［要旨］
相模屋食料では、他社の再建を引き受けたとき、その会社に損益責任を持たせず、責任は社長に集中させているそうです。それは、会社の再建は、短期的にはなかなか黒字にできないので、損益責任を持たせると妥当な改善活動の妨げることになることからだそうです。そこで、長期的な視点で改善活動ができるよう、損益責任は社長に集中させているそうです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、日経ビジネス編集部の山中浩之さんが、相模屋食料の社長の鳥越淳司さんに行った、インタビューの内容が書かれている本、「妻の実家のとうふ店を４００億円企業にした元営業マンの話」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、鳥越さんは、再建を引き受けた会社に対しては、まず、既存の人員と設備で、いったん、黒字化し、その後、新たな設備投資を行うそうですが、それは、まず、マネジメントが変わりさえすれば、自分自身の能力で黒字化できることを認識してもらった上で、さらに、新たな設備投資によって、恒久的に黒字を計上できるようにするためということを説明しました。
これに続いて、鳥越さんは、工場に損益責任を持たせないということについてご説明しておられます。「（再建している会社に対しては）管理より元気、途中で負けても最後に勝てばいい、って、オーナーじゃないとなかなか言えないことだと思います。（中略）（例えば）うちって、工場に損益責任がないんです。これがどういうことかというと、ある日突然、『Ａ工場の稼働率がちょっと低いから、Ｂ工場からこの商品を抜いてＡ工場で生産してね』ということを、すぐにやれちゃうんですね。これを、もし、普通の会社でやったら、Ｂ工場の責任者が怒り狂うわけです。（中略）数字の責任は権限とセットですからね。
会社全体で見れば、『これこれの事情でＢ工場が２か月間赤字になる？でも、それ以上にＡ工場が稼げるんだよね。いいよ、いいよ、それくらい』という考え方ができるんです。そのためには、経営者“だけ”が数字に責任を持てばいい。うちはオーナー企業だから、それが可能、というわけです。（中略）企業再建なんて、その期の損益計算書の上ではではマイナスばかりです。少し長い目で見れば、とてもいい投資になるんですけれどね。それが実るのを待つのは、上場企業だと難しいかもしれません。経営したことがないので本当はわかりませんが」（７２ページ）
鳥越さんのご説明した事例は、Ｂ工場がＡ工場の尻拭いをさせられて割に合わないことになるけれど、Ｂ工場に損益責任を持たせず、社長が責任を持つことで、全体最適を目指すことができるということです。本旨とは外れますが、もし、相模屋食料さんが、社内カンパニー制度を導入していれば、同制度には社内取引という仕組みあるので、Ｂ工場がＡ工場に代わって製品を製造していても、Ｂ工場は、顧客に製品を販売したときと同様に、Ａ工場に対して製品を販売することができるので、尻拭いどころか、Ｂ工場はＡ工場から収益機会をもたらしてもらえたことになります。ですから、制度を整備していれば、必ずしも、Ｂ工場は割に合わないことをさせられたということにはなりません。ただ、オーナー会社では、鳥越さんのいうように、オーナーが責任を持つ方が意思決定などが容易であり、適切といえるでしょう。
話しを戻すと、事業再生は、一朝一夕に成功させることはできないということは、多くの方がご理解されると思います。そのような観点から、「途中で負けても最後に勝てばいい」という考え方は、事業再生には重要な考え方でしょう。そして、そのためには、オーナー社長に権限を集中させることが妥当と言えるでしょう。これは、オーナー会社は、長期的な視点で経営ができるという強みの表れのひとつと言えます。相対的に経営資源の少ない小さいオーナー会社は、大企業との競争に不利と考えられがちですが、一方で、「途中で負けても最後に勝てばいい」という考え方で経営に臨むことは、大企業との競合に勝つための重要な鍵になると、私は考えています。
2023/12/2 No.2544
