責任の取り方

先日、配信された、瑞岩寺住職の長谷川

俊道さんのポッドキャスト番組で、ゲスト

としてご出演されたいた、弁護士の鳥飼

重和先生が、会社の責任の取り方について

お話しされておられました。

（ ご参考→ https://goo.gl/kBdAvR ）

具体的には、平成２５年に起きた、食材

偽装問題では、千葉県浦安市のテーマ

パーク内のホテルが先に発覚した。

しかし、その後、同社への批判はあまり

大きくならなかった。

しかし、その後に発覚した大阪府の

ホテルでは、批判が大きくなり、社長が

辞任するに至った。

両者で結果が異なったのは、テーマパーク

では、最初からすべてを公開したため、

その対応が評価され、批判はあまり時間を

経ずに収まったが、ホテルでは、最初から

偽装の一部しか公表せず、後になってから

さらに偽装が発覚したことから、批判が

大きく広がったと、鳥飼先生は分析して

おられました。

ここまでの記述は、「経営者は正直になる

ことが大切」という内容になりますが、

もう少し話を広げて、会社の社会的責任に

ついて述べたいと思います。

虚偽を述べることの是非は言及するまでも

ありませんが、肝心なことは、自社さえ

よければよいという姿勢で事業を行う

ことは、かえって自社の事業の支障になる

ということです。

これも、建前を述べているように感じ

られてしまうかもしれませんが、人口が

減少傾向にある日本では、いわゆる

「おめこぼし」をしてもらえる余地が

少なくなってきていると私は考えて

います。

例えば、日本の多くの会社が、仮に、

子どもを授かった女性の従業員の方には、

退社してもらうという不文律を受け入れ

させていたとしたらどうなるでしょうか。

出生率の低下は加速し、遠くない将来、

自社の従業員となるであろう若者が増々

減少し、また、顧客としての若い世代も

減少に拍車がかかるでしょう。

これも言及するまでもありませんが、

自社の従業員の方に育児休業をとらせる

ことが負担と考える会社も少なくないよう

ですが、実は、それは自社の経営環境を

悪化させることでもあります。

前述の、食材偽装にしても、偽装が続け

られていたら、法的、道徳的な責任

以外にも、正当な製品を生産している

生産者が打撃を受け、ホテル側が、

本当にその食材を買いたいときに、

きちんと提供を受けられなくなる

可能性が高まっていきます。

これは少しきつい表現ですが、そもそも

おめこぼしを前提に事業をしている

会社は、早晩、事業が行き詰るのでは

ないかと思います。

もし、事業に臨んでいる中で、ルールを

守れないかもしれないと感じたときは、

事業の目的、経営者の役割をいまいちど

考え直す必要があるでしょう。

社内コミュニケーションの徹底

よく、経営者の方は「徹底的にやれ」と

いう言葉を口にすると思います。

では、この徹底的とはどういう意味で

しょうか。

大辞泉によれば、「中途半端でなく一貫

していること。すみずみまで行き届く

こと」と書いてあります。

しかし、私は、この大辞泉の記載は、

「徹底」されていないと感じています。

なぜなら、経営コンサルタントの

小山昇さんの著書の、「仕事ができる

人の心得」( http://amzn.to/2sAPUZ7 )

には、「徹底するとは、他人が見たら

以上と思うほどの執念をもって、実行

すること」と記載されています。

この本は、小山さん自身が社長を務める

会社の武蔵野さんで、「経営用語解説」

として使っていたものから、社内規定を

除いた部分を出版したものです。

武蔵野さんでは、毎日、経営用語解説の

なかから、１５～２０個くらいの用語を

全員で声を出して読んでいるそうです。

経営用語の社内での周知も、小山さんは

「徹底」して行っているようです。

ここまで小山さんの会社について述べて

きましたが、今回の記事で伝えたい

ことは、社内でのコミュニケーションは

本当に徹底が大切だということです。

例えば、「これを至急やってくれ」と

部下に仕事を依頼した上司が、「いつに

なったらできあがるのだ！」と職場で

いらいらすることがあると思います。

これに対し、同書では「クイック

レスポンスとは、よい返事をしようと

して遅くなるより、２時間以内に連絡し、

教えていただく。

スピードが命。

相手は早く報告が欲しいから頼んでくる」

と定義しています。

とはいえ、私は、２時間以内に連絡する

ことが必ずしも正しいとは限らないと

思います。

「クイック」というものは、事業内容や

業種によって考え方が異なるでしょう。

ここで大切なのは、言葉の定義を予め

明確にしておくということです。

ですから、小山さんは、社内で「経営

用語解説」を作り、毎朝、社内で読み

合わせをしているのでしょう。

ここまで「徹底」していれば、社内で

言葉の行き違いが起きず、上司が

いらいらするということは起きない

でしょう。

もし、経営者の方が従業員の方に対して

自分の言っていることが伝わらないと

感じているとしたら、それは、従業員の

方の責任ではなく、経営者の方が社内の

コミュニケーションを円滑にするために

徹底した言葉の定義を行っていないから

だと考えるべきでしょう。

コミュニケーションは組織の３つの要素の

うちのひとつです。

その円滑化を図ることは、経営者の方の

重要な役割のひとつです。

むしろ、それは、経営者の立場以外では

実行は困難でしょう。

「自分の言っていることを部下はまったく

『忖度』しない」などと感じている

経営者の方は、会社の活性化は進まない

でしょう。

醬油の量り売り

あたりまえのことなのですが、昭和２０

年代は、醤油を買う時は、ふたのできる

瓶か缶を酒屋さんに持って行って、

酒屋さんにある醤油の樽から、醤油を

量り売りしてもらっていたということが、

先日、あるテレビ番組で放送されて

いました。

いまからは想像できないことですが、

あたりまえといえばあたりまえです。

その後、昭和３０年代になって、スーパー

マーケットが登場するようになってから、

醤油も小瓶に分けられて売られるように

なったようです。

このような工夫は、いまでもずっと続け

られていることは多くの方がご存知の

ことと思います。

最近で著名なものは、ユニバーサル

デザインを採用したシャンプーの容器の

例です。

ユニバーサルデザインとは、障がいの

ある方、高齢者の方などでも使える

ようにするデザインのことですが、

シャンプーの容器には、側面にギザ

ギザを入れることで、あまり目がよく

ない方でもリンスの容器と間違えない

ようにしています。

デザイン面だけでなく、お茶のペット

ボトルは、ごみとして捨てる時に、

かさばらないように、少ない力でも

つぶせるように工夫されているとか、

寝る前でも飲めるようにカフェインを

抜いた紅茶が売られているなど、商品

そのものではなく、商品から消費者が

得られるベネフィットに重点が置かれる

ようになってきています。

このようなことは、よく、近視眼的な

マーケティング（マーケティング

マイオピア）に陥らないようにという

主旨で、多くの人がお話しされて

います。

ですから、私がここであえて書くまでも

ないような内容なのですが、とはいえ、

近視眼的なマーケティングに陥っている

経営者の方もたくさんおられます。

その詳細な原因は割愛しますが、主な

理由として、事業を起こす方は、

「●●業を始めたい」と「だけ」考えて

いるからだと思います。

もう一歩深めて述べると、単に、ケーキ

店が、「おいしいケーキを提供する」

だけでは、当然に求められる水準であり、

さらにケーキを買うひとのベネフィットは

何なのかまでを考えておかないと、すぐに

顧客から飽きられてしまいます。

例えば、地産地消の商品として顧客に訴求

するのか、贈答用としてケーキを提供する

のか、健康志向のケーキを提供するのか、

といったところを常にリサーチする必要が

あります。

実は、このリサーチは労力が必要で、

積極的に行われることは、あまりない

ようです。

むしろ、ケーキ屋の仕事はケーキを作る

ことであり、リサーチは仕事ではないと

考えられがちです。

そこで先ほどの話しに戻るわけですが、

このように考える方は、ケーキを作る

ために事業を始めたのであり、事業を

成功させるために開業したのではないと

いうことになります。

結論は、事業運営と会社経営は違うものだ

という認識が大切だということです。

キャリアパスを示す

中小企業の経営者は、よく、思った通りの

人材が集まらない、育たないという不満を

持っておられますが、その一方で、万策が

尽きているわけではないと私は考えて

います。

これは意外なことですが、従業員の方に、

どういった人材を必要としているのか、

どういった能力を身に付けてほしいのか、

ということを従業員の方に伝えている

経営者の方は少ないと感じています。

ここで、「うちの会社はちゃんと伝えて

いる」とお考えの方もいらっしゃると

思いますが、私がいう、「伝えている」

とは、キャリアパスなどを明示していると

いうことです。

会議、朝礼、懇親会の場などで、口頭で、

「こんな人材が欲しい」と経営者の方が

述べているだけでは、それは、伝えている

のではなく、単に経営者の方の要望を

口にしているだけです。

ただ、キャリアパスというものも、明確な

基準はないのですが、「昇進・昇格の

モデル、あるいは人材が最終的に目指す

べきゴールまでの道筋のモデル、仕事に

おける専門性を極める領域に達するまでの

基本的なパターンのこと」で、「企業が

キャリアパスを示すことで、従業員は

中長期的にどのようなスキルや専門性を

身につけていくべきかを理解できると

ともに、自己の目指すべき道を自己で

考察する材料ともなり、自己啓発意識の

醸成、モチベーション向上に資することが

できる」と言われています。

（出典：株式会社アクティブアンド

カンパニーのホームページ

https://goo.gl/8FW7G0 ）

私は、キャリアパスについての深い

専門性は持っていないので、キャリア

パスについての記述はここまでと

したいと思いますが、このようなものが

ある会社とない会社は人材が育成される

速度は変わるでしょう。

なぜなら、既述の通り、キャリアパスが

示されることで、従業員の方のモチベー

ションが高くなるからです。

また、会社の欲する人材が明確になる

ことで、無駄のない育成が行われる

ようにもなるでしょう。

ところが、問題となるのは、このキャリア

パスを作成することそのものが、難しい

ということです。

その理由のひとつは、会社の方針が明確に

なっていなければ、キャリアパスも作成

できないからです。

会社の方針も、キャリアパスも作成せず、

自社にはよい人材がいないと不満を持って

いる経営者の方は、単に、自分に都合の

よい人材がいないというわがままを言って

いるに過ぎないことになってしまいます。

「欲しい人材」と、その根拠となる、

「会社の方針」を示すことが、よい人材を

集めたり、よい人材を育成したりする

第一歩です。

もうひとつの理由は、キャリアパスの中に

従業員を課長や部長に昇格させる道筋を

示したしたとしても、近い将来、会社が

そのポストを用意できるかどうかわから

ないと経営者の方が考えるからです。

これを言いかえれば、従業員が頑張って

働いたときに、それに報いるポストを

会社が用意することを、キャリアパスを

作成することによって、経営者の方が

従業員に対して約束することになって

しまうことを、経営者の方が避けたいと

いうことです。

これも、経営者の方の気持ちを理解でき

なくもないですが、「自分も会社を大きく

するよう頑張るから、君たちの力を貸して

欲しい」というスタンスで、経営者が

従業員に向き合わなければ、従業員の方の

士気も向上しないでしょう。

結論は、経営者の方が覚悟を示すことなし

には、従業員の方のやる気も得られないと

いうことです。

細則主義から原則主義へ

最初は、国際会計基準について書きます。

日本の会計基準と国際会計基準の大きな

違いのひとつは、日本の会計基準が細則

主義であるのに対し、国際会計基準は

原則主義であるということです。

細則主義というのは、細部まで規則で

定めるという考え方です。

そのため、細則主義の会計基準では、

会社は、会計基準のとおりに会計処理を

行えばよいということになるものの、

形式的なことにこだわらなけれなならない

という弊害もあります。

一方、原則主義というのは、原則だけを

定めるという考え方です。

原則主義の会計基準では、会社は、原則を

理解した上で、細かい部分は自ら判断して

会計処理をしなければなりませんが、

形式にとらわれず会社の状況に応じた

会計処理ができるようになります。

ところで、この、細則主義と原則主義の

考え方は、事業運営にもあてはまることが

あると、私は考えています。

ユニクロを運営しているファースト

リテイリングの柳井社長は、「一勝九敗」

( http://amzn.to/2rTLBeX )という本の

中で、「マニュアルは従業員をダメに

する」と述べておられます。

これは、マニュアルで細かいことを

決めると、従業員はマニュアル通りに

動こうとし、自ら考えて行動しなくなる

という弊害を指摘しているものです。

そこで、会社は大まかな方針のみを示し、

従業員は自らの行動がそれに沿っているか

どうかを判断しながら行動しなければ

ならないと柳内さんは考えています。

この考え方は、ファーストリテイリング

以外にも、多くの会社が採り入れて

います。

会社の信念を記載したカードである、

「クレド」をすべての従業員が持っている

ことで有名なリッツカールトンホテルが

そのひとつです。

このような会社は、マニュアルではなく、

価値観で従業員は行動しています。

この、価値観をすべての役員・従業員で

共有し、それに基づいて行動することを

価値前提と言います。

これに対して、マニュアルなど形式的な

規則どおりに行動したり、前例を踏襲

して行動することを事実前提と言います。

そして、役員や従業員は、事実前提で

行動せず、価値前提で行動するように

することが大切です。

と、書いたものの、このことは、私が

述べるまでもなく、すでに多くの

コンサルタントがお話しされていたり、

書籍で述べられていたりします。

しかしながら、事業の現場で会社の支援を

しているものとして、「あすからは価値

前提で行動しましょう」と社長が従業員に

対して呼び掛けたとしても、一朝一夕で

従業員の方の行動が変わることは、実際

には難しいということを実感しています。

そうではあるものの、やはり、価値前提で

従業員が行動する会社は、業績がよいと

いうことも間違いありません。

難しいからといって、いつまでも、

従業員の方がマニュアルで動く状態に

しておくことは、避けるべきでしょう。

価値前提で従業員が行動するようになる

にはどうすればよいのかという具体的な

手法をここで述べることは割愛しますが、

私は、その難しいことを実践することが

経営者にとって避けられない役割であると

考えています。

そして、もうひとつ大切なことがあり

ます。

規則もない会社は、規則が要らない会社に

なることはできないということです。

就業規則など、法令で定められた規則は

あるものの、経理規定、稟議規定、職務

分掌規程、職務権限規程、販売管理規定、

与信管理規定など、会社で組織的に統一

して活動するために必要な規定は定め

られていない会社が多いようです。

まず、基本的な規則を作り、それに従って

従業員の方が行動できるようになってから

でなければ、規則に頼らない行動ができる

ような人材を育成することはできません。

ちょっと気の遠くなるような手順ですが、

このような人材育成のステップを踏む会社

こそ、底力の大きな会社になると、私は

考えています。

なぜ正攻法か

ありていに言えば、私はこれまで正攻法で

ない方法を使ってでも、融資を受けらえる

よう銀行を説得して欲しいという依頼を

受けたことが何度かあります。

結論としては、いずれも断りました。

そのため、私を評価しない人も少なくない

ようです。

では、私はなぜ正攻法でしか仕事を受け

ないかというと、最も大きな理由は、

それは、依頼者のためにもならないという

ことです。

正攻法ではなく、奇策を使うという方法は

我田引水的であり、それは、依頼者の

信用をなくし、ますます窮地に追い込ま

れてしまいます。

と、ここまで書いて、まったくの建前

ばかりを書いていると思われる方が

多いでしょう。

正直なところ、私も、銀行勤務時代は、

割り当てらえた目標を達成するために

何度もずるをしたいという誘惑にかられた

ことがあります。

ですから、「固いことをいわないで…」と

言いたくなる気持ちもわかります。

しかし、「固いことをいわないで…」と

言わせてもらえなかった経験もあり

ます。

いわゆる「山一ショック」のときに、

いくつか信用不安となった銀行の中に

私が勤務していた銀行がはいって

いました。

具体的には、預金を引き出す顧客が

店の前に列を作りました。

当時は、仮に銀行が倒産しても、預金

保険で全額（現在は１千万円が上限）が

保護されていたにもかかわらず、預金を

引き出さないと不安に感じる方がたくさん

いました。

とはいえ、預金者の方が不安を感じたのは

そのような不安を感じさせる状態にあった

銀行に原因があり、預金者の方たちを批判

することは適切ではありません。

このとき、「『固いことをいわないで…』

と預金者の方に言えたら…」と思ったの

ですが、同時に、それは意味がないという

ことも感じました。

ここから先は、意見が分かれるところ

ですが、人は他人には清廉さを求めるもの

です。

だから、よいか悪いかは別として、多くの

人を相手にする事業に携わる人たちは、

清廉さを心がけなければならないと私は

考えています。

でも、その一方で、だからこそ、事業に

まじめに取り組んでいる人は、他の人から

尊敬の対象になるのだというようにも

思います。

売上を得ることと稼ぐことと

よく、「年商５億円を目指す」とか、

「利益で５，０００万円を稼ぎたい」と

いう目標を口にする経営者の方がいます。

このような目標をもつことについては

問題はないのですが、今回は、売上を

得ることと、稼ぐということは違うという

ことについて書きたいと思います。

実は、年商５億を得ることは簡単です。

１０億円で商品を仕入れて、それを

半額で売れば、すぐに５億円の年商が

得られます。

一方で、５，０００万円の利益を稼ぐ

ことはたいへんです。

利益率が１０％の会社は、その商品で

５億円の売上を得なければなりません。

と、ここまで書いて、そんなことは

当然と考える方が多いと思います。

ところが、これまで私がお手伝いして

きた会社の経営者の行動を見ていると、

稼ぐことよりも売上を得ることに目が

向いてしまう人も少なくありません

でした。

別の書き方をすれば、売上が得られれば、

その取引が利益がでないものであったり、

不採算の取引であっても、安心してしまう

ということです。

そして、そのような方は、利益を得る

ための活動には、あまり積極的には取り

組みません。

また、これを別の書き方をすると、売上

だけに関心がある方は、価値を産み出す

行動に関心がないようです。

前述の、１０億円で仕入れた商品を

５億円で売るという例は極端ですが、

１０億円で仕入れた商品で、１０億円を

超える売上が得られなければ、その会社は

価値を産み出していないことになります。

これも当然のことなのですが、事業は

価値を産み出すことに意義があるにも

関わらず、不採算な取引を続けてしまう

という例は意外にも多く目にして

きました。

では、そのような経営者の方々は、なぜ、

価値を産み出す活動には前向きにならない

のでしょうか？

その原因はいくつかあると思いますが、

私の見立てでは、事業は付加価値を産み

出すことに関心がないからだと考えて

います。

これを言い変えれば、そのような

経営者の方たちは、会社を起こす、

または、経営者に就いた理由は、付加

価値を得ることではなく、経営者という

ポジションを得ることが目的になって

いるのではないかと想像しています。

また、ふたつめの理由として、これは

私も実感していますが、付加価値を

産み出すということは、容易ではない

ということです。

本来は、会社の目的は付加価値を産み

出すことなのに、その本来の目的に

目を向けることを避けているので

しょう。

結論としては、別の記事で述べたことが

ありますが、会社は利益を得ることが

目的であり、それ意外の目的を最優先

してはならないということです。