銀行は決算書だけで融資はしないのか

私は、融資を円滑に受けられるようにする

には、決算書のほかに、事業計画書、月次

試算表、資金繰予定表を銀行に提出するよ

うお薦めしています。

これに対して、「税務署は決算書を提出す

るだけですむのに、なぜ、銀行には、ほか

にも資料を作って出さなければならないの

か」という疑問をお持ちになる方もいらっ

しゃると思います。

これは、表面的には、「銀行は決算書以外

に資料を要求することはおかしい」という

意味になりますが、さらに深いところで

は、「税務署へ提出する資料は税理士さん

に依頼するだけですむのだから、銀行も税

理士さんが作成する資料以外には要求しな

いで欲しい」という意味が込められている

と思います。

そのようにお考えの方は、会計については

税理士さんに任せっ放しですむのだから、

銀行が要求する資料を作成することは、単

に負担が増えるだけだと考えておられるの

でしょう。

これについても理解していただける方は多

いと思いますが、決算書は、正確さを欠い

た表現ですが、税金の計算のために作成す

る書類であり、銀行の融資審査で欲しい情

報がすべて載っていません。

また、銀行が要求する資料は、銀行のため

だけでなく、経営者の方がタイムリーに意

思決定を行うために必要な資料であり、そ

れを作成することが負担と感じる経営者の

方は、お金に関する管理をすること自体が

面倒だと感じているのだと思います。

ですから、事業計画書などを銀行から要求

されて、「銀行のために作成する」という

のは本末転倒だと私は考えています。

話を本題に戻すと、銀行は決算書だけで融

資審査ができないのかという疑問について

は、融資審査できるというのが回答です。

ただし、限界があります。

限界があるというのは、決算書だけで融資

判断できるのは、分かりやすく言えば、業

況のよい会社だけです。

これは裏話になりますが、私が銀行で働い

ていたときは、自己資本比率５０％、１０

年以上継続して黒字を計上している会社に

対しては、ほぼ、その事実だけで融資を即

決していました。

むしろ、銀行の目標達成のためにもう少し

多めに借りてもらえないかと考えていたく

らいです。

しかし、業況があまり芳しくない会社に対

しては、決算書だけでは融資できるかどう

か判断に迷います。

その場合、もう少し詳しい情報があれば、

融資に応じる可能性はあるものの、決算書

だけの情報であれば断るしかないというこ

とになります。

ですから、「銀行は決算書だけで融資はし

ないのか」という質問に、もう少し詳しく

回答すると、「融資審査は可能だが、判断

に迷うものについては断られる可能性が高

い」ということです。

これは上から目線になりますが、「試算表

も提出してください」という銀行からの依

頼は、「決算書からの情報だけでは融資を

断ることになるので、融資を取り上げるた

にも、もう少し詳しい情報をください」と

いう意味でもあります。

これは繰り返しになりますが、月次資産表

などは、経営者自身の正確な意思決定にも

役立つものですので、これらの資料は、銀

行のために作成すると考えず、自らの会社

をよくするために作成し、その資料を銀行

とシェアすると考えるようにすることをお

薦めします。

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クラウドファンディングは万能ではない

私はクラウドファンディングに詳しくはな

いのですが、いままで、クラウドファン

ディングを肯定的に評価する記事に多く触

れてきたものの、失敗事例についてはあま

り目にしませんでした。

ところが、先日、プロサッカーチームのセ

レッソ大阪が行っているクラウドファン

ディングがうまくいっていないという記事

を目にしました。

（ご参考→ https://goo.gl/HwWmzp ）

詳細は、引用記事をご覧いただきたいので

すが、うまくいっていない理由の概要は、

（１）バナー広告をきちんと活用していな

い、（２）クラウドファンディングの目的

が明確に示されていない、という２点のよ

うです。

ところで、私は、クラウドファンディング

に否定的ではありません。

むしろ、これからクラウドファンディング

がたくさん活用されてほしいと思っていま

す。

しかし、クラウドファンディングは万能で

はありません。

事業資金が不足するからといって、単純に

クラウドファンディングを利用すれば解決

するというわけではありません。

クラウドファンディングに向く資金調達と

そうでない調達があるし、また、従来の銀

行からの借入方法と比較し、それぞれ長所

と短所があります。

すべてではないものの、私がこれまで目に

してきたクラウドファンディングを評価す

る記事の中には、クラウドファンディング

が従来の資金調達にとって代わるというよ

うな内容もありましたが、必ずしもそうで

はないと私は考えていました。

冒頭のセレッソ大阪の事例は、それを示す

材料になると思い、今回、紹介することに

しました。

クラウドファンディングの最大の特徴は、

多くの人から直接お金を募ることです。

これは、不特定多数の方に上手に告知する

スキルが求められたり、お金の使い道を分

かりやすく説明するスキルが求められたり

します。

これらのスキルをもってじょうずにクラウ

ドファンディングを利用すれば、目標額の

数倍の資金が集まるということもあるよう

です。

でも、これらのスキルは、専門家の助力を

もらったとしても、中小企業ではなかなか

得ることがむずかしいでしょう。

ある意味、１人に対して説明すれば済む、

従来の銀行からの融資の方が手間がかから

ないということがあります。

少なくとも、銀行にうまく説明できないか

ら、クラウドファンディングで資金調達し

ようという考え方では、クラウドファン

ディングでも資金調達は成功しないと思い

ます。

なお、誤解の起きないように付け加えてお

きますと、資金使途などから、銀行融資に

はなじまないものの、クラウドファンディ

ングによって資金調達に成功したという例

はあります。

ただ、これは、資金使途に難があるために

銀行からの融資が得られないという例であ

り、銀行融資においても、クラウドファン

ディングにおいても、きちんと説明するこ

とが大切ということに、変わりはありませ

ん。

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後継者

結論から書くと、会社は半永久に続くこと

が前提になっている一方で、会社が続くた

めの対策をとっていない会社が多いので、

その対策を早い段階から行うことをお薦め

するということです。

これから、これを順に説明したいと思いま

すが、その前に、ゴーイングコンサーンに

ついて触れたいと思います。

ゴーイングコンサーンとは、会計公準のひ

とつで、継続企業の公準ともいわれます。

会計公準とは、詳細な説明は割愛します

が、会計の基本的な前提を指します。

そして、継続企業の公準は、会社は半永久

的に事業活動を行うという前提を指してい

ます。

例えば、５年間使用する機械を購入したと

き、それを購入したときの会計期間だけの

費用とせず、将来の５年間にわたってその

費用を分けることとしているのは、この前

提があるからです。

因みに、ゴーイングコンサーン（Going

Concern）のGoingとは、「順調に継続して

いる」、Concernとは「事業体」という意

味です。

これらを合わせたゴーイングコンサーン

は、本来は前述のような「会社は半永久的

に事業活動を行うという前提」を指すもの

でした。

さらに、現在は、そこから発展して「事業

を継続させなければならないという会社が

担うべき使命・責任」や「事業を継続して

いる会社」を指すようにもなってきていま

す。

ここまで、ゴーイングコンサーンについて

説明しましたが、それは、会社が永久に続

くものなのではなく、会社は永久に続く

「前提」となっているということに言及し

たかったためです。

「前提」と強調したのは、いうまでもな

く、実際は会社には寿命があるからです。

厳格な裏付けはありませんが、日本の会社

の寿命は３０年といわれていたり、設立し

て１０年で半分の会社は閉鎖になると言わ

れています。

そして、その「寿命」が到来する理由はさ

まざまです。

会社が継続できるようにするには、きちん

と利益を出し続けることが、最もよい方法

でしょう。

しかし、それは直接的な要因であり、実際

に課題として取り組むべきことは、どう

やって利益を上げ続けることができるかと

いうことです。

それは、私は、組織としての習熟度を高め

ることだと考えていますが、それは別の機

会にのべるとして、もうひとつ大切なこと

は、後継者を育成することです。

後継者を育成しなければ、会社の寿命＝経

営者の寿命ということになります。

このことは、多くの方にすぐにご理解いた

だけると思いますが、その一方で、後継者

を育成することを意識している人は、ごく

一部であると感じています。

それどころか、多くの経営者の方は、ご自

身は不死身で、ずっと病気もケガもしない

という前提、すなわち、自分がいなくなる

ことはないという前提で事業経営に臨んで

います。

しかし、例えば、銀行は、このような会社

に対しては冷静に見ていて、融資先の経営

者に後継者がいるかどうかということを注

視しています。

もし、後継者がいなければ、経営者の方が

きちんと機能するのは７０歳くらいまでで

あり、それ以降は業績が悪化するだろうと

見込んでいます。

もちろん、最近は、Ｍ＆Ａなどが活発に行

われるようになっているので、後継者の有

無だけですべてを判断しませんが、後継者

の候補がいることが銀行に伝わるだけでも

銀行の評価は変わります。

逆に、後継者については、非常に微妙なこ

とがらですので、銀行の方から「あなたの

会社には、後継者になる人がいないのです

か」ということをきくことはありません。

このように、後継者については外部からき

かれることはないため、そのことが、経営

者の方に後継者を意識させないことになっ

てしまっているのかもしれません。

では、銀行に後継者について懸念されない

ようにするにはどうすればよいのでしょう

か。

これはケースバイケースですが、まず、社

長の意思を、次の例のように銀行に伝える

ことです。

（１）子息を経営者にする予定で、現在、

幹部候補として自社で働かせている。

（２）子息を経営者にする予定で、現在、

別の会社に勤務させているが、将来は、自

社の役員に就任させる予定である。

（３）親族に後継者となるものがいない

が、取締役の●●●●を後継社長にするた

めに、育成している。

ただ、このようなことを、多くの人に知ら

れたくないという場合は、口外して欲しく

ないという前提で銀行に知らせることも可

能です。

また、具体的な後継者が周りにいない場合

は、近い将来後継者を見つける、または、

自分がある程度の年齢になったら、Ｍ＆Ａ

により会社を売却するつもりだと伝えるこ

とも有効です。

なかには、自分の引退をもって会社を閉じ

ることにしている方もいると思いますが、

そうでなければ、後継者を育成すること

が、現在の経営者の重要な役割と認識しな

ければなりません。

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資料提出の壁

よく、私のところには、創業するにあたっ

て日本政策金融公庫（かつての国民生活金

融公庫）に融資の申し込みをしたものの、

承認が得られず、どうしたらよいかという

ご相談を受けます。

そのようなご相談を受けた方には、よほど

のことがなければ、私がヒアリングして、

それを資料にしてまとめたものを、信用保

証協会に提出すれば、創業者向制度融資の

承認を受けることができます。

この例については、創業者の方からのご相

談でしたが、すでに開業している方からも

同様のご相談を受けることがあります。

すなわち、融資の申し込みに行ったのだけ

れども、提出してほしいと言われた書類を

提出できなくて、結果的に融資を断念した

というようなものです。

そのような会社であっても、私がヒアリン

グをした結果、きちんとお金の流れを銀行

に説明できれば承認が得られると思われる

ような状態でした。

すなわち、融資の承認の大きな要素とし

て、銀行が知りたい情報をきちんと伝えら

れたかどうかというものが挙げられます。

もし、融資を受けることに問題がなさそう

な会社であるにもかかわらず、きちんと説

明ができなかった、資料が出せなかったと

いうことで、融資の承認が得られなかった

とすれば、それはとてももったいないこと

だと思います。

では、どうすれば銀行が知りたい情報をき

ちんと伝えられるかということですが、ひ

とつは、普段からこまめに銀行に行くとい

う方法があります。

この方法は、融資を申し込む側は、期限が

迫った融資を申し込まなければならないと

いうわけではない状態で、心に余裕をもっ

て自社の状況をお話できるので、銀行から

の質問により的確な回答ができるようにな

ります。

銀行側は、会社の状況を数回に分けて聞く

ことで、「この点がよくわからないので、

また銀行に来た時に教えてください」など

と「宿題」を出すことで、銀行にとっての

不明点が少なくなっていきます。

このようなことを繰り返すことで、いざ融

資を受けたいというときに、１から１０ま

で説明が始まるということもなくり、資料

提出の負担も大きく減るでしょう。

ふたつめの対策は、銀行が要求する主要な

資料、すなわち月次試算表や資金繰予定表

などを、銀行からの要求がなくても常に作

成する体制を整えておくことです。

これは、私のクライアントさまへのご支援

の経験で分かるのですが、中小企業の経営

者の方や経理担当者の方は、私が資金繰予

定表の作成方法をお教えすると、２～３回

経験すれば、独力で作成できるようになり

ます。

このようなポイントのみ抑えれば、単に資

料が提出できなくて融資を受けられずに苦

労するということは避けることができるで

しょう。

困ったことが起きてから対処するよりも、

困ることが起きたときに普段から備えてお

くことは、事業を円滑に進めるためにのポ

イントです。

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赤字の原因の原因

クライアントさまの中小企業の事業改善の

お手伝いをしていて感じたことなのです

が、なぜ、赤字の原因を調べる方法や、そ

れを改善する方法が知られているのに、赤

字の会社はなくならないのか、すなわち、

赤字の原因の、さらにその原因はなんなの

かということについて考えてみました。

まず、赤字とはどういうことかということ

を、簡単に言えば、収益よりも費用が多い

ということです。

そして、財務分析によって、赤字の原因が

わかり、それにしたがってその詳しい改善

策も判明します。

しかしながら、なぜ、赤字を改善できない

のかというと、私は、大きく２つの原因が

あると思っています。

ひとつは、経営者の方が、自社の業績を会

計の側面を通して分析することに明るくな

いか、または、そのようなことに関心がな

いということです。

ここに誤解が入りやすいのですが、私は、

必ずしも経営者の方が会計の専門知識を身

に着ける必要はないと思っています。

ただし、経営者として意思決定をする情報

を収集したり、それを読み取る程度の能力

は必要だと思います。

すなわち、経営者の方が必ずしも会計が得

意でなくてもよいとは思いますが、苦手の

ままであったり、そもそも見向きもしない

ということでは、経営者の役割を担うこと

はできないと考えています。

希に、経営者の方が、会計について詳しく

なく、かつ、まったく会計の情報を活用し

ていないという会社で、黒字を維持してい

る例がありますが、それはレアケースとい

えるでしょう。

そのような例外的な会社は、もともと、ほ

かに何らかのとびぬけた能力を経営者が

持っている会社であり、一般的には管理す

ることなしに黒字を維持することは難しい

でしょう。

さらに、仮に、事業管理をしていない会社

が黒字になっていたとしても、管理をすれ

ば、さらに黒字額が増えるのではないかと

思います。

話を戻して、会計についてあまり重要でな

いと考えている経営者の方は、管理しなく

ても、単に、事業に取り組んでさえいれ

ば、事業は黒字になると考えているか、業

績がどうであれ、事業を営むということそ

のものの方が重要であると考えているので

しょう。

すなわち、事業を黒字にすることが最優先

と考えていないということが、ひとつめの

原因だと私は考えています。

ふたつめの原因は、心理的なものです。

経営者の方にとって、仕事がなくなるとい

うことは、なんとしても避けたいこという

心理が働くようです。

これについては、かつて、私もそのような

気持ちになったことがあります。

せっかくコンサルタントになったのに、仕

事をしていなければ、コンサルタントとい

えないのではないかという心理が働き、採

算の合わない仕事を受けていました。

しかし、後になって冷静に考えれば、それ

は意味のないどころか、自分に損害をもた

らしたすことになっていました。

採算の合う仕事が見つからないときに、本

当にやらなければならないことは、不採算

の仕事を受けることではなく、採算の合う

仕事をとる努力をすることでした。

そして、経営者の方が、採算の合わない仕

事を受けてしまうもうひとつの要因は、採

算の合わない仕事は直ちに問題が表面化し

ないということも挙げられます。

すなわち、「この仕事は赤字だが、将来は

採算の合う仕事につなげたい」と、赤字の

仕事を受けたことを正当化することがあり

ます。

しかし、その仕事が必ずしも将来の黒字を

もたらすとは限らない、むしろ、ずっと赤

字の取引が続くことの方が多いばかりか、

赤字の仕事を受けた経営者の方が、その相

手との採算管理を実際には行わないという

ことも少なくありません。

さらに問題であることは、その採算の合わ

ない仕事を続けても、そのことが表面化す

るのは決算を迎えてからということです。

月次試算表でしっかり管理していれば別で

すが（そういう会社はそもそも不採算の取

引を受けることもしませんが）、そうでな

い限り、決算を迎えるまでは、前期の決算

が最新の成績であり、心理的に不採算の仕

事を受けてしまいがちです。

このような面からも、月次管理を行う必要

性があると言えます。

今回の記事の結論は、赤字の会社が赤字に

なる原因の原因は、その会社の経営者が自

社を黒字にすることを最優先にしていな

い、すなわち、事業をすることが目的で

あったり、経営者の体面を保つことが優先

されているということです。

これに対して、「現在の日本の経営環境で

は、事業をなかなか黒字にできないから、

そんな建前をきいても意味がない」という

反論があるかもしれません。

しかし、一時的に赤字になることはあると

しても、長期的には事業が黒字にならなけ

れば、経営者は評価されないと思います。

ちょっと厳しいですが、ほとんどの経営者

の方は評価される経営者を目指していると

思います。

そのためには、事業を黒字にすることが最

優先であるという責務からは逃れられない

でしょう。

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十六善神

今回も、芥川賞作家で、福島県田村郡三春

町の禅寺（臨済宗妙心寺派福聚寺）の住職

を務める玄侑宗久さんが、ポッドキャスト

番組でお話しされておられたことについて

感想を書きたいと思います。

（ご参考→ https://goo.gl/YuYQoA ）

玄侑さんによれば、「西遊記のモデルに

なった玄奘三蔵は、インドから唐代の中国

に、６００巻に及ぶ大般若経を持ち帰った。

それは、玄奘三蔵がひとりで持ち帰ったと

伝えられているが、後世の人たちから、そ

の偉業はとてもひとりで成し遂げることは

難しいことであり、１６人の神、すなわち

十六善神のご加護があったと考えられるよ

うになった。

そこで、その十六善神が、大般若経を運ん

でいる玄奘三蔵を守っている様子を、十六

善神図としてかかれるようになった」そう

です。

そして、玄侑さんは、このような偉業に挑

もうとするときに神の庇護があるという考

え方は、オリンピック選手がよい結果にな

るとイメージして競技に臨むと、実際によ

い成績が出るということと似ているとご指

摘されておられました。

このご指摘は、玄侑さんが宗教家であるの

で、人が何かを成し遂げたいと思う時は、

それを神仏が手助けしてくれるというよう

な、単純なことを述べていると考える方

は、ほとんどいないと思います。

オリンピックでメダルをとるくらいまでと

はいかないまでも、普通の人にはなかなか

できないことに、周到な準備と大きな決意

をもって臨む人にこそ、天の助けのような

ものがあるということをお話されておられ

るのだと思います。

すなわち、「人事を尽くして天命を待つ」

ということでしょう。

今回は、単に、昔から言われていることわ

ざについて述べることになったのですが、

それは、人事を尽くして天命を待つという

考えを持つ人が減ったような気がしたから

です。

その代わり、人事を尽くさないで天命を

待って（きちんとした手順を踏まずに結果

だけを求める）いたり、そもそも天命を待

つようなこと（困難な課題に挑むこと）を

避けたりする人が多いと感じています。

もちろん、非効率なことは避けるべきです

が、それは安易な方法を選ぶということと

は意味が異なることだと思います。

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ビジネスを編集する

作家の安田佳生さんが制作しているポッド

キャスト番組で、安田さんが、小説を書け

る人は編集能力が高いということをお話し

ておられました。

（ご参考→ https://goo.gl/oiY81Z ）

この編集能力とは、ストーリーに矛盾が起

きないよう整合性を維持する能力を指して

いるそうです。

そして、このような能力はビジネスにも応

用できるそうです。

例えば、高い編集能力を持っている人は、

社長が目指している会社はどのような会社

であるかということをきいて、その会社に

はどのような事業が適しているか、どのよ

うな商品が適しているか、どのような売り

方が適しているかといったことが、すぐに

分かるそうです。

実は、この話をきいたとき、私にも心あた

りのあることが、たくさん思い浮かびまし

た。

といっても、編集能力の高い人のことでは

なく、そのような人に「ビジネスを編集」

してもらった方がよいと思われる会社のこ

とです。

例えば、「お客さまのご要望に迅速に対応

します」というキャッチフレーズを打って

おきながら、電話に出られる人が常駐して

いなかったり、顧客から電話での要望が届

いても、それに応えるための意思決定の方

法や役割分担が定められていなかったりす

る会社を見る時があります。

経営者の思いは、迅速な対応をしたいとい

うことであっても、体制整備まで行われて

いなければ、潜在的な顧客からは、迅速と

うたっていても、それは表向きの耳障りの

いい言葉にすぎないと受け止められてしま

いかねません。

そして、このような整合性のない状態は、

当事者にはなかなか気づきにくく、外部の

人でないと気づかないことも多いようで

す。

（このことは、私自身にも言えることと、

自覚しています）

実は、私は事業の改善のお手伝いをしてい

る会社に対して、このような整合性のない

ことに気づくことが多々あります。

とはいえ、それは機会があるまでは口にし

ないようにしています。

というのは、私にお手伝いを依頼した経営

者の方は、整合性を直すために私にお手伝

いを依頼したのではなく、経営者の方が最

重要と考える別の課題を解決するために私

にお手伝いを依頼したからです。

経営者が望むことが終わるまでは、こちら

から改善が望ましいと気づいたことを述べ

ても、それまで一度に取り組むことは容易

ではありません。

ただ、ご縁があったのに、私が気づいたこ

とを述べさせていだく機会がないままに、

ご縁がなくなることもちょっともったいな

いと思うこともあります。

話を戻して、今回の記事の結論は、外部の

専門家の助力を得ずに、単独で事業を行っ

ている会社は、どうしても整合性がとれな

い部分ができてしまうので、なるべくその

ような部分がでないよう、「ビジネスの編

集能力」を持つことを心がけることが大切

ということです。

また、その整合性は、できれば外部の人、

すなわちコンサルタントなどに確認しても

らうと、よりよい事業に磨かれるというこ

とです。

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