プロセスを指示する

今回も、多くの方が分かっていると考えて

おられるものの、コンサルティングをして

いる中で、なかなか実践することが難しい

と私が感じていることについて述べたいと

思います。

それは、経営者の方が従業員の方に対して

具体的な行動を指示するということです。

経営者の方の多くは、従業員の方に対して

なかなか思うような行動をしてもらえない

という不満をお持ちのようです。

このような状況に対して、経営者の方は

頻繁に指示はしていると考えてはいる

ものの、あまり効果がないと感じている

ようです。

このような状況の原因はひとつではないと

考えられますが、大きな理由としては

結果を求める指示をしているからでは

ないかと私は考えています。

具体的には、「できるだけ多くの顧客を

まわって、今月中に、５件の新規の契約を

獲れ」という指示をしているとすれば、

従業員の方の動きはあまり変わらないと

私は考えています。

このような指示をする前提としては、

たくさん顧客を回る工夫を自ら行え、

契約がとれるような顧客との折衝の

工夫を行え、そうすれば、その努力の

生家は、自ずと実績となって現れると

いう意図が含まれていると思います。

しかし、このような指示を受けた

従業員の方は、「すでにできる限りの

顧客訪問は行っているし、折衝も一生

懸命に行っている」と考えていると

考えているでしょう。

そして、最終的には、「５件の新規

契約を獲れ」という結果だけを求め

られているというようにしか受けとめ

られないことになってしまいます。

もちろん、従業員の方が、営業活動は

現状が限界だと考えていることが正しい

とは限りません。

だからこそ、「できるだけ」という

主観の余地のあることばを指示の中に

入れることは避けなければなりません。

それではどのように伝えればよいのか

というと、例えば、「過去に受注があった

ものの、１年間、新規受注がない顧客を

リストアップし、１日に５件ずつ訪問

して欲しい。

その際、新たな取引は売り込まなくて

よいから、なぜ、受注が途切れたか、

理由を聞いてきて欲しい」というような

指示をするとよいと私は考えています。

このような指示は、「なるべく」という

言葉がない上に、何をするのかという

ことが明確です。

また、行動したかどうかが問われている

ので、「営業活動はしてみたが、実績は

なかった」ということにはなりません。

顧客に状況を聞いてくるという活動を

指示しているので、行動する責任はあり

ますが、結果責任はありません。

従業員の方に結果責任をとらせようと

すると、「実績は得られなかった」と

いう答えをされてしまいますが、

「このように動け」というと、「動く

ことができなかった」とは言えなくなる、

すなわち、実際に動かざるを得なくなる

ということです。

ただし、前述のような指示については、

議論の余地は残ります。

従業員の方に結果責任を負わせない

ことが、必ずしも正しいとは限りま

せん。

しかし、なかなか行動が変わらないと

いう状況においては、動くようにする

ことが優先されると思います。

もうひとつは、行動だけを指示して、

実績が得られるのか疑問が残るという

ことです。

ここは、経営者としての能力が問われる

ところだと思います。

確かに、経営者としては給与を支払って

いるのだから、その分は、自分で稼いで

欲しいという思いもあるでしょう。

しかし、単に結果を求めるだけでよい

のであれば、どのような人でも経営者に

なることができます。

どういった方法で売上を得るのかを

考えたり、どのように人材を育成するか

という方針を考えたりすることは、

経営者の方の重要な役割です。

会社の業績は、経営者の能力の巧緻で

決まるわけであり、このような能力が

発揮できなければ、事業は早晩行き詰る

でしょう。

確かに、従業員の方の成熟度が高ければ

結果責任を負わせることが得策という

ことになりますが、そうなるまでは、

経営者の方の責任で育成しなければ

なりません。

決算書作成の目的

このような方はあまり見かけませんが、

私は、これまでに、「会社の決算書の

作成は、税務署のために、すなわち、

納税のために行っている」と考えている

経営者の方に何人かお会いしたことが

あります。

これは、冗談ですが、日本の中小企業の

ほとんどが「税」理士の方に決算書を

作成してもらっているから、税務署の

ために作っていると思ってしまうのかも

しれません。

話しを戻して、大多数の方は、言及する

までもなく、決算書は自社の業績を

明らかにするために作成しているという

ことはご存知です。

ちなみに、株式会社は会社法第４３５条

などによって、決算書（各事業年度に

係る計算書類）を作成することが規定

されています。

ところで、先ほど、決算書は自社の業績を

明らかにするために作成していると述べ

ましたが、決算書を経営者の方が、実際に

じっくり見ている会社はどれくらいある

でしょうか？

このように書くと、どの会社でも経営者は

自社の決算書をちゃんと見ているはずでは

ないかと思われるかもしれませんが、

実は、自社の決算書を見ている経営者の

方は、意外に少ないと私は思っています。

「いや。私は自社の決算書をちゃんと見て

いる」と反論される経営者の方もおられる

でしょう。

しかし、「自社の状況を銀行や株主に説明

できる」とか、「先月の●●部門の収支は

●●円の黒字だ」と直ぐに言えるという

程度までしっかり見ている経営者の方は、

これもしっかりと数えてはいませんが、

１０％もいないのではないでしょうか？

むしろ、半数位の経営者の方は、年に

１度、税務申告の前に税理士の方から

説明を受ける程度だと感じています。

これには、ひとつの事情があると私は

思っています。

というのは、月次試算表を作成するだけ

でも、中小企業にとっては負担感が大きい

のではないでしょうか？

日々の仕事に追われている中では、経理の

ことは後回しになってしまい勝ちという

事情も理解できなくはありません。

とはいえ、私は、経理のことを後回しに

するということはお薦めしません。

これは、建前ではなく、上手な経営をする

には、財務状況を把握しないで事業に臨む

ということは、成り行きで事業を行って

しまい、非効率になりかねないからです。

よく言われることですが、自社の収支の

状況を把握せずに事業に臨むことは、

羅針盤を持たずに航海に出る船と同じ

ということです。

とはいえ、この比喩での説明も教科書的と

感じられてしまうかもしれません。

でも、私は、会社を起こす経営者の方が、

なぜ自社の財務状況を把握できないくらい

忙しくなる事業を始めるのかという疑問を

持ちます。

会社を起こすのであれば、創業の準備の

段階で経理の体制を整えてから会社を

起こさなければ、準備が不十分という

ことでしょう。

これは、これまでなんども繰り返して私が

述べていることですが、かつては、事業を

始めれば儲かる時代でしたが、現在は、

何らかの特色がなければ事業はうまく

行きません。

羅針盤を持たずに航海に出る状態で創業

してしまうと、目的地に遠回りをして到着

することになったり、場合によっては、

目的地に到着できないことにもなって

しまうでしょう。

金融検査マニュアルの廃止

６月８日付の日本経済新聞に、金融庁が

金融検査マニュアルを廃止する旨の記事が

載っていました。

（ご参考→ https://goo.gl/usVBeW ）

金融検査マニュアルと言えば、金融庁が

銀行の融資業務について、細かく検査する

ことが決めているマニュアルとして

知られています。

（実際には、融資業務だけでなく、預金

業務、為替業務、リスク管理など、銀行の

業務全般について、どのように検査する

かが書かれています）

前出の記事には、直接的に、いつから

金融検査マニュアルを廃止するのかという

ことについては書かれていませんが、

文脈から見ると、今年度に廃止される

ようです。

では、金融検査マニュアルが廃止されると

中小企業はどのような影響があるのかと

いうことに、多くの方が関心を持つこと

でしょう。

これについては、急激に何らかの変化は

ないと考えています。

金融検査マニュアルの廃止という言葉は

少し刺激的に感じられますが、金融庁は

かねてから銀行に対して関与の度合いを

低くしようという動きがあり、金融検査

マニュアルの廃止もその流れの一環で

あると考えられることから、急な変化が

あったとは私は考えていません。

しかし、長期的には、銀行は、自社の

経営方針や経営の状況を明確に説明する

ことができない会社に対する融資は

しなくなると私は考えています。

前出の記事にも、金融庁は、銀行に

対して、融資を積極的に行うようにさせた

いとの意図を持っているように書かれて

いますが、その一方で、「個別の事情に

あったリスク管理体制を敷いているか」を

確認する方針に転換すると述べられている

など、金融庁は、銀行の自主性を重視する

考え方が強まってきています。

銀行の自主性が高まれば、それは、銀行の

自己責任も高まるということになり、効率

的な融資業務を行おうとします。

その結果、自社の状況を銀行にしっかり

説明できない会社への融資は、銀行から

見れば、会社の業況の把握するための

銀行の負担が大きいため、なるべく避け

たいと考えるようになると私は考えて

います。

もう一歩踏み込んで述べれば、銀行は

成長する見込みのある会社でなければ

融資を避けようとするようになって

いくので、自社の状況を説明できない

会社は、経営能力がないと判断される

ということです。

文字数の兼ね合いから荒っぽい説明に

なりましたが、ひとことで述べれば、

これからは、「金融検査マニュアルに

こう書いてあるから、この考え方で

自社に融資をして欲しい」という依頼の

仕方は、会社側は、できなくなるという

ことです。

業績不振の原因は不景気か？

確かに、近年は、決して景気がよいとは

言えない状態が続いています。

とはいえ、本当に景気が悪いのか？と

いうようにも思えます。

中には「大企業は景気がよいけれど、中小

企業は経営環境が厳しい」と感じている

経営者の方も多いでしょう。

ところで、「景気」とは、もともとは、

情景や雰囲気を表す言葉が、経済活動の

状況を指すようになったようです。

そして、そのよしあしを判断するのは、

会社や個人の感覚であることから、

国全体のように数値をもとに判断する

ようなものでなければ、客観的なものとは

なりません。

したがって、現在、景気がよいか悪いかを

論じても結論は出ません。

とはいえ、これは、私の肌感覚であり、

客観的な根拠はないのですが、「景気が

よくない」といっている経営者の経営

する会社は、業況もよくないと感じて

います。

自社の業況がよくないのだから、その

会社の経営者が景気はよくないと感じる

ことは当然なのですが、景気がよくないと

考えているから業況がよくならないという

ように考えることもできるのではないか

とも言えるのでは？感じています。

これは、にわとりが先か、たまごが先かと

いう議論になるので、突き詰めていっても

意味はないのですが、「景気が悪い」と

いうことを、業況を改善するための活動に

目を向けないことの理由にしてはいないか

ということを考えてもらいたいというのが

今回の結論です。

詳細は割愛しますが、ここ２０年間の

うちに、情報技術がめざましく進展した

ことから、かつてのような経営手法は

通用しなくつつあることは、多くの方が

認識していると思います。

これは、これから会社の業績は、どんな

事業を行うのかということよりも、どんな

経営をするのかということに左右される

ようになってきているのだと思います。

言い換えれば、経営者の方の経営に関する

スキルの巧緻が、かつてよりも、業績を

左右する要因の大きな比重を占めるように

なってきているということです。

もっと簡単に言えば、会社の業績は、どの

事業をするかではなく、どういう経営を

するか、ということで決まるということ

でしょう。

こう考えるだけでも、事業の改善の余地は

まだまだ残されているし、改善を実践する

ために足を踏み出すことを妨げるような、

「景気が悪い」という言葉を口にする

ことも避けるべきだと私は考えています。

やってはいるが…

私は、これまで、融資を受けやすくする

ようになるためには、月次試算表と

資金繰予定表を作成し、毎月、銀行に

提出しましょうと、折を見てお伝えして

います。

また、部下になかなか自分の考えが伝わら

ないと考えている経営者の方には、月例

会議を開きましょうとお伝えしています。

そして、「資金繰予定表は作成している」

とか、「月例会議を開いています」と

お話しする経営者の方は、意外にも多い

ようです。

しかし、それでも思うように、事業が

進んでいない会社の様子を見てみると、

作成している資金繰表が自己流の様式で、

銀行には会社の状況が伝わっていな

かったり、会議を開いているといっても、

社長が一方的に話しをしている会議で

あったりということが多いと感じて

います。

自分自身では実践していると思って

いても、実は、表面的に実践している

状態で留まっており、中身がともなって

いなければ、実践しないことの方が、

無駄な時間を使っていないだけよいと

いうことになりかねません。

よく、「会議を開くことは無駄」という

フレーズを聞くことがありますが、

形式的な会議が開かれているのであれば、

それは本当に無駄でしょう。

しかし、会議を、従業員の間のコミュニ

ケ―ションの場と置き換えて考えてみたら

どうでしょうか。

「従業員の間のコミュニケーションの場は

無駄」という言葉は疑問を感じるのでは

ないでしょうか。

会議とはコミュニケーションを確保する

方法であり、コミュニケーションが確保

できない会議（例えば、社長だけが話しを

する会議）は、目的を果たしていません。

本来の目的を果たしていない形式的な

会議を開いておきながら、それで効果が

得られないという理由で会議を否定する

ことは、適切ではないでしょう。

とはいえ、会議を開いても効果が得られて

いないときに、何が原因かということは、

当事者では気づきにくいこともあります。

そういう時は、コンサルタントとは

言わないまでも、顧問税理士や、融資を

受けている銀行職員などに会議に参加

してもらい、感想を聞いてみるだけでも

改善のヒントは得られるでしょう。

資金繰表についても、私が銀行に勤務して

いたときは、お取引先の会社から提出を

受けた資金繰表の中には、自己流で作成

した資金繰表を多く見てきました。

そのような資金繰表は、自分が分かりさえ

すればよいという程度のもので、実は、

本当は精緻な資金繰管理が面倒だという

姿勢が伝わってくるものでした。

資金繰表についても会議についても、事業

そのものとは直接に関係がない事がらで

あり、経営者の方は、そこに時間や労力を

割くことが億劫と感じているのでしょう。

だからと言って、中途半端な管理を続けた

ままでは、いつまで経っても会社の事業は

改善しません。

自分の不得手な分野は、外部の方などに

問題はないか確かめるということを

通して、より効果の得られるものに改善

していく姿勢が肝要でしょう。

自転車のペダルの法則

コンサルタント仲間で集まってお話しする

ときに、共通する話題として、顧問先に

改善策を提案しても、それを実行して

もらえない一方で、業績が上がらない

結果については、コンサルタントに責任が

あると批判されるというものがあります。

これだけを読むと、コンサルタントの

愚痴に思われるかもしれませんが、

もちろん、私は、なかなか経営者が改善

策を実行しない状況に合わせてできるもの

から改善を提案することも、コンサル

タントの責任だと思っています。

そういう私も、あまり、他人のことを批判

できないと思っています。

いつまでも、メタボの状態を解消でき

ないでいます。

毎年、人間ドックの結果を見るのが怖いと

思いながら、生活を変えないのであれば、

自業自得でしょう。

このような、人間の性質について、私は、

セラピストの石井裕之さんのお話しされた

「現状維持メカニズム」を思い出します。

これは、人には、顕在意識と潜在意識が

あり、太っている人は顕在意識で痩せな

ければならないと思っていても、潜在意識

では、急に現状を変えることは危険だと

考え、顕在意識が潜在意識に勝てない限り

痩せることはできないというものです。

その一方で、石井さんは、「自転車の

ペダルの法則」についてもお話しされて

おられます。

これは、自転車のペダルは、自転車を

こぎだしたときは重たいが、徐々に

ペダルがまわり始めたら、だんだん軽く

なるということを表しています。

難しいことであっても、くじけずに続けて

取り組んでいれば、徐々に状況が進展し、

そのうち、それが難しいものではなく

なっていくということです。

このことも、多くの方に容易に理解して

もらえることでしょう。

しかし、それでも、ペダルをこぐことさえ

しようとしない人がいます。

それはなぜなのか、実は、私は明確な

答えをみつけられないでいます。

稲盛和夫さんは、「思念は業（ごう）を

つくる」、すなわち、「思考は実現化

する」とお話しされています。

つまり、やる気になることが、目標を達成

するための重要な要素であるということを

指しているのしょう。

裏を返せば、いまの日本は閉塞感が漂って

いると感じている方が多いと思いますが、

私は、実は、まだ何もしていない人が多い

のではないかと思っています。

もし、コンサルタントが提案した改善策に

着手もせず、「もう、八方塞（はっぽう

ふさがり）だ」と感じている人がいると

すれば、それは、実は、大きな勘違いを

している人ではないかと私は思います。

なぜ値下げをしてしまうのか。

中小企業の経営者の方々は、どちらかと

いうと、自社製品・商品の値下げを

したがる人が多いと感じています。

その一方で、私が説明するまでもなく、

価格競争は強者の戦略です。

中小企業が必ずしも弱者とは言えせんが、

経営資源の少ない会社は、価格競争は

避けるべきです。

それにもかかわらず、価格競争を

しようとする中小企業経営者の方が

少なくない理由について考えて

見ました。

値下げをしようとする最大の理由は、

とにかく売上をえたいという気持ち

からでしょう。

当然、売上がえられなければ、事業は

続きません。

しかし、事業が続かない本当の理由は

売上が得られないからではなく、利益を

得られないことです。

一般的には、「売上を得ること＝利益を

得ること」ですが、価格競争をして

いると、売上を得ることが必ずしも

利益を得ることにはなりません。

しかし、売上があるということは、

目の前にある商品が顧客に届き、そして

顧客から代金を受け取るという物理的な

動きがあると、心理的に安心してしまう

のでしょう。

仮に、その取引が不採算なら、

販売しないことの方が得策なのですが、

「引き合いがあったのに不採算だから

販売しなかった」と理屈はわかって

いても、せっかくの引き合いを逃して

しまったという不安を抱いてしまう

方が多いと私は考えています。

では、なぜ、そのような不安を抱くのか

というと、自社の事業に自信がないから

ということでしょう。

平成２６年に亡くなられましたが、

介護用品を販売する会社を経営していた

春山満さんは、自社商品を決して値引き

することはしなかったそうです。

それは、自社商品は販売額以上の価値が

あると、春山さんが自信を持っていた

からでしょう。

また、稲盛和夫さんの「値決めは経営」

という言葉も有名です。

製品の価格は、経営者が自ら判断しな

ければならないほど、重要なことだと、

稲盛さんは考えていたということで

しょう。

ですから、それを安易に変えてしまう

ことは避けなければなりません。

冒頭で述べた通り、価格競争は強者の

戦略ですから、規模の小さい会社は、

非価格戦略をとらなければなりません。

非価格戦略をとる会社にとって、欠かせ

ない要件は、値下げに応じなくてすむ

製品の開発、または、商品の販売方法を

行うということです。

これ抜きには、事業は先細りとなること

でしょう。