経営とは地図を作ること

前回の記事で、事業計画は机上で作られた

目標ということを述べました。

（ご参考→ https://bit.ly/2J8mZap ）

しかし、机上の作業とはいえ、事業を成功

させるための活動を、事業を実行する前に

明確にすることは、確かに簡単なことでは

ないと言えるでしょう。

だからといって、何も見当をつけずに、闇

雲に事業を始めてしまうことも、あまり賢

明とは言えません。

そこで、私は、次のような手法をお薦めし

ています。

まず、目標とする利益額を決めます。

目標利益が決まれば、それに必要となる売

上高が決まります。

目標売上高が決まれば、何を、誰に、どこ

で、いつ、どうやって、誰が、どれだけ販

売するかというこなどを決めることができ

ます。

このように、目標利益を決めて、それを達

成するための要因に分解していくことで、

どのような活動が必要かということが、机

上の論理ではあるものの、明確にります。

これは、戦略マップの考え方に基づくもの

です。

（ご参考→ https://bit.ly/2GQaygy ）

正式な戦略マップは、名前の通り、経営戦

略を採り入れて作成するものですが、数値

や活動だけを採り入れて作成したものも、

有用なものとなります。

そして、これを目安として活動することに

よって、最初に作成した戦略マップや事業

計画の要改善点がわかり、さらに実践的な

戦略マップや事業計画へと修正することが

できるようになります。

この修正のための活動を、どれだけ速く実

行できるかが、業績を大きく左右すること

になり、経営者の腕の見せ所と言えます。

ところで、このような戦略マップや事業計

画の作成は負担と考える経営者の方が多い

と私は感じています。

でも、計画に基づいて活動する場合と、手

法を明確にしないで徒手空拳で事業に臨む

場合では、どちらが早く目標利益を得られ

るようになるでしょうか？

また、どちらの場合が、経営者らしい経営

者が実践する活動でしょうか？

答えは明らかです。

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成長するためには計画通りに行動する

前回の記事で、事業計画は目標としての意

味合いがあるということについて書きまし

た。

（ご参考→ https://bit.ly/2VETunk ）

そこでも述べた通り、事業計画は、机上で

考えて作るので、必ずしも１００％計画通

りに実行できるとは限りません。

とはいえ、机上で作られた計画では、仮に

計画通りに事業が遂行されれば目標とする

利益は得られることになっています。

そして、その机上の論理が実現可能かどう

かということが、事業計画を実行してみて

分かります。

ところが、これは私が事業改善のお手伝い

をしてきた経験で分かるのですが、事業計

画で実行を決定した活動は、なかなか実践

されないということは少なくありません。

むしろ、計画の半分も実行されないことの

方が多いと感じています。

例え方が稚拙で恐縮ですが、子どもの頃、

夏休みに入る前には宿題を計画的に終わら

せようと計画は立てたものの、夏休みに

なったとたん、すぐに計画が守られないと

いうような状態に似ています。

ここまで書いてきたことは、当然過ぎるこ

となのですが、事業計画に基づく事業改善

は、計画を遂行しようという強い意志が必

要になるということです。

よく、事業計画の良し悪しが議論されるこ

とがありますが、その前に、きちんと着手

すらされていなければ、計画の良し悪しを

議論することさえできません。

これは、非論理的な考え方ですが、事業計

画通りに実行することを最優先するという

くらい、優先順位を高くしておかないと、

事業計画は実践されないでしょう。

確かに、机上で考えた事業計画よりも、そ

の時点でその現場にいる人が決めたことの

方が、最も適切な判断になるというように

感じられるのですが、日々の活動が、その

場で判断したこばかりにってしまうと、

「計画」はいつまでも実践されなくなり、

計画の意義もなくなってしまいます。

人は、冷静な判断をしているようで、実は

過去の経験に引きずられていることが多い

ので、計画を最優先するという意識を持た

ないと、行動を変えることはできないとい

うことが、今回の記事の結論です。

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事業計画は計画通りにならなくても必要

私はこれまで何度も事業計画について言及

してきましたが、今回は、別の側面から事

業計画について述べたいと思います。

事業計画に否定的な方の理由に、事業計画

を作成しても、事業は計画通りにならない

というものがあります。

確かに、事業は計画通りにはならないこと

が多いですが、だからといって、そのこと

が事業計画を否定する理由にはならないと

私は考えています。

（ご参考→ https://bit.ly/2IOeLEX ）

事業計画は、ある意味で、「目標」です。

ですから、業績があまりよくない会社で

は、事業は計画通りにならないというより

も、目標通りに事業を遂行できないことが

多いのだと思います。

そして、事業計画の作成に否定的な経営者

の方は、事業計画そのものに否定的なので

はなく、目標を達成するための活動や、目

標を達成するための管理をすることを避け

たいと考えているのだと思います。

一般的には、事業計画は、目標とする獲得

利益を定め、そこから逆算して必要となる

売上高、事業戦略、事業活動などが定めら

れて行きます。

このような面から考えれば、事業計画は、

実際の事業活動の結果と一致するかどうか

はあまり問題ではなく、計画（＝目標）を

達成できるかどうかが問題になります。

したがって、事業計画が必ずしも結果と一

致しないということを、事業計画を否定す

る要因と指摘することは、的外れなものと

言えます。

事業が成功するためには、目標を達成する

ための管理活動が欠かせないわけですか

ら、それを避けたいと考える経営者は、そ

もそも勝負から逃げてしまっていることに

なるということが、今回の記事の結論で

す。

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情報技術は使いやすさが前提

今回は、すでに多くの方がご存知のことな

のですが、私が驚いたことがあったので、

最初にそのことについて述べます。

私の住む地方都市は、あまりキャッシュレ

スが進んでいません。

地場デパート、コンビニエンスストア、中

堅以上のスーパーマーケットではクレジッ

トカードが使えますが、まだ、現金で買い

物をする人が多いようです。

そんな中、私の家の近所にある洋菓子屋さ

んで、Ｐａｙｐａｙが使えるようになった

ということをききました。

そのお店は、いままでクレジットカードも

電子マネーも使えなかったのに、どうして

いきなりＰａｙｐａｙが使えるようになっ

たのかと不思議だったのですが、私もその

お店でよく買い物をするので、それだった

ら私もＰａｙｐａｙで買い物をしてみよう

と思い、自分のスマートフォンにＰａｙｐ

ａｙのアプリをダウンロードして、そのお

店に行ってみました。

そして、お菓子の代金を払おうとして、ス

マートフォンをお店の方に見せたところ、

お店の端末でスマートフォンのＱＲコード

を読み込むのではなく、私のスマートフォ

ンでお店に備えられたＱＲコードを読み込

むよう依頼されました。

これは、スキャン支払いという方法で、Ｑ

Ｒコードを読み込むと、そのお店の専用の

画面が表示され、そこで自分で購入代金の

金額を入力して代金を支払い、その結果を

お店の人に見せて商品を引き渡してもらう

という手順をとります。

（ご参考→ https://bit.ly/2Y0nTtT ）

この方法で決済すれば、顧客のスマートフ

ォンさえあればよく、お店は一切の設備が

不要なので、とてもよいアイディアだと思

いました。

かつてより負担は少なくなったとはいえ、

お店でクレジットカードや電子マネーを使

えるようにしようとした場合、ある程度の

設備が必要になるのですが、Ｐａｙｐａｙ

はまったく不要なので、どうして、近所の

お菓子屋さんがＰａｙｐａｙを導入したの

か、その理由が分かりました。

ところで、情報技術は苦手という中小企業

経営者の方は、徐々に減ってきてはいます

が、それでも及び腰の方はいます。

でも、本当の情報技術は、苦手な人がいて

はいけないものだというのが、私の考えで

す。

とはいえ、現実的には、ある程度の制約が

あるので、使う人が機械に合わせるという

状況は残っています。

それでも、最近は情報技術はどんどん進展

してきて、前述のような地方の零細のお菓

子屋さんでも、容易にキャッシュレスを導

入できるようになってきています。

私は顧問先の経営者の方に、情報技術を活

用できれば、事業の発展も加速すると伝え

ていますが、人によっては得手不得手があ

るので、中には情報技術の導入を迷う人も

少なくありません。

でも、情報技術は日進月歩で進化してお

り、前述のＰａｙｐａｙのように、かつて

よりはどんどん使いやすくなっているの

で、情報技術を苦手だと感じている経営者

の方には、予断を持たずに情報技術の導入

を検討していただきたいということが、今

回の記事の結論です。

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底辺の仕事

先日、イエローハット創業者の鍵山秀三郎

さんのメールマガジンを読みました。

「社長現役時代の私の仕事は、会社の基本

方針を示すことと、底辺の仕事を受け持つ

ことでした。

中間の仕事は、すべて社員に任せてきまし

た。

基本方針とは、『うちの会社はこうあって

ほしい』とか『社員はこうあってほしい』

というようなことです。

底辺の仕事とは、掃除とか洗車、後かたづ

け、倉庫の整理整頓といったようなことで

す」

すなわち、社長としての鍵山さんのお仕事

は、いちばん責任の重い仕事と、従業員の

方がいちばんやりたくない仕事だったとい

うことだと思います。

私は、社長は責任が重い仕事をすることは

当然だと思うのですが、社長は必ずしも底

辺の仕事をしなければならないとは思って

いませんでした。

ただ、鍵山さんのように、人の嫌がる仕事

を進んで引き受けることができる人は、社

長という肩書を持つ人に限らず、どんな人

でもすばらしいと思います。

そういう行動を実践している人は、ほかの

人から信頼され、自分の意見も受け入れて

もらいやすくなると思います。

そこで、鍵山さんは、自らのリーダーシッ

プを高める狙いもあって、「底辺の仕事」

を熱心に実践しておられたのではないかと

想像します。

ここまでのことも、私が述べるまでもなく

多くの方がご理解できると思うのですが、

割合としては低いものの、嫌な仕事を部下

に押し付けたり、私のような外部専門家に

仕事を丸投げしたりする社長を見ることが

あります。

例えば、「自分の代わりに銀行に行って融

資の折衝をしてきて欲しい」という社長に

会うことがあります。

論理的には、誰が会社の状況を説明しても

内容は同じですが、コンサルタントではな

く、社長が自ら説明し、改善に懸命に取り

組んで行こうとしている姿勢を銀行職員に

見てもらう方が、銀行からの信頼が高まる

と思います。

でも、嫌なことは避けたいと考え、銀行に

足を向けようとしない経営者は少なくあり

ません。

話を戻して、一般的に「社長は偉い人」な

のですが、なぜ偉いのかというと、単に組

織図のいちばん上に名前が書かれるからで

はなく、会社でいちばん責任の重い仕事と

いちばんやりたくない仕事をするという、

行動の裏付けがあるからだということを、

鍵山さんのメールマガジンを読んで、改め

て感じました。

そして、事業がうまくいかないという会社

は、実は、社長が責任の重い仕事や底辺の

仕事をしていない場合なのではないかとい

うことも感じました。

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ナットとＵＳＢ

先日、かみさんが乗っている自動車の冬用

タイヤを、夏用タイヤに交換するために、

イエローハットに行ってきました。

このとき、付け替える夏用タイヤと、夏用

タイヤのホイールのナットも忘れずに持っ

て行ったのですが、お店の方から、持って

来たナットは夏用タイヤのホイールのナッ

トではないと言われました。

それでは、いま着けている冬用タイヤのホ

イールのナットを、夏用タイヤのホイール

に使えるのかお店の方にきいてみたのです

が、それは使えないということなので、

いったん、家に戻って、夏用タイヤのホ

イールのナットを探しました。

しかし、そういう訳か、正しいナットは見

つからず、仕方なく、自動車販売店でナッ

トを買い直すことにしました。

ところが、販売店には在庫がなく、翌日に

は入荷するので、それまで待って欲しいと

言われました。

そこで、翌日、販売店でナットを購入し、

それを持ってイエローハットへ行き、よう

やくタイヤを交換することができました。

前置きが長くなったのですが、要は、ナッ

トって、どうしてホイールごとに違うのか

という疑問を持ったということです。

違うからには、それなりに理由があると思

うのですが、私のような、自動車を単なる

移動手段とだけしか考えていないものから

すれば、タイヤホイールの外見などは重要

な要素ではなく、むしろ、ナットがホイー

ルごとに違うことの方が不便を感じてしま

います。

話は変わって、いま、パソコンにはＵＳＢ

端子がついており、それによっていろいろ

な機器をつなぐことができます。

かつては、プリンタ、ディスプレイ、マウ

スなどにはそれぞれの端子があり、それぞ

れの端子に合わせてケーブルを揃えて接続

する必要がありました。

でも、ＵＳＢ端子のおかげで、同一の端子

からいろいろな機器と接続できるうえに、

ケーブルもそれほど多くの種類が必要にな

らなくなりました。

さらに、ＵＳＢメモリーのように、端子に

直接つなげることができる外部記憶装置を

使えるようになったり、ＵＳＢ端子を通し

て携帯電話に充電できたり、扇風機をつな

げて涼しい風をおこすことができるように

なったりなど、さまざまな応用ができるよ

うになっています。

端子を統一するだけで、便利さが増してい

るわけです。

ですから、前述のタイヤのホイールのナッ

ト程度であれば、統一することの方が、利

用者から見た経済的な価値は高くなるので

はないかと思いました。

ちなみに、フェリカも、私たちの暮らしに

大きな利便性をもたらしてくれていると私

は考えています。

フェリカだけでは何のことかわからない人

もいると思いますが、ＥｄｙやＰＡＳＭＯ

などに搭載されている非接触型ＩＣカード

のことです。

フェリカのおかげで電子マネーが普及し、

さらに、携帯電話に搭載することで、携帯

電話そのものが電子マネーの機能を持つこ

とになりました。

さらに、フェリカが搭載されているカード

を、普段は電子マネーとして使いつつ、そ

のまま会社の出退勤管理のタイムカードと

して使えるようになったり、商店街のポイ

ントカードにもできるそうです。

規格が統一されると、便利なことが多いと

いうことを改めて感じました。

このことは、私が述べるまでもなく、すで

に知られていることなのですが、タイヤの

ホイールのナットのことで、規格の大切さ

を改めて感じました。

そして、統一された規格で商品を提供する

ことは、利用者からの評価を高める方法に

なるし、すでに広まっている規格を応用し

て商品を開発することも商品の魅力を高め

ることになると思います。

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成功と失敗の分け目

私はこれまで何度もＰＤＣＡ日報を評価し

てきましたが、実は、ＰＤＣＡ日報は万能

ではありません。

これは、以前にも述べましたが、最終的に

は、コンサルティングを受ける方自身が、

事業を改善しようとする意欲がなければ、

コンサルタントがどれだけがんばっても、

コンサルティングは無意味になるというこ

とです。

（ご参考→ https://bit.ly/2DxrPdO ）

そこで、ＰＤＣＡ日報を開発した中司さん

は、日報コンサルティングを受ける方に、

モチベーションを絶やさないようにしても

らうために、例えば、３年後、５年後にど

うなりたいのかという夢を明確にしてもら

い、それを毎日確認してもらうという工夫

をしています。

しかし、割合としては低いですが、それで

もモチベーションが続かない人もいます。

ある意味、これが成功と失敗の分け目とも

言えます。

正直なところ、自らが改善の意欲を持ち続

けることができない方は、少なくとも、経

営者としては成功しないと思います。

経営者という立場は、多くのライバルがい

る環境に、自ら会社を率いることを決めて

身を置いているわけですから、自分の決断

したことを遂行できないとすれば、それは

自分の責任にほかなりません。

ただ、その一方で、事業がうまく行かない

会社は、経営者がやれることをやり尽くし

ても、現状を打開できないということはほ

とんどないということも明確であると、私

は考えています。

すなわち、成功するか失敗するかは、改善

方法が優れているかどうか、よい改善方法

が見つかるかどうかということではなく、

改善のための活動が実践されていないとい

うことです。

改善方法にも、優劣はあると思いますが、

それは成功の要因としては比重は小さく、

実際に行動するかどうかが大きな比重を占

めていると思います。

ですから、例えば稲盛和夫さんがおっしゃ

っておられる「思いは必ず実現する」とい

のは、モチベーションが維持できれば、そ

れが行動となり、行動していれば成功につ

ながるという意味だと私は考えています。

（ご参考→ https://bit.ly/2XLGUQC ）

そこで、事業がなかなか思い通りにならな

いと考えている方は、成功することは不可

能と諦めることなく、絶えず改善活動を続

けて行っていただきたいということが、今

回の記事の結論です。

そして、できれば、改善活動の速度を高め

るツールである、ＰＤＣＡ日報を利用して

いただきたいと思います。

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