［要旨］
カインズでの人材改善計画では、経営の壁、組織の壁、個人の壁がありましたが、これらについて、経営者が率先垂範したこと、プロセスまで落とし込んで改善活動を着実に実行したことなどから、経営者による旗振りに終わることなく、着実な改善が行われました。このように、改善活動は、経営者から従業員までが当事者意識を持つようにすることが欠かせません。
［本文］
今回も、前回に引き続き、前カインズ執行役員ＣＨＲＯの西田政之さんの、ダイヤモンドオンラインへの寄稿を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。カインズでは、従業員の方が自律的に活動できるようにするための改革を行ったそうなのですが、西田さんは、その時の３つの壁と、同社がそれらに対してどのように対処したのかということについて述べておられます。「第１が、経営の壁である。昨今人的資本経営の概念が注目され、人を投資の対象として持続的な企業価値の向上に繋げる重要性が浸透しつつある。
しかしながら、短期的な利益に繋がりづらく、メリットが不明瞭であるが故に、大規模な人への投資判断は為されづらいのが実情である。また、戦略レベルの組織改革は、経営イシューとして然るべき『経営体制』を組成して進めるべきものだが、人事が単独で進めると、頓挫する、または矮小化するケースも多い。カインズでは、ガバナンスと経営それぞれの責任を明確化した上で、自律的な経営体制を確立することを目的に、『ＣＸＯ（執行責任者）体制』を導入している。
全体を俯瞰した『ＣＸＯ体制』が一枚岩となり、企業理念の実現に向けた組織改革推進を大きく後押しした。（中略）第２は、組織の壁である。各組織のトップや管理職の変容を促せていないが故に、抵抗勢力となり改革が骨抜きになることや、組織運営の仕組みがアップデートされていないために機能不全を起こすこともある。カインズでは、個々の自律を促す上での上司の役割の重要性を伝え、『傾聴する』、『質問する』、『承認する』などのコミュニケーション力を高めるためのスキルの習得を支援する研修を導入した。（中略）
第３は、個人の壁である。個のニーズは多様化している。画一的な制度・施策では機能しないが、一方で企業規模が大きくなるほど、完全に個々に寄り添った制度・施策は非現実的である。また意識や能力のレベル感にも、ばらつきがある。『自律』は個人にとって薔薇色の世界でもなく、優しくて甘い世界でもない。その前提となる厳しさや学びの大切さを伝えきれず、会社側の支援が空回りすることも起きがちである。カインズでは、昇格も、異動も、学びも全て『手挙げ制』で運用されている。意識を高く持ち、自ら取りに行く個人こそが成長し、報われる会社にしたいとの思想を制度運用にまで浸透させているのだ」
これらのカインズの対処法は、制度改革について、経営者や人事部が旗を振るだけで終わることなく、具体的な活動をプロセスまで落とし込んでいることです。これを実践することは決して容易ではないと思いますが、実践していることは決して複雑ではなく、理解することは容易だと思います。そして、多くの会社が実践が難しくなっている要因は、目の前の事業活動に多くの労力が注がれるため、重要であっても長期的なスパンで実践しなければならないことは後回しにされがちなのだと思います。
さらに、そのような面では、カインズは業績が好調であり、だからこそ、組織の力を強くするという働きかけに労力を注ぐ余裕があると考えることができるのかもしれません。でも、これは、たまごとにわとりの理論に似ていて、組織を強くしようとする働きかけに対し、もともと積極的であったから、現在、業績が好調になったと言えるかもしれません。ただ、どちらにしても、ＶＵＣＡの時代だからこそ、組織の力を高める活動の重要性も高まっています。むしろ、自社に労力の余裕があるかないか、自社の業績がよいか悪いかを問わず、直ちに取り組まなければならない課題と考えるべきではないでしょうか？
2023/8/6 No.2426
