在庫を武器にする

アマゾンジャパンの立ち上げに関わった林

部健二さんのご著書、「なぜアマゾンは

『今日中』にモノが届くのか 」

( https://amzn.to/2I2w1W7 )を拝読しま

した。

同書の書名は「なぜ『今日中』にモノが届

くのか」となっていますが、内容は、アマ

ゾンの優れた経営の特徴を中心に展開され

ています。

この本から学ぶことはたくさんあります

が、最も注目したことは、アマゾンは倉庫

に１００億円の投資をしたということで

す。

同社のこの多額の投資は、いまとなっては

十分に理解できるものですが、従来は倉庫

のような事業に直接関わりのない機能への

投資は少なくすることが常識でした。

でも、２０００年に日本で事業を始めたア

マゾンは、それまで、書店にない本は書店

に注文してから約１か月待って手元に届く

ものという常識を覆し、注文した翌日に本

が届くというサービスによって、多くの顧

客の支持を得ました。

すなわち、アマゾンでは、翌日に確実に手

元に本が届くという利便性を提供すること

が競争力を高めており、１００億円の投資

は、事業に直接関わりのない機能への投資

ではなく、事業の根幹の部分への投資で

あったということです。

ここまでの内容は、かつては投資すべきで

なかった倉庫への投資が、実は、競争力を

高める武器への投資であったということに

なるのですが、肝の部分はここではないと

私は考えています。

なぜなら、実は、このアマゾンの事業モデ

ルに追随する会社は日本にはほとんど現れ

ていません。

これについて、林部さんは、３つの理由を

挙げておられます。

ひとつは、そもそも通信販売は実店舗を持

たなくする、すなわち投資を少なくするこ

とを目的に行うものという既成概念が強い

というものです。

これについては、考え方の問題なので、議

論するまでもなく、考え方を変えるか変え

ないかということだけのことになります。

ふたつめは、人材への投資に躊躇するとい

うことです。

仮に、日本の会社が倉庫への投資をするこ

とを決断したとしても、設備への投資が優

先され、それを管理する人材への投資は避

けたがっているということです。

詳細な説明は割愛しますが、アマゾンの事

業の仕組みは、単に設備に投資すれば奏功

するのではなく、設備よりもトラブルへの

対処能力、効率化のためのアイディアの捻

出といった、管理者の能力が大切になって

います。

しかし、日本においては、倉庫への投資は

機械が優先という既成概念が大きいようで

す。

３つめはＫＰＩ（重要業績評価指標）によ

る管理です。

（ＫＰＩについてはこちらを参照してくだ

さい。→ https://goo.gl/J4QYay ）

同社では、毎週、ＫＰＩを確認しているそ

です。

それくらい頻繁に改善を要する点を確認し

ており、この改善の絶え間ない積み重ねが

競争力をより高めているのでしょう。

ここまで頻繁に改善活動を行う会社は、日

本ではあまり多くないのではないでしょう

か？

結論は、アマゾンは、物流によって競争力

が高い会社に見えますが、実は、高度な経

営のノウハウ（人材への投資、精緻な管理

手法）があるからこそ、物流での競争力が

高まった会社であるということが分かりま

す。

多くの方がご存知のとおり、アマゾンは、

いまは本の通信販売に留まらず、幅広い事

業に展開をしていますが、それも、高度な

経営ノウハウがあるからこそできることで

しょう。

「もの」による事業展開ではなく、「ノウ

ハウ」による事業展開をしている同社は、

まさに２１世紀型の会社であると私は考え

ています。

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ホームランではなくバント

リッツカールトンホテル日本支社の元支社

長の高野登さんの「リッツカールトンでは

ホームランバッターをつくらない」という

インタビュー記事を読みました。

（ご参考→ https://goo.gl/zueeTU ）

この記事で、高野さんは、「リッツ・カー

ルトンは決してホームランバッターをつく

ろうとはしません。

バントでコツコツかせぐ選手と組織をつ

くっているだけなんです」とお話しされて

おられました。

それを伝えるエピソードとして、ある男性

客から、女性に求婚をするために、席を用

意してほしいと頼まれた男性スタッフが、

いすはもちろんのこと、純白のテーブルク

ロスを敷いたテーブルに、シャンパンを置

いて花びらを散らし、タキシード姿に着替

えてほほ笑みながら、２人の到着を待って

いたというものがあるそうです。

この演出によって、求婚をした男性客も、

相手の女性も、劇的に感動したそうです。

一見すると、この男性スタッフは有能なス

タッフに見えますが、実は、そのスタッフ

は、まず宴会係に頼んでその日のパーティ

で使い終わった花をもらい、次にレストラ

ンに行ってワイン業者の方が試飲用に置い

ていったシャンパンを１本わけてもらい、

最後にバンケットキャプテンからタキシー

ドを借りて戻ってきたそうです。

こうして、複数のスタッフの協力によっ

て、お金をかけずにできあがった演出だっ

たそうです。

これについて高野さんは、「みんながコツ

コツとバントを打った結果、点数が入った

のです。

大切なのは、このバントを途切れずに打ち

続けることです。

先ほどの例で言えば、もし宴会係が花をく

れなかったら、もしレストランがシャンパ

ンを分けてくれなければ、もしキャプテン

がタキシードを貸してくれなければ、どこ

かが途切れていても、点数は入りませんで

した」とお話しされておられます。

このエピソードからはいろいろな教訓が得

られると思いますが、私は、次の２つにつ

いて注目しました。

ひとつは、顧客を感動させるには優秀なス

タッフ（ホームランバッター）が必ずしも

必要ではないということです。

高野さんが、「みんながコツコツとバント

を打った結果、点数が入る」とお話しされ

ておられるように、バントをつなげば成果

が得られるので、例えば「自社の業績が悪

いのは、優秀な人材がいないから」という

ことは理由にはならないということです。

とはいえ、バントを打てる人を揃えるだけ

では、必ずしも成果が得られません。

リーダー（社長）の何らかの関与が必要に

なります。

具体的にどういう関与が必要なのかは割愛

しますが、チームワークの大切さを伝えた

り、それらを発揮できる環境を整えたりす

ることが求められます。

それがリーダーシップであり、バントで成

果を得る、すなわち、組織的な力を発揮で

きるようにする能力が経営者としての能力

であり、それが事業の成果につながるもの

と私は考えています。

これが、私の注目した教訓の２つめなので

すが、なぜ、会社は組織的な活動が行われ

るのかということを考えてみれば、チーム

プレーで成果を出すためであり、個人の力

が弱いから組織としての成果が出ないと考

えるのであれば、組織的な活動は不要で

す。

組織としてプレーをする以上、バントをつ

なぐための指揮を執る人が必要であり、そ

れが経営者です。

繰り返しになりますが、その指揮を執る人

の能力こそが事業の成果につながると私は

考えています。

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効果のあるお客さま第一主義とは

先日、イエローハット創業者の鍵山秀三郎

さんのメールマガジンを読みました。

「大事なことを大事にする。

このことは案外、わかっているようで、わ

かっていない人がほとんではないでしょう

か。

たとえば、お客さまは大事です。

ところが、お客さまの都合は二の次にし

て、ほとんどの会社が社内の都合を優先し

て経営しているように思います。

大切なことは、どこまでも、大事なことを

大事にする。

この姿勢が人生も会社もよくします」

このメールマガジンを読んだとき、この内

容に直接関係はないのですが、「お客さま

第一主義」について思い出しました。

これは、私個人の見解なのですが、文字通

りの「お客さま第一主義」の実践は不可能

だと思っています。

極端な例では、マクドナルドが１００円の

ハンバーガーを配達して欲しいと依頼され

たときに、お客さま第一だからといって、

それに応じてばかりいては、同社の事業は

立ち行かなくなり、長期的には顧客にもメ

リットはありません。

（マクドナルドのデリバリーサービスは、

実際には、限定された地域で、１，５００

円以上の注文を条件にしており、かつ、

３００円の配達料が必要です）

ただ、多くの会社で掲げている「お客さま

第一主義」とは、顧客満足を事業の最優先

課題にするということだと思います。

しかしながら、「お客さま第一主義」を

「顧客満足度の実現」に置き換えても、ま

だまだ曖昧だと思います。

単に、イメージをよくするためだけに、

「お客さま第一主義」を深く考えずに掲げ

ている会社であれば別ですが、真に顧客満

足度を高めようと考えているのであれば、

それをどうやって実現するのかが社内で周

知されていなければ、その経営者の思いは

かけ声倒れになってしまいます。

これも極端な例と言われるかもしれません

が、リッツカールトンホテルでは、真の顧

客満足を追及していると思います。

（ご参考→ https://goo.gl/T8PV8A ）

このホテルでは、従業員に２，０００ドル

まで支出をする権限を与えられており、そ

の権限で高い顧客満足を実現しています。

でも、単に、権限を与えるだけでは顧客満

足度が高まっているわけではありません。

「２，０００ドルの権限を与えているの

は、幹部が従業員を信頼しているからだと

いうことを常に伝え続けていなければ、権

限を与えられた従業員は『本当に顧客のた

めに２，０００ドルも使ってよいのか』と

躊躇して、実際にその権限を使わなくな

る」ということを、リッツカールトンの元

日本支社長だった高野登さんがお話しして

おられました。

このように、会社の方針というのは、単に

スローガンを掲げるだけではあまり効果が

得られないということが、今回の記事の結

論です。

もし、かけ声だけしかかけていない会社経

営者がいるとすれば、それは、冒頭の鍵山

さんの言葉にある通り、「大事なことを大

事にするということは、案外、わかってい

るようで、わかっていない」ということに

なってしまうでしょう。

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事業の成否はリスクの管理

融資に積極的な銀行と、そうでない銀行の

最大の違いは何でしょうか？

私は２つの特徴があると思います。

ひとつは資産の規模です。

仮に、銀行の実行した１００億円の融資が

回収不能になったとします。

この銀行が、小規模の地方銀行で、資産の

額が１兆円であったとすると、資産の１％

を失うことになります。

一方、トップクラスの地方銀行の場合、資

産の額が１０兆円なので、資産の０．１％

を失うことになります。

１００億円という金額は大きな金額です

が、資産の規模に比較すれば、損失となっ

た時に受ける影響は相対的に異なってきま

す。

ですから、資産の規模によって融資姿勢は

異なってきます。

もうひとつの特徴は、融資金の管理能力や

回収能力です。

融資をした会社に対して、融資後におかし

な動きはないかということを見抜く能力が

高いほど、早めに適切な対応をとることが

でき、回収できなくなる融資の額を減少さ

せることができます。

また、融資をした会社が破たんしかかった

り、破たんしてしまったとき、回収ノウハ

ウがあると、やはり、回収できなくなる融

資の額を減少させることができます。

このようなスキルやノウハウが多い銀行

は、そうでない銀行と比較して、融資に積

極的になることができます。

そして、そのようなスキルやノウハウは、

結果として、規模の大きい銀行が多く持っ

ているので、規模の大きさは、融資に積極

的であるかどうかの目安となります。

ただし、話がそれますが、規模が大きい銀

行は、きめ細やかな対応は不得手なので、

すべてにおいて規模の大きな銀行が優れて

いるという訳ではありません。

話を戻して、銀行は融資を増やすこと、す

なわち、リスクテイクすることが利益を得

ることにつながりますが、そのリスクに果

敢になれる裏付けは、事業規模や回収ノウ

ハウなどであり、これが、経営的な観点か

ら、利益の源泉と言えます。

ここまでは銀行の事業について述べてきま

したが、これは、他の事業についても当て

はまります。

例えば、衣料品販売店のユニクロを運営す

るファーストリテーリングでは、多品種少

量生産の製品の低価格販売を始めたこと

で有名ですが、そのような商法を始めた当

時は驚きをもって評価されました。

多品種少量生産であっても、全体として大

きなロットとなれば採算が得られる上に、

顧客からも製品の選択肢が増え、満足度が

高まります。

しかし、多品種で製造された製品は売れ残

りのリスクが高い上に、低価格で販売すれ

ば、さらに採算が得られない可能性が高ま

ります。

ところが、詳細な説明は割愛しますが、高

度で精緻なサプライチェーンを構築したこ

とが、それらのリスクを抑え、これまでは

リスクの高かった多品種少量生産の製品を

低価格で販売するという事業でも採算が確

保できるようになりました。

すなわち、リスクに挑まなければ利益を得

ることができませんが、そのリスクを抑え

るノウハウがあれば、ビジネスチャンスを

増やし、利益をより多く獲得できるという

ことです。

多くの経営者の方は、もうかるビジネスを

行いたいと考えていると思いますが、新ら

しい製品・サービスを売る、もうかりそう

な製品・サービスを売るといった観点の前

に、リスクを抑えるノウハウを取得しよう

と考えることで、選択肢は飛躍的に広がる

と思います。

例えば、製品の販売価格を決めるとき、売

れ残りを見越して決めていると思います

が、もし、売れ残りをなくすノウハウを得

られたとしたら、販売価格を下げることが

でき、それだけでも高い競争力になると思

います。

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ポテンシャルのアピールの仕方

私がこれまでお会いしてきた会社経営者の

方の中には、「銀行は過去の業績しか書か

れていない決算書だけで融資を判断しよう

とする。

もっと、会社の将来性を見て欲しい」とい

う不満を持つ方が少なからずいらっしゃい

ます。

（なお、銀行が決算書を重要視する理由に

ついては、こちらの記事を参考にして下さ

い。→ https://goo.gl/sccDUr ）

もちろん、銀行が融資審査をより精緻に行

うようにしなければならない余地は残って

いますが、銀行の融資審査の改善を待つだ

けでは現実的ではないので、現状に対して

打つ手として、過去の実績を作るという例

をご紹介したいと思います。

これは、私が銀行で働いていたときの、同

僚が受けた案件なのですが、その同僚は、

開業して１年未満のある工務店からの融資

の申し込みを断ったことがありました。

ところが、その工務店の社長は、融資を断

られてから１年後に、再び、その同僚に融

資の申し込みをしてきました。

その時、「１年前、融資を断られたとき、

あなたから、『少しの間、融資を受けない

で頑張ってみてはどうでしょうか。

現時点では、事業がうまくいくかどうか分

かりかねる状態です。

もし、融資を受けてすぐに事業がつまづく

ことになったら、借金だけが残ることに

なってしまいます。

そこで、無借金で事業を続けてみて、それ

で事業が軌道に乗ると確証が得られるよう

な状態になったら、また、ご相談に乗りま

す』と言われました。

私は、あなたの言葉から、自分がどう評価

されたのかということをよく考え、こんど

お会いするときは評価されるようになろう

と決め、１年間頑張ってきました。

どうかその実績を見て下さい」と言われた

そうです。

その社長の１年間の成果は、１００点とは

行かないまでも、努力してきたことが伝わ

る結果でした。

また、その同僚の言葉を素直に受け止めて

１年間事業に向き合ったうえで、再び融資

申し込みに来た以上、融資を受けざるを得

なくなったと、同僚は話していました。

やはり、努力をして業績を改善したという

事実を突きつけられると、融資を判断する

側も評価せざるを得ません。

ここまでの内容は、融資を断られた社長が

歯を食いしばって頑張った結果、再度の融

資申し込みで承認を得られることになった

という美談に思われるかもしれません。

でも、私は、単純に、努力家のその社長を

お手本にすべきだということを述べるつも

りはありません。

実は、私がフリーランスとして独立した直

後は、やはり集客に苦労しました。

仕事を取ろうとしている時に、他の人から

言われて最も嫌だった言葉は、「実績のあ

るコンサルタントでないと、リスクが高い

ので仕事を依頼したくない」というもので

した。

これについては、内心、「誰だって最初か

ら実績のある人はいないだろう」と、理不

尽に感じていました。

それと、もうひとつの苦労は、コンサルタ

ントの仕事は目に見えないものなので、私

の仕事に対する客観的な評価を示しにくい

ということがありました。

そこで、それらの課題を解消することを目

的に始めたものが、ポッドキャスト（イン

ターネットラジオ）の配信でした。

ポッドキャストの配信を開始してから約９

か年がすぎ、配信回数はもうすぐ５００回

になろうとしています。

番組の質は決して高くはありませんが、

５００回近い回数を配信しているという事

実を見込み客に告げることで、少なくとも

「いろいろとうまいことを言うけれど、口

だけじゃないのか」という不安を減らすこ

とはできます。

５００回も番組を配信していれば、決して

にわか作りのコンサルタントとは受け止め

られることはないでしょう。

そして、すべてポッドキャストのおかげで

はありませんが、現在では、面識のない方

からも、１時間あたりの単価で５万円以上

の仕事のオファーが来るようになりまし

た。

話を戻して、今回の記事の結論は、自社の

事業の他者からの評価は、ポテンシャルだ

けでは得られにくいので、それを見込んで

事業に臨むことが現実的であるということ

です。

自社のポテンシャルがあるとしても、それ

は他者には見えにくいものなので、何らか

の事実を作ることで、自社の強みをアピー

ルをするということは避けられないでしょ

う。

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潜在意識への働きかけ

Ｗｅｂコンサルタントの川島康平さんのご

著書、「新版お客をつかむウェブ心理学」

( https://amzn.to/2FeCdF2 )を拝読しま

した。

同書には、Ｗｅｂマーケティングに役立つ

５０の法則を、実例を交えながら分かりや

すく解説している本です。

ちなみに、同書は、１０年前に出版された

ものの改訂版で、環境変化の激しい時代に

ずっと売れ続けてきたことからも、その評

価の高さがわかります。

今回は、同書で説明されていた法則のうち

のひとつの、潜在意識への働きかけについ

ては、Ｗｅｂマーケティングだけでなく、

会社の事業運営にも役立つものと考えたの

で、ご紹介させていただきたいと思いま

す。

これはよく知られていることですが、人に

は表に出ている顕在意識と、表からは見え

ない潜在意識があります。

これは、氷山の海面に出ている部分が全体

の５～１０％程度にすぎないのと同様に、

顕在意識も５～１０％にすぎず、人は９０

～９５％の潜在意識に大きく支配されてい

ます。

そこで、Ｗｅｂマーケティングでは、顧客

の潜在意識に働きかけることが得策である

と川島さんは説明しておられます。

その例として、川島さんは、血圧測定器

メーカーの例をあげておられました。

具体的には、血圧測定器のユーザーに対し

て、１か月後、３か月後、６か月後、１年

後などに、「毎日、血圧を測っています

か？」、「ご購入から半年経ちましたが、

おかわりはありませんか？」などと、メー

ルを送ることで、ユーザーの潜在意識に

「血圧は毎日測るもの」という意識を植え

付けることができます。

その結果、そのユーザーにとって同社製品

は欠かせないものとなり、同社にとっての

得意客にすることができます。

ユーザーの方も、「半年が経っても、自分

を気にかけてくれている」と感じ、満足度

が上がります。

ところで、このような潜在意識への働きか

けは、会社の事業運営でも実践できると思

います。

かつて私が事業改善をお手伝いしていたデ

ザイン関連の事業を営む会社では、過去１

か月間の間に自分が気になった造形物など

を写真に撮っておき、月例会議の時にそれ

を持ち寄って参加者の間で見せ合います。

このとき、誰の写真がいちばんおもしろい

造形物かということを評価し合い、その月

の１位を決めます。

そして、１年間で最も多く１位となった写

真を持ってきた人を表彰するということを

していました。

こうすることで、仕事の合間でも、ずっと

面白い造形物はないかということを潜在意

識の中で探し続けることになります。

このことは、デザインのセンスを磨くこと

に大きく貢献することになるでしょう。

こういったちょっとした工夫を続けること

で、従業員の方の能力はより高いものへと

研ぎ澄まされていくと思います。

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利益はリスクに比例する

「利益はリスクに比例する」ときいて、ほ

とんどの方は至極当然と思われると思いま

す。

でも、ときどき、経営者の方から、「知人

から誘いがあったので、ノーリスクのビジ

ネスを始めることにした」ということをき

くことがあります。

そのような話を聞くと、「そんなうまい話

はない」と思うので、私はあまり関心を寄

せないのですが、ノーリスクのビジネスと

は、例えば、他社の商品を自社の既存顧客

に紹介し、紹介件数に応じて口利き料を受

け取るというようなものです。

このような口利き業は、自社が在庫を持た

ずにすみ、販売すれば手数料が入るという

ことで、一見、「ノーリスク」のように感

じられるかもしれません。

しかし、私は、そのような事業は決して

ノーリスクとは考えません。

なぜなら、自社の既存顧客に口利きを行っ

たとき、それは、自社の信用があるから顧

客は紹介に応じて商品を購入するわけです

が、もし、紹介した商品に欠陥があったと

き、自社の信用を失うというリスクがあり

ます。

もちろん、口利きを始めるときに、その相

手についても信用がおけるかどうかを判断

するわけですが、もうひとつの問題は、そ

の相手の事業については、自社がなかなか

コントロールできないという面もありま

す。

商品を提供する相手は、直接、同社の顧客

に販売するわけではないので、品質管理を

怠ってしまうかもしれません。

それが現実に起きるかどうかはさておき、

少なくとも、ノーリスクと言えないという

ことは明らかでしょう。

顧客へ販売する商品が、自社製品である場

合は在庫リスクなどのリスクが発生します

が、他社の製品であっても信用や品質など

のリスクを負うということになります。

だからといって、必ずしも、口利きをして

既存顧客に他社製品を販売することに問題

があるとは、私は考えていません。

むしろ、自社製品と関連性の高い他社製品

を販売する場合は、他社との連携による、

いわゆる相乗効果を得ることによって収益

機会を増やすことになります。

例えば、訪問介護の事業者が高齢者向けの

携帯電話を取り次いだり、プロパンガスの

販売会社がミネラルウォーターを取り次ぐ

という連携は好事例でしょう。

問題だと思うことは、経営者の方が、ノー

リスクで利益を得ることができると考えて

しまうこと、「ノーリスク」という言葉に

気をとられて、実際にはリスクを負うこと

に気づかなかったり、深く考えずに提携し

してしまうことです。

「利益はリスクに比例する」という真理が

あるわけですから、安易に「ノーリスクの

ビジネス」にのらないよう、経営者の方は

注意が必要でしょう。

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