融資申し込みは口頭で可能か

ときどき、銀行から融資を受けるときに、

決算書以外の資料は出さずに、口頭で依頼

すれば融資を受けられると考えている経営

者の方にお会いすることがあります。

私が銀行に勤務していた時代も、顧客から

口頭の申し込みだけで融資を応じていたこ

とがあり、口頭だけで融資を依頼すること

は可能です。

ただし、口頭だけで融資に応じてもらえる

のは、（１）会社の業況がよい、（２）そ

の会社と融資取引をすることにメリットが

ある、といった条件があります。

（１）については説明はあまり要らないと

思いますが、（２）はどのような時かとい

うと、会社自身や経営者・従業員などとの

預金取引が多く、ライバル銀行に取引を奪

われたくないなどの事情があるときです。

裏を返せば、銀行から見て取引の妙味がな

い会社は、口頭だけで融資を受けることが

できません。

ただ、ほとんど取引のない銀行から、融資

のセールスがあり、そのときは「それほど

いうのなら、１，０００万円を借りてもい

いよ」などと返事をすると、それだけで融

資をしてもらえることがあります。

でも、それは、あくまでメインバンクがそ

の会社を支えているという前提で、セール

スをしてきた銀行が融資をするのであり、

もし、億単位の融資をその銀行に依頼した

としたら、口頭だけでは融資には応じても

らえないでしょう。

しかし、セールスを受けた銀行から口頭だ

けで融資をしてもらえたことに気分をよく

して、メインバンクに「先日、●●銀行に

は口頭だけで融資をしてもらえたので、お

たくの銀行にも、口頭だけで融資を受けら

れるようにして欲しい」などと伝えると、

「それなら、これからは、●●銀行さんか

ら融資を受けてください」と、言われてし

まいかねません。

もうひとつ気をつけなければならないこと

は、口頭だけの融資申し込みでは、銀行は

正確な資金需要を確認できないので、希望

額の融資に応じてもらえる可能性が低くな

るということです。

例えば、一時的に売上が落ち込み、３か月

後に回復が見込まれるので、そのとき、

１，０００万円の資金不足となるので、同

額の融資を受けたいと口頭で申し込んだと

しても、なぜ売上が落ち込んだのか、本当

に３か月後に売上が回復するのか、資金不

足となる１，０００万円は妥当なのかとい

うことは、口頭の説明だけで銀行が事実を

確認することは困難です。

そこで、きちんとした説明資料を提出しな

ければ、融資額を減額されるか、融資その

ものを断られてしまうでしょう。

今回の記事の結論は、口頭だけでの融資申

し込みは可能であるものの、それは限定的

な条件の下でできることなので、希望通り

の融資を受けるには、きちんと資料を用意

できるようにしておかなければならないと

いうことです。

また、説明は割愛しますが、自社の資金状

況を自ら把握しておくことは、決して銀行

のためではなく、自社の資金繰の安定化に

資することでもあります。

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ライザップグループの財務分析

Ｍ＆Ａで急成長してきたライザップグルー

プが、今期の業績予想を修正したことで、

大きな注目を浴びています。

（ご参考→ https://goo.gl/KBUjWY ）

そこで、ちょっと気が向いたので、同社の

財務分析をしてみました。

平成２８年３月期

売上収益　５３９億円

税引前当期利益　２８億円

資産　５３７億円

純資産（※）　１０２億円

平成２９年３月期

売上収益　９５３億円

税引前当期利益　９６億円

資産　９５６億円

純資産（※）　１７０億円

平成３０年３月期

売上収益　１，３６２億円

税引前当期利益　１２０億円

資産　１，７４３億円

純資産（※）　２８４億円

（※）「親会社の所有者に帰属する持分」

を純資産として表示しています。

一般的に、会社が業績予想を修正するとき

は、経営環境の変化などが起きた時に修正

しますが、今回の、同社の業績予想の修正

は、経営環境が変化したというよりも、買

収してきた会社の事業改善が予想よりも遅

れており、かつ、不採算部門を償却するこ

とを決めたことなどの、方針変更によるも

のと言えます。

また、同社の売上高や利益額は伸びてきた

ものの、それはＭ＆Ａなどの人為的な意思

決定によるものなので、「順調に業績を伸

ばしている」という説明はあたらず、財務

分析にもなじみません。

私は、積極的なＭ＆Ａには否定的ではない

のですが、同社では、ジョンソン・アンド

・ジョンソンの日本法人、カルビーなどで

社長を務めた松本晃氏を平成３０年６月に

ＣＯＯとして招き、同氏の意向で、同社の

積極的なＭ＆Ａの方針を修正したと言われ

ています。

このことは、着実に会社を成長させようと

する方針であり、私は評価できることと思

います。

また、今期の業績予想も、３３億円の赤字

で、同社の純資産２８４億円からみれば、

決して致命的とは言えないと思います。

ところが、厄介なことがあります。

それは、同社の資産は、確かに１，７４３

億円あるかということです。

これは、将来の業績見通しが悪化すると、

資産額を減らさなければならない（→その

分、純資産も減らさなければならない）こ

とになります。

これは、いわゆる「負の暖簾（のれん」と

言われているものです。

ここで、本来なら、将来の業績見通しが悪

化すると、なぜ、資産額を減らさなければ

ならないのかということを説明すべきとこ

ろなのですが、文字数の兼ね合いで割愛し

ます。

荒っぽく説明すれば、業績が下がった会社

は株価も下がるのと同じような理屈とご理

解ください。

そこで、今後、買収した会社の業績があが

らなければ、同社の業績はなかなか上向か

ないことになります。

いちどに多くのＭ＆Ａを行ってきたことの

負の影響と言えるでしょう。

とはいえ、同社が買収したジーンズメイト

などは業績が回復しており、私は、決して

先行きが暗いとは考えていません。

同社社長の瀬戸氏も、あえて、方針転換を

打ち出した松本氏を招いており、きちんと

足もとを固めようとしていると思います。

今回の記事の結論は、他社を買収すること

で会社の規模は大きくなるものの、きちん

と業績を回復させることができなければ、

買収した会社に損失が発生してしまうとい

うことがひとつめです。

もうひとつは、このような、人為的な方針

で売上高を伸ばしている会社は、財務分析

にはなじまないので、将来の業績見通しは

経営者の能力を見極めることになるという

ことです。

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力み過ぎる経営者

割合としては多くありませんが、経営者の

方の中に、無理して会社をよく見せようと

していると思われる方に、ときどきお会い

することがあります。

例えば、（失礼な書き方ですが）大企業の

ような経営理念を掲げたり、著名な経営者

の講演を頻繁に聞いたりたくさんの著書を

読んだりして、その経営者を真似たりする

というような方です。

そういった姿勢が、直ちに問題とはならな

いのですが、表向きと、会社の業績や体制

の実態がかけ離れていると、周りの人たち

は、ちぐはぐさを感じます。

その例として、以前ご紹介しましたが、化

粧品販売会社、ランクアップの社長の岩崎

裕美子さんは、かつて、社員の方をねぎら

うために、高級ホテルのディナーに招待し

たことがあったものの、「社員から、勤務

している会社がいい会社だと言って欲しく

てやったことでしょう」といわれ、当時の

岩崎さんの意図を社員に見抜かれていたと

いうことを、ご著書に書いておられます。

（ご参考→ https://goo.gl/kfDHng ）

しかし、社長の思いと裏腹に、事業改善は

社長ひとりでできることではないので、社

長だけが焦っても、社長の望むような状況

には遅々として進まないどころか、いつま

でたっても目指すところにはたどりつかな

いようです。

とはいえ、悪い意味でのワンマン社長のよ

うに、自分のことしか頭にない経営者に比

べれば、空回りしつつも、会社をよくしよ

うと考えている経営者とは、天と地の差が

あります。

ただ、着眼点が少しずれているだけです。

これも以前にご紹介しましたが、現在は職

員数２１名、顧問先数２７０社と、大きな

事務所をお持ちの、税理士の金成祐行先生

は、かつて、職員全員から突然辞表を出さ

れたことがありました。

そのときまで、金成先生は、ご自身が独り

善がりになっていたことに気づかなかった

そうです。

（ご参考→ https://goo.gl/XQ6UVL ）

経営者の方の中には、このようなピンチに

立たって初めてご自身が空回りしていたこ

とに気づく場合もあるようです。

でも、金成先生の場合、ピンチに立った経

験が、前述のような大きな事務所づくりの

ためのターニングポイントにもなったよう

です。

今回の記事の結論は、以前もご紹介した、

リーダーシップに関する理論である、リッ

カートのシステム４理論のうち、できれば

システム４（民主主義型）、少なくともシ

ステム３（参画協調型）を目指すことが大

切だということです。

（ご参考→ https://goo.gl/dZ6orn ）

業績を高めるには、組織的な活動が望まれ

ますが、そのためには、社長ひとりだけが

意気込んでも組織的な活動は実現できませ

ん。

むしろ、社長は、組織の能力が高まるよう

な管理活動に軸足を置かなければなりませ

ん。

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コンサルティング万引き

先日、私の知人で、心理カウンセラーの山

口さんが、次のようなことをＴｗｉｔｔｅ

ｒに書いていました。

すなわち、山口さんの配信しているメール

マガジンの感想という名目で、長文の電子

メールを送り、暗に、困りごとへの対処法

の回答を求めて来る人がいるが、カウンセ

リングの契約を結んでいないにもかかわら

ず、カウンセラーの労力や時間を奪おうと

することは、「セラピー万引き」と言える

というものです。

セラピストに限りませんが、フリーランス

の人たちは、時間と努力をかけて専門家と

してのスキルを磨いてきており、その裏付

けがあって相応の対価を得てクライアント

の相談に応じているわけですから、そのよ

うな専門家の時間を奪うことは万引きする

ようなものだという山口さんのご指摘は、

的を射た指摘だと、私も思います。

そして、私も、山口さんと同様の経験をし

たことがあります。

例えば、融資を受けられないで困っている

ということだけを繰り返し主張する経営者

の方から相談を受けることがときどきあり

ます。

そのような経営者は、なぜ、困っている状

況だけを主張するのかというと、もし、自

社がこういう改善活動をすることを説明し

て、銀行からの支援を引き出したいと考え

ているが、それは妥当かなどという、具体

的な行動をともなう質問をしてしまうと、

自らその改善活動を実践しなければならな

くなるので、そのようなことを避けたいと

いう意図があるのだと思います。

もう一歩進めて言えば、「それでは、●●

さんの代わりに銀行に行き、銀行を説得し

てきてあげますよ」という言葉をコンサル

タントから引き出そうとしているのだと思

います。

そして、もし、そのコンサルタントが銀行

の説得に失敗したら、その失敗を理由に、

報酬の支払いもしないですませたいという

意図が透けて見えます。

話がそれますが、そのような、経営者が自

らが窮状を改善しようとする意欲が見られ

ない場合は、私は、その会社へのご支援を

お断りしています。

すなわち、このようなさもしい考え方をす

る経営者とはおつきあいしたくないという

気持ちもありますが、融資申し込みを受け

た銀行からみても、能動的に改善する意欲

がない会社は評価されにくく、実際に業況

がよくなることも期待できません。

今回の記事は、コンサルタントの愚痴のよ

うな内容になりましたが、それは置いてお

き、経営者自らが積極的に事業を改善しよ

うという意欲を見せなければ、銀行やコン

サルタントなどからは協力を引き出せない

ということが結論です。

経営者にはリーダーシップが必要というこ

とは多くの方が理解しておられると思いま

すが、それは、会社内部だけでなく、支援

を求める相手に対しても発揮されるべきも

のと、私は考えています。

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社長の仕事は人づくり

エステティックサロンの運営や化粧品販売

を手掛けている、ドクターリセラの社長、

奥迫哲也さんのご著書、「社長の仕事は人

づくり」 (https://amzn.to/2T4TMzE )を

拝読しました。

ご著書の内容は、私がこれまで何度か述べ

てきた( https://goo.gl/NMCfSV )、事実

前提ではなく価値前提で従業員が活動でき

るようになるための活動の実例が、たくさ

ん紹介されています。

そして、価値前提を定着させるためには、

一朝一夕ではなく、長期的な視点に立って

戦略的に働きかけることが必要であるとい

うことが、あらためて理解できます。

その活動の中で、印象に残ったものは、仕

事観の６つのレベルです。

これは、社員が働く目的は６段階あるとと

らえ、社員がそれを高めていくように働き

かけていくことによって、同社の理念であ

る「お客様第一」を実現できるようになる

と、奥迫さんは考えているそうです。

具体的には、１番下が、食べていくために

働くこと、すなわち、生存が目的です。

２番目が、生活水準を下げないように働く

こと、すなわち、維持です。

３番目が、おいしいものを食べたり、贅沢

なものを買ったりするために働くこと、す

なわち、娯楽です。

４番目が、会社や社会から与えられた役割

のための働くことです。

この役割のために働くことは、強い責任感

が必要になりますが、それでも、義務感で

働いている状態であり、目的が１番目から

４番目にある間は、受動的に働いているこ

とになるそうです。

しかし、奥迫さんの会社では、社員教育に

力を入れてきた結果、５番目の、仕事を通

して自分を成長させることに喜びを感じる

こと、すなわち、学びを目的とする人が増

えてきたそうです。

さらに、フィロソフィー（理念）教育を通

して、６番目の、他者へ貢献することに喜

びを感じること、すなわち、喜びを目的と

する社員も増えているそうです。

これらの、５番目、６番目を目的として働

いている社員は、能動的に仕事をする状態

になっているそうです。

そのような社員は、奥迫さんの目が届かな

くても、会社の理念に従って能動的に仕事

をするので、顧客満足度が高まり、会社の

業績は、２３年連続増収増益となったそう

です。

ちなみに、会社の教育費は、年間で２，０

００万円～３，０００万円をかかており、

かつ、社員教育は、勤務時間内で行ってい

るそうです。

この仕事観の６つのレベルをご紹介するこ

とによって、他の会社も、社員教育に力を

入れて従業員満足度を高め、そして、顧客

満足度を高めるようにしなければならない

と、私が主張していると受け止める方が多

いと思います。

そのことも大切ですが、奥迫さんのご著書

のタイトル「社長の仕事はひとづくり」と

ある通り、社長の軸足は、事業の現場では

なく、組織作りに置くことが大切というこ

とを理解することが、もっと大切だと私は

考えています。

というのは、奥迫さんの会社で実践されて

いるような人づくりは、時間がかかり、ま

た、根気のいる活動です。

それに徹することができるかどうかが、会

社という組織のレベルを高めるかどうかに

つながります。

失礼な言い方になりますが、意識している

か意識していないかにかかわらず、業績の

芳しくない会社では、この、社長にしかで

きない役割から逃れようとしている社長が

多いと私は感じています。

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ローコストオペレーションは増益が前提

以前、しまむらのローコストオペレーショ

ン（ＬＣＯ）をご紹介したことがありまし

た。

（ご参考→ https://goo.gl/E9Tqfa ）

ＬＣＯは、そのまま訳せば、「経費を低く

する活動」です。

経費を低くするということは、利益が増え

るということです。

でも、実態は、利益を増やすためにＬＣＯ

を実施している会社は少数のようです。

特に中小企業においては、価格競争に巻き

込まれ、自社商品の価格を引き下げるため

に、「ＬＣＯと名づけた単なる経費削減活

動」を行っていることが多いようです。

ありていに言えば、そのような会社では、

商品そのものに魅力がないために、価格で

しか勝負できなくなっており、先の見えな

い消耗戦に入ってしまっただけだと言えま

す。

そのような会社は、早晩疲弊し、事業が立

ち行かなくなる可能性が高まるでしょう。

こちらも以前にご紹介したことですが、Ｌ

ＣＯの好事例は、マクドナルドのハンバー

ガーです。

（ご参考→ https://goo.gl/pnMDqo ）

マクドナルドは、確かに、大きな経営資源

を持っていることから、強固なＬＣＯを確

立できたのだと思います。

しかし、藤田田さんが、「満塁ホームラン

を狙うな、一歩一歩でいい、努力と時間を

かければ、巨大なエネルギーになると社員

に言っている」という通り、同社のＬＣＯ

は一朝一夕にできあがったのではなく、時

間をかけた戦略的な努力の集積によるもの

です。

今回の記事の結論は、単なる経費削減は、

真のＬＣＯではなく、対症療法的な一時し

のぎでしかないということです。

経営資源の少ない中小企業は、非価格競争

力の高い商品の開発が適切であり、それを

避けるための、名前だけのＬＣＯに逃げ込

むことは避けなければなりません。

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自社の味方を増やす

先日、ある税理士の方から、次のようなお

話しを聴きました。

すなわち、「ある顧問先から、今期の利益

が増えそうなので、納税額が増えないよう

にするために、売上高の一部を計上しない

で税務申告して欲しいと要請されたが、税

理士の矜持から、それを断り、顧問契約を

解除した」というものです。

この顧問先は、虚偽の税務申告をしようと

していることも問題ですが、その前の問題

として、利己的であるために、顧問税理士

の迷惑を考えていないということです。

恐らく、ほとんどの税理士の方は虚偽の税

務申告は請け負わないと思いますが、仮に

虚偽の税務申告をした税理士の方は、大き

なペナルティを被ることになります。

私も、前述の税理士の方と似た経験を持っ

ています。

すなわち、銀行から融資を受けられるよう

にするために、自社の実際の業況とは異な

る説明をしたり、あるいは、重要な事実を

秘匿したりした上で、銀行と折衝をするよ

うにと依頼されたことが、何度もありまし

た。

また、手間のかかる作業について、相応の

報酬を下回る金額で受けて欲しいと依頼さ

れたこともありました。

もちろん、これらのような依頼はすぐに断

るようにしています。

そして、そのような依頼を断る理由は、倫

理的に問題があったり、不採算であったり

ということもありますが、その前に、利己

的な経営者の方とはお付き合いしたくない

と私が考えているからです。

そのような方は、恐らく、税理士やコンサ

ルタントだけでなく、仕入れ先や従業員に

対しても同様に利己的な要求をするであろ

うし、そうであれば、会社の事業は長続き

しないでしょう。

こう考えていた中、先日、イエローハット

創業者の鍵山秀三郎さんのメールマガジン

を読み、少し。溜飲が下がる思いをしまし

た。

「私は、取引を続けることによって社員が

幸せになれるかどうかということを、取引

の判断基準にしています。

例えば、採算が得られない条件での取引を

要求している、ある大手スーパーから撤退

するとき、『鍵山さん、あなたの会社はつ

ぶれるよ、わかってんの？』と言われたの

で、『はい、あなたの会社からいじめられ

てつぶれるより、社員みんなで努力して、

そのうえでつぶれたほうがまだましです』

とお答えしました」

ビジネスパーソンは、利益を最優先して活

動しなければならないことに間違いはあり

ません。

しかし、自社に商品やサービスを提供しく

れる相手に、厳しい要求を出すことが、必

ずしも利益を最優先することではないと、

私は考えています。

もちろん、必要以上に相手の要求を受け入

れることも避けなければなりませんが、自

社への納品先も、自社の強力な味方にして

いくことの方が、自社の発展のための大き

な原動力になるのではないでしょうか？

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