないのですが、今回は

達成可能性に焦点を絞って述べます。

なぜ、達成可能性が大切かというと、どう

やって目標を達成させるかという道筋が明

確になるからです。

また、「これくらいの売上が欲しい」とだ

け考えていれば、計画達成のための活動は

単なる風任せになってしまいますが、どう

すれば計画が達成可能かが分かると、能動

的な活動ができます。

具体的には、製造業で考えるとわかりやす

いのですが、例えば、自社には、１つの製

品製造ラインがあり、１台１００万円の機

械を、１か月に５台製造できる能力がある

とします。

事業を開始して、最初の６か月間は、月間

売上の計画値が５００万円とすれば、これ

は、達成可能です。

（実際に、製品が販売できなければ、計画

は達成できませんが、ここでは、製造した

製品はすぐに売れるという前提で説明しま

す）

そして、７か月目からは、月間の売上高を

７００万円とし、１３か月目からは月間の

売上高を１，０００万円と立てていたとし

ます。

そうであれば、最初の半年で、ラインを１

つ増やしたり、従業員の方を増員し、教育

したりして、７か月目から、ラインをもう

ひとつ増やす必要があります。

このような、計画達成のための道筋が明確

であれば、実際の売上も計画通りになる確

率が高まりますが、自社のラインの製造能

力を知らずに計画を立てれば、計画達成の

可能性は低くなります。

前述の例は簡単なものなので、実際にはそ

ういことは起きないと思われると思います

が、例えば、自社の売上１００万円を獲得

するために、どれくらいのマンパワーや所

要時間が必要か、確かめている会社は少な

いようです。

そして、多くの場合、希望や予想に基づい

て立てた計画は、それらを達成するために

必要なマンパワーや所要時間が足りなくて

未達成になってしまう場合が実情のようで

す。

繰り返しになりますが、目標はどうやって

達成できるかの根拠をしっかりさせなけれ

ば、本当に事業計画は単なる画餅になって

しまいます。

ちなみに、事業計画を作成することに否定

的な方は、前述のような手順で事業計画を

立てると労力がかかるために、それを嫌っ

ているということもあるようです。

しかし、そのような理由で事業計画を立て

ずに、風任せのような姿勢で事業に臨んで

いれば、事業が成功する確率が低くなるこ

とは当然です。

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社長がいなくても会社はまわるか

中小企業の経営者の方の多くは、良くも悪

くも、「自分がいなかったら、会社の事業

は立ち行かなくなる」と考えているのでは

ないかと思います。

私も、事実はそうだと思います。

多くの中小企業では、経営者の能力が、事

業の推進力の大きな部分を占めており、経

営者がいなくなったら、事業はたちまち停

止してしまうでしょう。

そういう面では、銀行が中小企業に融資を

するときは、形式的には会社との契約です

が、実質的には経営者個人に融資をしてい

ると言えます。

これを言いかえれば、経営者の個人的な能

力で事業が維持されている会社に対する融

資については、経営者を連帯保証人とする

ことは、合理的と言えるでしょう。

したがって、「経営者を連帯保証人とせず

に融資をして欲しい」と考える場合、会社

の事業は、経営者個人の能力に依存し過ぎ

ず、ある程度、自立的に運営できるように

なっていなければならないと言えます。

ただ、現実には、経営者の能力で事業が維

持されている会社であっても、業績が好調

であり、融資の返済に懸念がないという会

社に対しては、経営者の保証を条件とせず

に融資をしてもらえることはありますが、

経営者の力に過度に依存せずに事業が回っ

ている会社の方が、銀行からの信頼も高い

ということに変わりはないと思います。

と、ここまでの内容を読むと、私は、会社

の事業は経営者の能力に頼らずに、自立的

になる方がよいと述べていると感じられて

しまうかもしれません。

しかし、事業の内容によっては、経営者＝

会社のままでもよいと思います。

会社の事業そのものが、経営者の個性をウ

リにするものもあるからです。

ただし、そのような事業の場合、前述のよ

うに、経営者の保証をつけないという条件

で融資を受けることは、組織的な事業より

難しくなるでしょう。

とはいえ、一般的には、会社の事業は拡大

しようとする会社が多く、そうであれば、

事業運営は組織的にならざるを得ません。

さらに、組織的な会社になれば、銀行も経

営者の保証を得なくても大丈夫と判断しや

すくなるでしょう。

そこで、冒頭で述べた「自分がいなかった

ら、会社の事業は立ち行かなくなる」とい

う状態にある会社は、自立的な組織を作る

ことが、事業を拡大できるようになり、か

つ、銀行からも経営者の保証を求められな

くなるということが、今回の記事の結論で

す。

現実的な話をすると、起業して以降の最初

の壁は、この組織的な事業運営に移ること

のようで、これを乗り越えられずに苦心し

ている会社は多いようです。

ちなみに、私がコンサルティングをすると

きは、自立的な組織づくりを主要な目標の

ひとつとしています。

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日報と管理会計

先日、日報コンサルタントの中司祉岐（な

かづかよしき）さんとお会いし、中司さん

が考案した日報についてお話をきいてきま

した。

中司さんによれば、日報と会計は相性がよ

いということです。

実際に、日報コンサルティングを受けてい

る方に、日報によって財務内容を改善して

いる方が多いということです。

本題に入る前に、多くの経営者の方は会計

について誤解している部分があると思いま

すので、それについて説明したいと思いま

す。

会計は、大きく分けて、財務会計と管理会

計があります。

（税務会計というものもありますが、多く

の中小企業では、税務会計にしたがって処

理したものをそのまま財務会計としていま

すので、ここでは、財務会計と管理会計の

２つがあるという前提で説明します）

ただ、多くの中小企業では、管理会計をほ

とんど活用していないので、実態として、

会計というと、財務会計のことを指すこと

になってしまっています。

ところが、財務会計は、税務署、銀行、株

主など、外部の人に会社の状況を報告する

ために作成するものなので、正確さが最優

先されます。

そのため、作成には時間を要し、税務署な

どに提出する決算書は、会計年度の最後の

日、すなわち決算日から２か月後までに作

成されます。

しかも、会計を習ったことがない人から見

れば、分からない項目（勘定科目）が多く

使われていることから、こういった、遅く

て分かりにくいという面が、会計を苦手と

感じる経営者の方が多い原因になっている

と思います。

一方、管理会計は、経営者の経営判断のた

めに使う資料です。

これは、会社の内部で使うので、厳格な正

確さは要求されません。

極端なことを言えば、財務会計は１円単位

で正確に記載しなければなりませんが、管

理会計は、経営判断に支障がなければよい

ので、１０万円単位で集計するだけでも構

いません。

また、外部に提供する資料ではないため、

報告書の作り方に統一された規格はありま

せんので、経営者の任意で分かりやすいよ

うに作成することができます。

例えば、財務会計では、「荷造運賃」とし

ている科目を「ヤマト運輸」という項目に

したり、同様に「地代家賃」を「山田不動

産」にするなど、支払先名で集計すること

も可能です。

このように、経営者の判断に使う目的で作

成される、管理会計の資料は、経営者の活

用しやすいもので、かつ、タイムリーに作

成できます。

ですから、普段は、決算書など、財務会計

に基づいて作成された資料しか見ていない

経営者の方は、管理会計に基づいて、もっ

と経営者の役に立つ資料が作成できるとい

うことをご理解いただきたいと思います。

そこで本題に入りますが、日報に、経営者

が知りたい内容を記録していくと、タイム

リーに自社の会計情報を知ることができる

ようになります。

例えば、毎日、売上と仕入・費用を日報に

記載していけば、おおよそ、その月の１日

からその日までの損益状況が、赤字か黒字

かがわかります。

もし、赤字であれば、月末までに対策を講

じて、回復のための対応を迅速に行うこと

ができるでしょう。

また、顧客層ごとの売上を集計すると、自

社を支持している客層を知ることができま

す。

例えば、経営者としては、ミドル層を標的

として商品を作っていたけれども、実際は

２０代～３０代の利用者が多いということ

が分かったときは、主要顧客を標的とする

商品を開発することによって、より利益を

伸ばすことができるようになります。

このような集計は、日報でなくてもできる

のですが、単に、数字の集計だけをするよ

りも、日報と合わせて集計することで、モ

チベーションが維持できたり、数字と合わ

せて自分の気づきやアイディアも蓄積でき

るという、副次的な効果もあります。

今回の記事の結論は、会計が苦手と感じて

いる経営者の方は、日報コンサルティング

を利用することによって、会計への苦手意

識を変えることができ、さらに、会計を活

用して業績を向上させることができるよう

になるかもしれないということです。

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クイックレスポンスの効果

私のコンサルティングメニューのひとつの

日報コンサルティングですが、クライアン

トから届いた日報には、事業を改善するた

めの助言だけでなく、モチベーションを高

めてもらえるような励ましの言葉も添えて

送り返しています。

正直なところ、ボキャブラリーの少ない私

は、その励ましの言葉を考えるのに時間が

かかっているのですが、これ以外に、クラ

イアントを励ますための、もっと効果のあ

る方法があることが分かりました。

私の習慣として、可能な限り、いまできる

ことはいまやるという考え方で仕事をして

いるのですが、クライアントから日報が届

いてすぐに「添削」して送り返すと、その

早さが励ましになるとクライアントから言

われたことがあります。

これは、私の分析では、日報の返事がすぐ

に届くと、自分のがんばった結果に対して

コンサルタントが高い関心を持っていると

感じることができるからだと思います。

自分のことに置き換えてみると、例えば、

電子メールを誰かに送信したとき、１０分

後に返事が届くとうれしく感じるのと同じ

なのではないかと思います。

このような経験から、ちょっと大袈裟です

が、すぐに返事をすることによって、日報

コンサルティングを受けている人を応援し

ていこうと、改めて決意しました。

ここまで書いて思い出したのですが、私が

フリーランスになりたてのころは、仕事や

交流会などで初めてお会いした方へ、お礼

のはがきを書いていました。

しかも、当時はクライアントを増やそうと

必死だったこともあり、初めて会った人が

いた日は、自宅へ帰る途中で郵便局に立ち

寄り、そこではがきを書いて、翌日には配

達されるようにしていました。

何人かの方には、「翌日はがきが届いて驚

いた」と言われ、少しは印象を高めること

ができましたが、正直なところ、早くはが

きを出したからといって、直接、成果につ

ながることはありませんでした。

でも、その日のうちにはがきを出すという

ことは、翌日に延ばすとはがきを書く意欲

がなくなり、はがきを出さずじまいになる

ということを防ぐ意味もあったので、やは

り、早い行動は無意味ではなかったと思っ

ています。

さらに、その習慣が、いま、日報コンサル

ティングをしていて役に立つことにつなが

りました。

今回は、私の経験について述べましたが、

「いまやれることはいまやる」というちょ

っとしたことが、事業の改善につながるか

もしれませんので、もし、そうかもしれな

いと共感された方は、「早く」これを実践

されることをお薦めします。

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取引をする責任

私がかつて勤めていた銀行は、地元の融資

シェアが約５０％の地方銀行でした。

この融資シェアは高い割合で、すでに融資

取引のある会社からの新規の融資の申し込

みはほぼ断らず、新たに融資取引の開始を

申し込んでくる会社に対しても、約９０％

は応じていたと思います。

こういったことができたのも、地方銀行と

して地元を重視するという方針もありまし

たが、ある程度の資産規模（約５兆円）が

あるので、中堅会社程度までであれば支え

られる規模であったこと、業績が悪化した

融資先の支援ノウハウや、倒産してしまっ

た会社からの融資回収ノウハウを持ってい

たことなどがあげられると思います。

したがって、融資を行う相手に対しては、

中途半端な姿勢ではなく、きちんと最終的

に支援するという姿勢で融資に応じていた

と私は考えています。

話がそれますが、銀行の融資に積極的な姿

勢が、多くの不良債権を抱える原因となっ

たと批判されることがありました。

ビジネスは結果で評価されるので、その批

判は受け入れなければなりませんが、少な

くとも、不良債権のうち、いわゆる乱脈融

資は割合としては少なく、不良債権となっ

た融資の多くは、融資相手の会社を支えよ

うとする意図で行われていたと、私は考え

ています。

話を戻して、融資を行うことを決めた銀行

は、当然、その判断をした貸手としての責

任があります。

すなわち、融資をすると決めた以上、融資

をする相手とは、短期間で態度を変えるよ

うなことはせず、長期的に取引を続けると

いう前提で融資に応じていました。

したがって、単に、融資申し込みの時点で

業績に問題がなければ融資に応じていたと

いうわけではなく、長期的な取引に不安が

あれば、融資を断っていました。

ところで、私は、いま、コンサルティング

を仕事にしていますが、かつて勤めていた

銀行の姿勢を見習って、無名なコンサルタ

ントの分際で僭越ながら、ご支援のご依頼

を断ることもあります。

断る相手は、コンサルティングをしても業

績の回復の見込みがない会社、経営者の方

の当事者意識が少ない会社などで、このよ

うな会社に対しては、コンサルティングそ

のものの意味がなく、責任を持った仕事が

できません。

これは、かっこいいことばでいえば矜持と

いうことになると思いますが、私が無責任

に安請け合いをすることは、コンサルティ

ングの依頼をする側にとっても、依頼を受

けた側にとっても、お互いによい結果にな

りません。

また、業績のよくなる会社というのは、長

い付き合いのできる協力者がたくさんいる

会社だと思います。

日和見主義の人が多く周りにいる会社は、

いつまでたっても場当たり的なことしかで

きず、業績はなかなか上向くことはないで

しょう。

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人は肩書に頭を下げる

以前、あるメガバンクのＯＢという、Ｂさ

んから、次のようなお話を聴きました。

Ｂさんが銀行に勤務していた時、Ｂさんが

担当していたある病院を訪問するときは、

毎回、医師の方や婦長さんから深々と頭を

下げられるなど、丁寧に迎えいれられたそ

うです。

しかし、Ｂさんが銀行を退職し、別の会社

に勤務することになったのですが、その会

社も、かつてＢさんが担当していた病院と

取引があったそうです。

そして、あるときその病院を訪問すると、

自分が銀行に勤めていたときとは違って、

いわゆる「出入り業者」のような扱いを受

けたということです。

Ｂさん自身も、銀行を退職するとこうなる

であろうことは分かってはいたけれども、

実際に、勤めている会社が変わるだけで、

人の扱いが１８０度変わるということを体

験して、やはり衝撃を受けたそうです。

さらに、Ｂさんからは、もうひとつお話を

ききました。

Ｂさんが、都内のある支店の副支店長を務

めていたとき、その店の近隣に司法書士事

務所を開業したばかりの司法書士の方の訪

問を受けたそうです。

その司法書士の方は、だれでも知っている

大手企業の部長で定年を迎え、退職後に司

法書士の資格を取得して事務所を開いたそ

うですが、まだ初対面でもあるにもかかわ

らず、いきなりＢさんに向かって、「これ

から、おたくの支店の不動産担保設定の登

記申請は、私のところに依頼しなさい」と

命令口調で依頼してきたそうです。

これに対し、Ｂさんは内心は驚きつつも、

冷静に、「当店は、すでに何人かの司法書

士の方に不動産担保設定の登記申請を依頼

しておりますし、必ずしもあなたの事務所

に依頼する義務はありませんので、また、

何かのご縁がありました際はお願いしたい

と思います」と回答したそうです。

そして、半年ほど経ってから、また、その

司法書士の方が支店を訪れたそうです。

しかし、その時は、前回、訪問を受けた時

とまるで別人のように、「どうかうちの事

務所にも登記申請を依頼してもらえないで

しょうか？」と、丁寧に依頼をしてきたと

いうことです。

その司法書士の方は、退職後も「部長」の

肩書が通用すると思っていたわけですが、

半年経って、それは通用しないということ

を身をもって理解したのでしょう。

このお話をしてくれたＢさんは穏やかで紳

士的な方だったので、当然、「人は肩書に

頭を下げている」ということを理解してお

られたようで、前述のようなお話を笑い話

として私にお話してくださいました。

ところで、この「肩書」は、会社などの組

織を離れれば通用しなくなるということは

多くの方が理解していると思うのですが、

それでも失敗してしまう人は少なくないよ

うです。

そして、私がＢさんから聞いたお話を記事

にした理由は、退職後も肩書が通用すると

思ってしまう理由と、独立して起業した人

が「こんなはずではなかった」と感じてし

まう理由は同じだと思ったからです。

人は組織に所属することによって、恩恵を

受けることもありますが、負担と感じるこ

ともあります。

しかし、きちんと意識していないと、受け

ている恩恵は当たり前と感じるようになっ

てしまう一方で、自分が感じる負担だけを

避けたくなり、そう考えてしまっている人

が実際に起業をしてみたら、「こんなはず

ではなかった」というように、会社から受

けていた恩恵の大きさを実感するのだと思

います。

会社を離れても肩書が通用すると思ってし

まう人も、他人が自分に頭を下げてくれる

のは、まず、会社があって、その会社の中

で権限や地位を与えられているということ

を忘れ、部下や社外の人が自分の命令をき

くのは、「自分だけ」が優れているからだ

と勘違いしてしまうからでしょう。

このような「勘違い」は慢心から起きるこ

とでしょう。

そして、ほとんどの人は慢心をしてしまう

ので、前述のような勘違いを完全には防ぐ

ことは難しいでしょう。

ただ、人はひとりで活動するよりも、組織

で活動することで大きな成果が得られると

いうことを理解していれば、「あの人が自

分に頭を下げているのは、自分は組織に属

しているからだ」とか、「自分が業績をあ

げているのは、組織に属しているからであ

り、もし、自分ひとりで事業をしたらこう

はいかないだろう」と考えることがで、慢

心することも防ぐことができるでしょう。

ちなみに、本旨からはそれますが、「組織

の力」を理解している経営者は、単に、部

下に対して「業績をあげろ」などとは口に

せず、「どうすれば、もっと組織としての

力を高められるだろうか」ということを考

えながら、「経営」に臨んでいるのだと思

います。

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話を伝えたいときは相手の話を聴いてから

私の知人に、私が好感を持っている営業マ

ンのＨさんがいます。

営業マンというと、押しの強い人が多いと

思いますが、Ｈさんは、穏やかで、自らは

お話をすることはあまりありません。

でも、私の話すことは真剣に最後まできい

てくれるので、話が終わったあと、「Ｈさ

んはいい人だなぁ」と感じるのだと思いま

す。

この、人の話を傾聴することは簡単なよう

で、実は、思ったよりもなかなかできない

ことであると、私は感じています。

これは、私も含まれますが、多くの人は、

人の話を聴いているつもりでも、頭の中で

は他のことを考えていたり、「早く終わら

ないかなぁ」という表情をしたりしてしま

いがちです。

でも、その簡単なようなことをきちんとで

きるＨさんのような方は、実際には少ない

ので、私がＨさんに話を聴いてもらうと、

よい印象を持つのだと思います。

このことについて、偶然、経営コンサルタ

ントの木戸一敏さんも、ご著書の「小心者

の私ができた年収１，２００万円獲得法」

( https://amzn.to/2UocDJw )の中で言及

しておられました。

木戸さんは、かつて、教材のセールスマン

をしていたのですが、「イエス・バット話

法」というものがあることを知って、それ

を試したそうです。

すなわち、教材を売るために子どもを持つ

主婦を訪れ、教材について説明してから、

「うちの子は勉強しないから必要ない」と

言われたとき、「そうですよね、みなさん

そうみたいですよね、でもお母さんもそう

でしたよね」と返すと、相手が怒りだした

そうです。

なぜなら、それは木戸さんによれば、イエ

スの要素が足りないからだそうです。

そこで、「本当にそうですよね、先ほどお

会いしたお母さんにもそう言われたのです

が、子どもって本当に勉強しないんですよ

ね、でもお母さんも子どものころあまり勉

強しませんでしたよね」と、「イエス」の

要素を３倍にしたところ、主婦の方も話を

聴いてくれるようになったそうです。

ちなみに、木戸さんは、このような話法を

「イエス３連発・バット話法」と言ってい

ます。

すなわち、イエスを３連発するくらい、相

手が自分の話を聴いてくれたと分かると、

相手もようやく自分の話に耳を傾けてくれ

るようになるということだと思います。

そして、このような相手の話を聴くという

ことは、従業員の方に対しても効果がある

ようです。

例えば、経営コンサルタントの松下雅憲さ

んは、入社した従業員に、「入社当日、３

日後、３０日後、３か月後に面談すること

によって、退職しようと思っても、それを

踏みとどまり、離職率が減少する」とお話

されておられます。

（ご参考→ https://bit.ly/2FTbhi0 ）

今回は、多くの方が理解していると考えな

がら、なかなか実践できない、相手の話を

聴くことの大切さを、改めて書いてみまし

た。

顧客や部下との関係が、なかなかうまく行

かないという方は、話を聴くということを

改めて実践されることをお薦めします。

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