資金調達コンサルタントの限界

先日、中小企業診断士の川北英貴さんのブ

ログを読みました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Jl44HR ）

川北さんによれば、「黒字の会社の場合、

経営者が独自に動いた場合の資金調達の可

能性が６０％であるとして、資金調達コン

サルタントは可能性を８０％に引き上げま

すが、赤字や債務超過である会社の場合、

通常では資金調達の可能性が５％しかない

ところ、可能性を１０％に引き上げること

が限界です」と述べておられます。

すなわち、資金調達コンサルタントを利用

することで、一定の効果はありますが、そ

れは、資金調達に成功することが保証され

るわけではないということです。

しかしながら、赤字であったり、債務超過

に陥ったりしているにもかかわらず、自ら

は自社の業績に目を向けないままでいた会

社経営者が、銀行から融資を断られて初め

て自社が窮地に立っていることを認識し、

それを脱するために資金調達コンサルタン

トに支援を求め、それでも資金調達に失敗

したり、資金調達コンサルタントからの支

援も断られたりするという例を見ることが

あります。

なお、川北さんは「資金調達の可能性が５

％の可能性を８０％へ引き上げるコンサル

タントがいるかもしれませんが、そのよう

なコンサルタントは決算書の偽造・粉飾決

算を行い、銀行をあざむいて資金調達を行

うコンサルタントです」とも述べておられ

ます。

手段はどうでもよく、結果さえよければい

いという、あさはかな考えを持つ経営者の

方は、このような不心得なコンサルタント

を利用するかもしれません。

ただ、そのような方法での資金調達は、根

本的な自社の課題の解決にはならず、却っ

て自社を窮地に追い込んでしまいます。

ここまで述べて来たことで私が伝えたいこ

とは、融資を受けられなくなった時、資金

調達コンサルタントに依頼すれば、融資を

受けられるようになると考えてはいけない

ということです。

銀行は、融資をしている会社が赤字になっ

た時点で警戒を始めますので、「銀行は何

も言って来ない」などと慢心することは避

けなければなりません。

さらに、「（川北さんは）数千名の中小企

業経営者からの資金繰りの相談を受けてき

ましたが、事業が赤字で資金不足に陥った

経営者のほとんどは、資金調達に問題解決

を求める傾向にあります」と述べておられ

ます。

赤字の会社であっても、融資を受けられれ

ば事業を継続することができるので、川北

さんのご指摘する通り、多くの経営者は、

会社が赤字になっても、「事業を黒字化し

よう」とは考えずに、「お金が足りなけれ

ば銀行から借りよう」と、安易な方法を選

んでしまうのでしょう。

ちなみに、川北さんも「独立当初は資金調

達のコンサルティングを仕事の中心にして

いましたが、相談に来る会社のほとんどは

『赤字だから資金調達したい』と言ってき

たものの、そのような会社の問題解決策は

『資金調達』なのだろうかと疑問に思い、

仕事の方向を変え、赤字や債務超過など厳

しい状態に陥ってしまった会社、資金繰が

厳しい会社を立て直すという、経営改善の

コンサルティングに方向を変えた」そうで

す。

コンサルティングの根本的な目的は、会社

の事業を円滑に継続させることですので、

資金調達だけではその目的の達成するため

には限界があるわけですから、川北さんの

方向転換は極めて当然のことです。

これは、逆に言えば、コンサルティングを

受ける側も、資金調達だけで会社の課題を

片づけようとすることは無理ということで

す。

確かに、短期的には手元の資金残高が底を

つかないようにしなければなりませんが、

融資を円滑に受けられるようにするには、

黒字を維持しなければならず、経営者はこ

の点から目をそらしてはならないというこ

とです。

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ディスカウントストアを営むＩＴ会社

先日、ディスカウントストアのトライアル

が、スマートレジカートを開発したという

日経ビジネスの記事を読みました。

（ご参考→ https://bit.ly/2LzcTjZ ）

スマートレジカートとは、記事によれば、

「１０インチのタブレットとバーコードス

キャナーを備えたカートで、プリペイド機

能付き会員カードをかざしてＩＤを確認、

商品のバーコードをスキャンすると、かご

の中の合計金額が表示される。

画面上の『会計』ボタンをタッチし、価格

や使用ポイントを確認すれば、プリペイド

カードの残高から引き落とされ、店内のど

こにいてもセルフで会計を終えることがで

きる仕組み」です。

すなわち、利用者はスマートレジカートを

使えば、レジに並ばなくてもよいし、店側

も、「レジ打ち」の店員が少なくてすむと

いうことです。

同社は、スマートレジカートのほかにも、

ＡＩカメラ、デジタルサイネージ（デジタ

ル看板）、電子棚札（電子値札）を開発し

て、店舗の効率化を進めています。

このように、トライアルが情報技術の活用

に著しく積極的であるのは、同社は「いま

はたまたま小売業をしているだけで、もと

もとはＩＴ企業」（石橋社長）だからのよ

うです。

ちなみに、トライアルは、１９７４年に電

気製品のリサイクル事業を行う会社として

創業し、１９８４年にソフト開発に参入、

１９９２年にディスカウントストアを開業

したという経緯があるようです。

（ご参考→ https://bit.ly/304lEqa ）

私も、顧問先の情報技術導入を支援するこ

とはありますが、その時にシステムを提供

してもらうシステム開発会社は、どうして

も外部の人となるので、時間を要したり、

ソフトウェアが高額になったりして、なか

なか機動的な情報化武装ができないという

ことがあります。

それとは逆に、トライアルの場合、システ

ム開発者＝ユーザーということもあり、迅

速に情報技術の導入ができるのだと感じま

した。

しかし、今回の記事の結論は、システム開

発会社が小売業に進出することがよいとい

うことではありません。

これまで私が何度か述べてきていますが、

これからの時代は、何を売るかではなく、

どう売るかで事業の優劣が決まります。

トライアルの場合、効率的な商品販売をす

る仕組みがあるから業績を伸ばしており、

その理由として、同社がもともとＩＴ企業

であったので、その仕組みの構築が容易で

あったということです。

この「何を売るかではなく、どう売るか」

は、「ソリューション」とか「ビジネスモ

デル」などとも言われたりしていますが、

事業を「仕組み」という観点でとらえるこ

とがますます大切になってきているという

ことが今回の記事の結論です。

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必ず当たる宝くじ

もし、必ず当たる宝くじがあるとしたら、

どんな人でもそのくじを買うと思います。

実は、事業運営でも、「これをやれば必ず

成功する」という方法があります。

これは、「戦略マップを作り、それに従っ

て事業を進める」という方法です。

（ご参考→ https://bit.ly/2FKsiu3 ）

この戦略マップは、バランススコアカード

の考え方に基づく手法です。

私が顧問先の事業改善のお手伝いをする時

は、仰々しく「戦略マップ」という言葉を

使わずに、簡易な手法に噛み砕いて説明し

ていますが、この手法を実践するよう助言

しています。

本題からそれますが、「戦略マップを使え

ば、必ず事業が成功するのか」という疑問

をお持ちの方がいると思いますが、少なく

とも理論上は戦略マップ通りに実践すれば

事業は成功します。

もちろん、実践してみて、理論通りになら

ないこともあり、実態に合わせて戦略マッ

プを変更する必要がありますが、実践と修

正を繰り返すことで、戦略マップの精度は

高まっていきます。

また、戦略マップの精度が１００％でない

としても、何ら方針を持たずに事業を進め

るよりは、成功に早く近づくことができる

という効果があります。

話をもどすと、「必ず成功する方法がある

ならば、何も考えずにそれを実践すればよ

い」ということになりますが、実際には、

この戦略マップを使おうとする会社は多く

ありません。

その理由もいくつもありますが、主なもの

は次の２つです。

ひとつは、仮に事業が失敗してしまったと

き、その失敗の原因が明確になってしまう

からです。

これは、裏を返せば、事業が成功したとき

に、その功労者も明確になるのですが、人

は、仮にどちらも同じ確率で起こるとして

も、成功して賞賛されることよりも、失敗

して批判されることを、心理的な要因で、

避けようとしてしまうようです。

例えば、「今期の利益の目標達成率は８０

％だったが、２０％の未達成部分は、●●

部門と○○部門の売上計画が未達成となっ

たから」ということが明確になります。

実際は、もっと複雑なのですが、このよう

な感じで要因の分析ができます。

もし、戦略マップがなければ、「会社の利

益の目標達成率は８０％で終わった」とい

うことになり、それは、外部に原因がある

のか、内部に原因があるのか、曖昧なまま

にできてしまい、要因分析を避けることが

できてしまいます。

ふたつめは、計画的な行動は飽きられると

いうことです。

戦略マップは、ある意味、地味な活動を積

み上げて、１か年、または、５か年といっ

た長期的な成果を得るものですが、それを

達成するための日々の活動は小さく、すぐ

に効果を感じることができないので、モチ

ベーションの維持は難しいようです。

これも逆に見れば、小さなことを日々積み

上げることで、大きな目標も確実に達成で

きるという当たり前の手法なのですが、こ

れも心理的な要因で、継続する会社は少な

いようです。

今回の記事の結論は、私は、経営環境が厳

しいながらも、今の日本の中小企業が業績

を改善するための方法は万策尽きたのかと

いうと、そうではないということです。

いろいろな方法を実践してみて、それでも

業績があがらないということであれば、希

望は感じられないのですが、前述した戦略

マップのように、何らかの手法があるのに

実践していない会社を私はたくさん目にし

ています。

そして、今回の記事に挙げたような手法を

実践するかどうかという違いは、成功する

会社と成功しない会社の違いでもあると、

私は考えています。

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ひとつの財布

先日、中小企業診断士の川北英貴さんのブ

ログを読みました。

（ご参考→ https://bit.ly/2xna9xW ）

記事の主旨は、会社経営者が、会社名義の

預金口座のキャッシュカードを持ち歩き、

経営者の生活費のために会社の口座から現

金を引き出すことがある。

このようなことをすると、会社の帳簿は、

口座から現金が引き出されたまま、会社が

それを持っているものとして処理されるの

で、貸借対照表には多額の現金が計上され

たままになる。

しかし、実態は、会社に現金はない上に、

会社の資金繰を悪化させることになる、と

いうものです。

本題からそれますが、このように「会社の

財布」と「経営者の財布」がひとつの状態

の会社、すなわち、経営者が公私混同をし

ている会社は、銀行からすれば、融資をす

るときに、経営者に保証人になってもらわ

なくてはなりません。

それは、融資の回収にあたって経営者の財

産をあてにするということではなく、銀行

が融資したお金を経営者が流用している可

能性が高いので、経営者にも責任を負って

もらうことで一定の歯止めをかけようとい

う意図と、「財布がひとつ」なのだから、

その財布を使っている会社と経営者の両者

が、融資の返済の責任を負うべきという考

えによるものです。

また、経営者による会社の資金の私的流用

が著しい場合は、事業のために行った融資

に関し、契約に違反する行為と判断され、

融資をただちに全額返済するよう銀行から

請求される可能性があります。

話をもどして、私は、川北さんのブログで

のご主張について、何も付け加えることは

ありません。

では、なぜ川北のブログをご紹介したのか

というと、せっかく「会社を設立」した、

すなわち、事業と経営者の私生活を明確に

分離するしくみをつくったのに、なぜ「財

布をひとつ」にしてしまうのか、不思議に

思ったからです。

私が、創業者の方からよく聞く話に、「会

社を設立せずに、個人事業主として開業す

ると、顧客から信用されないので、会社を

設立する」というものがあります。

そのような事情は実際にあるようですし、

その対策として会社を設立して事業を始め

ることは、何の問題もありません。

また、そのような理由だけでなく、会社を

設立した方は、それなりの理由があるはず

です。

確かに、すべての経営者がこのようなこと

をするとは限りませんが、せっかく会社を

作ったのに、「財布をひとつ」にしてしま

うことは、私にとってはとても不思議です

し、もったいないことだと思います。

川北さんのご指摘のように、公私混同は好

ましくないことですが、その前に、何のた

めに会社を設立したのか、よくわからない

ようなことをしてしまう経営者は、そもそ

も経営者としてのセンスがないのではない

のかと、私は考えています。

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コミュニケーションの確保と人の感情

九州大学講師の平野琢さんが、先日、ポッ

ドキャスト番組で、１９７０年代に発生し

た米国での航空機事故についてお話されて

おられました。

（ご参考→ https://bit.ly/2XGVeNG ）

すなわち、事故を起こした飛行機は、事故

を起こす前に、燃料が足りないことを、機

関士や副操縦士が飛行中に気づいていた。

そこで、機関士や副操縦士は、機長に対し

て何回もそれを報告した。

しかし、機長はその報告を聞いても、ほか

のトラブルに気をとられていて、頭の中に

まったく入らなかった。

そのため、燃料が足りないことに対して何

も対策をとらない機長に対し、本来なら、

機関士や副操縦士は「聞いていますか？」

という確認のコミュニケーションをすべき

であった。

しかし、機関誌や副操縦士は、機長にもの

を言いにくかったことから、その確認をと

らなかったために、飛行機が墜落する事故

に至ってしまった、というものです。

この航空機事故から学ぶべきことは、組織

的な活動を行うにあたっては、お互いに言

いにくいことも言えるようにしなければ、

目的が達成しないことになるということだ

ということは、多くの方が理解されると思

います。

ただ、ここで問題になるのは、人は感情で

動く面も持っているので、自分に不都合な

情報であっても、きちんと耳を傾けること

ができるかどうかということです。

このことを実践することは口で言うほど容

易ではないため、「風通しの良い職場」の

必要性が叫ばれながらも、なかなか実現で

きない原因になっているのでしょう。

だからこそ、このような感情に負けない強

い意志を持つことは、組織のトップになる

人に強く求められます。

ちなみに、ダスキンムサシノの社長でもあ

る、経営コンサルタントの小山昇さんは、

「失敗したことの責任は問わないが、失敗

を報告しなかったことの責任は問う」とい

う方針を従業員に伝えているそうです。

このような方針であれば、従業員の方は、

どんなことでも社長に報告してくれるよう

になるでしょう。

その代わり、社長は、従業員の失敗の責任

をとらなければなりません。

「社長業」は、楽なようで、実は損な役回

りなのかもしれません。

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コベナンツは個人保証に代替できるか

先日、一橋大学経済研究所の植杉威一郎教

授が、ダイヤモンド社に、日本政策金融公

庫の個人保証を求めない融資について調査

した結果を寄稿していました。

（ご参考→ https://bit.ly/2REQcMt ）

記事によれば、日本政策金融公庫は、２０

１４年に、個人保証を求めない融資制度を

拡充した。

その融資制度を利用して融資を受ける会社

は、融資決定後に、従来通りに個人保証を

求め、融資利率も従来と同じで、財務制限

条項（コベナンツ）を付けないという条件

と、個人保証は求めず、融資利率は（個人

保証がない分）上乗せし、コベナンツをつ

けるという条件を選べる。

この場合、自社の将来の業績に自信がない

会社は、個人保証を回避したいと考え、後

者の条件を選ぶと予想できる。

しかし、実際は、自社の将来に自信がある

会社の方が、個人保証を求められない後者

の条件を選ぶ傾向にあった、ということで

した。

ちなみに、同公庫のこの融資制度のコベナ

ンツとは、融資を受けた後に会社が債務超

過に陥った場合は、融資の繰上返済や融資

利率引上などのペナルティが課されるとい

うもののようです。

この記事から分かることは、業績のよい会

社はコストがかかっても、個人保証のリス

クを回避しようとし、業績のあまりよくな

い会社は個人保証のリスクよりも、融資利

率の低さを求めるということです。

すなわち、業績のよい会社は、銀行からの

融資の条件を有利にすることができるとい

うことがわかります。

これは、円滑な資金調達の最善の方法は、

自社の業績を高めることであるということ

の証左のひとつでしょう。

ところで、植杉さんは、「新たに導入され

た貸出手法を参考にしつつ、民間銀行が個

人保証に依存しない貸出を積極的に推進す

ることが期待される」と述べておられます

が、私は、現状では、個人保証に依存しな

い融資は増えないと考えています。

その理由は、個人保証に依存しない融資が

増えない要因は、融資手法ではなく、主に

融資を受ける側にあると考えられるからで

す。

すなわち、経営者保証ガイドラインで融資

を受ける会社側に求められている要件は、

（１）会社と経営者の間で資産を明確に区

分する、（２）会社の業績を向上させる、

（３）会社の財務状況について適宜情報を

開示し透明性を高める、の３点ですが、特

に（３）を実践している会社が少ないから

です。

もちろん、銀行側にも個人保証に依存しな

い融資を増やすための努力が求められます

が、融資を受ける側の状態が、「家業」か

それと同じような状態のままであれば、個

人保証を条件としない融資を行うことは困

難でしょう。

ちなみに、植杉さんは、同公庫のコベナン

ツについて、「個人保証が果たしていた経

営者に対する規律付けの機能は、保証がな

くても、債務超過に対してペナルティを課

すコベナンツによって果たされることにな

る」と述べておられますが、このような一

定の効果があることは注目すべきことであ

ると、私も考えています。

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脈略のない多角化

先日、私が制作しているポッドキャストに

ご出演いただいた、経営コンサルタントの

庄司桃子先生から、業績の悪い会社は、な

んとか売上を挽回しようとして、既存の事

業とあまり連関のない事業に手を出し、そ

の結果、その事業に失敗して、ますますお

金を失ってしまうことが多いという話を聴

きました。

（ご参考→ https://bit.ly/2wVLj87 ）

このような失敗事例は、コンサルタントの

間では、よく耳に入る事例です。

「あの会社はもうかっていそうだから、自

分も始めればもうかるかもしれない」と、

安易に考えて進出してしまうと、「こんな

はずではなかった」ということになるとい

うものです。

ひとことで言えば、「本業がうまく行って

いないのに、未経験の事業に手を出しても

うまく行くわけがない」ということになる

でしょう。

（念のために申し添えると、多角化して成

功する事例も少なくありませんので、私は

事業の多角化をすべて否定する意図はあり

ません）

では、なぜ、他社の事業は簡単にうまくい

くと思ってしまうのでしょうか？

その理由はひとつではないと思いますが、

私が考える理由をふたつ挙げたいと思いま

す。

ひとつは、事業をものの流れでしかとらえ

ていないからだと思います。

すなわち、価値連鎖分析における、「購買

物流」、「製造」、「出荷物流」でのみ事

業をとらえており、「販売・マーケティン

グ」、「サービス」、「全般管理」、「人

事・労務管理」、「技術開発、調達」など

の、近年、重要性が増している活動が見え

ていないということです。

（「価値連鎖分析」は、こちらをご参照く

ださい。→ https://bit.ly/2KIlCAT ）

要は、外部から見える活動よりも、見えな

い活動の方が事業の優位性を決めているの

に、それに気づかないで新しい事業に手を

着けてしてしまうと、すぐに競争に敗れて

しまうということです。

ふたつめの理由は、ひとつめの理由とも重

なる面もあるのですが、組織（従業員）の

習熟度の問題です。

（習熟度については、こちらをご参照くだ

さい。→ https://bit.ly/2JazOzq ）

近年は、事業の業績は、従業員や組織の能

力の高さに負う面が大きくなっています。

ですから、同じ業種であっても、従業員や

組織の能力の差によって業績にも差がつき

ます。

すなわち、自社の現在の業績が振るわない

原因は、従業員や組織の能力（その責任は

もしろん経営者にあるのですが）という内

部に問題があるにもかかわらず、事業内容

や外部環境に問題があるなどというよう

に、外側に原因を求めているからだと思い

ます。

今回の記事の結論は、業績の改善のために

多角化することに問題はありませんが、そ

の前に、自社の足腰が強くなければ、多角

化には失敗してしまうということです。

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