売らない店はどう考え出されたのか

［要旨］

最近は、リアル店舗で売らない店が登場しましたが、それは、商品の実物は、リアル店舗でなければ見ることができないという強みを活かした戦略です。このような発想に至るには、クロスＳＷＯＴ分析や、価値連鎖分析が活用されていると考えることができます。


［本文］

先日、日本放送協会が、東京都千代田区にある、「売らないお店」のｂ８ｔａ（ベータ）を取材した番組を放送していました。ベータでは、さまざまな会社に、幅６０ｃｍ、奥行き４０ｃｍの展示スペースを貸し出しています。しかし、「（ベータの）最大の特徴は、店では商品を『売らない』点です。客は、商品を手に取ったり、実際に使ってみたりして欲しいと思ったら、商品の横にあるタブレットから購入専用のページに飛んで、インターネットから予約や購入をする仕組みです」

「店にスタッフはいますが、商品の説明をするだけで、商品を強く勧めてくるということはありません。むしろ『持ち手が重いというお客様もいました』など、商品の使いにくさを説明することもあります。この店では、商品の売り上げ以上に、どれだけ商品に足を止めてもらえたか、客の行動そのものを重視しています」「こうした仕組みは『オンラインとオフライン（実店舗）の融合』という意味で、ＯＭＯ（Ｏｎｌｉｎｅ　Ｍｅｒｇｅｓ　ｗｉｔｈ　Ｏｆｆｌｉｎｅ）とも呼ばれています」

近年は、ネットショップの売上が伸びており、リアル店舗が苦戦していることは、多くの方がご存知のとおりです。それどころか、リアル店舗で商品の実物を見るけれど、その商品がよいと思ったら、そのお店では購入せず、スマートフォンで発注するということもあり、結果として、リアル店舗がライバルの売上に貢献しているということもあります。そこで、このような状況を逆手に取った手法が、「売らない店」であり、百貨店にも売らない売場を設置するようになってきているようです。

そして、このことはすでに多くの方が知っておられるので、私が詳しく説明する必要はないと思いますが、これは、クロスＳＷＯＴ分析のよい事例だと感じたので、今回、記事にすることにしました。すなわち、「売らない店」は、リアル店舗では商品はなかなか売れないので、売ることを止め、顧客の反応を見たり、商品の改善点を見つける場にするという、弱みを機会に変える戦略に該当すると思います。また、このような発想ができるようになるには、自社の商品の価値がどこにあるのかということを把握する、すなわち、価値連鎖分析がしっかりと行われている必要があります。

リアル店舗の顧客の中には、購入はしないものの、来店はするという顧客もいるわけですが、それは、商品の実物を見ることができるのは、リアル店舗だけだからです。したがって、リアル店舗の商品は、実物を見ることができるということに価値があり、だから、商品を買ってもらえなくても、顧客の反応を見たり、改善点を見つけることそのものに価値が見いだせるわけです。日本放送協会の番組をみて、クロスＳＷＯＴ分析や価値連鎖分析の大切さを、改めて感じました。

2022/1/5 No.1848

地銀の店舗減少による融資取引への影響

［要旨］

日本経済新聞によれば、地方銀行の店舗の３割、３，０００店舗に削減の余地があるそうです。今後、地方銀行は経費削減のために、店舗削減を進めるため、融資取引は、専門部署が受け付けることになる例が増えると思われます。


［本文］

日本経済新聞が、地方銀行の店舗削減について報道していました。「全国の地方銀行の店舗およそ１万店のうち、３割に相当する３，０００店舗近くに削減の余地があることがわかった。日本経済研究センターが地銀の店舗戦略を分析、試算した。実際に減らした場合、地銀の営業経費は、全体の２割にあたる５，０００億円以上圧縮される見通しだ」削減の余地があるとはいえ、実際に３，０００店舗が減るとは限りませんが、今後、経営統合や合併によって、削減の余地は、更に広がると考えられます。

２０年ほど前までは、銀行は、事業を拡大するために、店舗を増やしてきました。それは、店舗を増やすことで顧客を増やすことになったからです。しかし、現在は、キャッシュレスが進んできたことなどから、物理的な店舗を増やしても、顧客の利便性の増加にはあまり貢献しなくなったことから、銀行にとって、店舗が多いことは、逆に、効率性を下げることになりつつあります。

したがって、今後、地方銀行も、フルバンク型店舗（預金・融資・為替などのすべての業務を行う店舗）を減らし、投資信託や住宅ローンなどの採算の得られる業務だけの店舗は残すものの、それ以外の業務を行う店舗は、集約されていくでしょう。例えば、融資取引は、近隣の店舗ではなく、「●●法人営業部」などという名称の、融資取引専門部署が担当することになる可能性が高くなると思われます。融資専門部署が融資の受付をするようになると、財務諸表などの数値が重視されるようになるでしょう。これからは、このような、地方銀行の店舗減少を、中小企業も意識する必要性が、ますます高くなると思います。

2022/1/4 No.1847

高額なコンサルティングフィーの注意点

［要旨］

コンサルティングを受けても、その内容の難易度が高かったり、自社に合わないものであったりした場合は、コンサルティングが奏功せず、コンサルティングフィーが無駄になってしまう可能性があります。したがって、コンサルティングを受ける場合は、自社に合うものであるどうか、自社にポテンシャルがあるかどうかもよく検討する必要があります。


［本文］

先日、ＳＮＳに、あるコンサルティング会社に対する批判が書かかれていました。その批判は、その会社のコンサルティングを受けた人が書いたもののようす。批判の内容は、月額１００万円以上のコンサルティングフィーを支払い、２年ほどコンサルティングを受けたが、業績が上向くことはなく、コンサルティングフィーの分だけ、そっくり赤字になったというものです。私も、その批判を受けたコンサルティング会社のことは知っていて、コンサルティングの内容も手厚いもので、コンサルティングフィーもそれなりの金額であるということは知っていました。

しかし、そのコンサルティング会社のコンサルティングによって、業績を高めている会社もたくさんあるので、コンサルティングフィーは妥当とも思っていました。しかし、コンサルティングを受けたにもかかわらず、業績が改善しなければ、コンサルティングフィーを払った側から見れば、そのフィーは無駄な費用だったと感じることでしょう。とはいえ、コンサルティング会社も、単に、高いコンサルティングフィーを払わせようとだけ考えていたわけではないと思います。もし、コンサルティングフィーだけが目当てなら、月額１００万円にせず、５０万円程度に抑え、ずっと顧問先の機嫌をとりながら、長期間、契約させようとするでしょう。

むしろ、月額１００万円という金額は、コンサルティング会社に、それなりの自信がなければ請求できる金額ではありません。そして、月額１００万円の内容であれば、コンサルティングを受ける会社側に、それを受けるためのポテンシャルがなければ無意味ですから、コンサルティング会社側も、事前にそれを確かめた上で、コンサルティングを提供することを決めていると思います。しかし、前述の批判をした会社は、コンサルティング会社の見込みがはずれ、事業が改善しなかったということだと思います。

そのようなことが起きてしまう原因は、必ずしも、コンサルティングを受ける会社の側にあるとは限らず、コンサルティング会社側にある場合もあると思います。したがって、コンサルティングを受ける際には、コンサルティングメニューを良く検討し、自社に合ったものかどうか、また、遂行することが可能かどうかを、十分に検討する必要があります。ちなみに、私の経験では、コンサルティングを依頼してくる方の中には、コンサルタントに依存的な方もいます。そのような方は、コンサルティングを受けてからも、能動的に改善活動に臨まないので、事業が改善する可能性は低くなると思います。コンサルティングを受けようとするからには、コンサルティングを受ける側も、従来よりも、さらに努力が必要ということを理解していなければなりません。

最後に、念のため、２点、追記しておきます。ひとつは、コンサルタントの能力は、必ずしも完全ではないので、コンサルティングを受けて事業が改善しなかったときの原因は、コンサルタントにも責任があると言えるということです。ただし、そういう場合であっても、コンサルタントを選んだ会社側の責任がまったくなくなるわけではありません。もうひとつは、今回の記事は、コンサルティングを受けて失敗した会社のことについて述べていますが、私は、なるべく多くの会社がコンサルティングを積極的に活用すべきと考えています。それは、業績のよい会社ほどコンサルティングを積極的に活用していることからも分かります。

2022/1/3 No.1846

実力者の解任が起きる会社の問題点

［要旨］

山口銀行などの親会社の山口フィナンシャルグループでは、おかしな手順で前会長の解任が行われました。これについては、前会長と他の役員のどちらに問題があるかは別として、だまし討ち的な解任が行われるような特殊な事情があったことは確かであり、そのような事情を抱えた会社は、もともと、経営上の問題があると言えます。


［本文］

昨年、山口銀行などを傘下に持つ、銀行持株会社の山口フィナンシャルグループ（山口ＦＧ）で、「前会長の解任」が話題になりました。山口ＦＧ側は、前会長が、権限を逸脱し、新しい銀行を設立しようとしていたことを解任の理由と説明しています。権限の逸脱が事実であれば、前会長は解任されることは当然ですが、解任の仕方に疑問があることから、いまだに謎があると考えられているようです。

その解任の仕方とは、昨年６月の株主総会では、前会長を引き続き代表権のある会長とする前提で、取締役候補として議案に盛り込み、承認を得ています。ところが、その株主総会の直後に開かれた締役会では、前会長は代表取締役に選任されませんでした。さらに、１０月１４日の臨時取締役会では、新銀行の設立に関する案件の進め方に権限逸脱があったという理由で、前会長に対する辞任勧告が決議されました。そして、１２月の臨時株主総会で、前会長の取締役の解任を諮る予定でしたが、その株主総会の開催日の前日に、前会長は、取締役を辞任しました。

ここまでの経緯に関しては、まず、山口ＦＧの主張する、前会長の権限逸脱があったことが事実かどうか、また、新銀行設立が妥当であるかどうかはおいておき、それらが事実であれば、会長職の解任の前に、他の取締役が前会長に対し、権限を逸脱していることを指摘し、それを止めるよう要請するという手順をとるべきでしょう。ところが、そのようなこともせず、さらに、株主総会でもそのことを株主に説明せず、いったん、前会長を取締役に選任させておきながら、その後、前会長に辞任勧告をしているという経緯は、大きな疑問が残ります。

ただ、このようなおかしな手順を踏まなければならなかったということは、当然、前会長以外の役員の方たちの知識が不足していたということではなく、おかしな手順を承知の上で、そうせざるを得なかった特別な事情あったということが考えられます。そして、おかしな手順での前会長の解任は、前会長以外の役員の方たちの強い意志をもって行われたのでしょうから、その事情については、当面の間は表に出ることはないでしょう。したがって、部外者がその事情を知ろうとしても、知ることはできないと思います。

確かに、現実の社会では、通常の方法では解決できないことはあると思います。しかし、仮に役員が暴走したとしても、現実には、法律上の方法でそれを止めたり、解任できたりできないということがあるとすれば、企業統治はとても難しいということを感じました。これは、すぐに解決できるものではないと思いますが、山口ＦＧのような異常な事態が起きる会社があまり多くないことを、私は願っています。山口ＦＧの例については、前会長と、他の役員のどちらに分があるのかということは断言できませんが、不透明なことがある会社の経営は、決してうまくいっているとは言えないと私は考えています。

2022/1/2 No.1845

２，５００万円の金利で得られるもの

［要旨］

普段から銀行と良好な関係を維持し、余裕をもった資金調達を行うことは、コロナ禍のときのようなピンチになったときに、果敢な事業展開を行うことができ、ライバルとの差を広げることができます。そして、資金繰に余裕を持つために融資を受けることによって、支払金利も多くなりますが、それは、ピンチへの備えるためのコストとして妥当と考えることができます。


［本文］

経営コンサルタントの小山昇さんのラジオ番組を聴きました。小山さんによれば、小山さんの経営する、武蔵野（ダスキンのフランチャイズ事業、および、経営コンサルティング事業などを営んでいる会社）の、２０２０年の売上は、小山さんが社長に就任した、１９８９年以降で、初めての減少したそうです。ちなみに、減少額は１０億円だったそうです。もちろん、売上減少の要因は、新型コロナウィルス感染症拡大の影響によるものだそうです。

そこで、小山さんは、従業委員の方の雇用を１００％維持し、また、給与の１００％の支給も続けると確約した上で、売上を再び増加させるよう、従業員の方に努力を求めたそうです。その結果、（恐らく月間売上高と思いますが）過去最高額に匹敵する売上や、過去最高額を超える粗利益を得るまでに回復したそうです。ここまでの内容は、雇用と給与額を維持することで、従業員の方のモチベーションを高め、業績を回復させたという、単純明快な内容です。

ただ、このような時代に、雇用維持、給与支給額維持を名言できる会社は、それほど多くないのではないでしょうか？実は、小山さんの会社は、手許流動性（現金や預金など、すぐに支払いにあてることができる資産）が約１７億円あり、現在の給与を支給し続けても、１年半は事業を継続できるということを計算した上で、小山さんは前述のような約束をしたようです。しかし、１７億円の手元流動性のために、支払利息額は２，５００万円もあるそうです。２，５００万円は決して少額ではありませんが、それが１７億円の融資を受けたときの利息額とすれば、融資利率は約１．４７％なので、それほど高い利率とは言えないでしょう。

そして、小山さんは、支払利息額は、会社の事業を確実に継続させるためのコストとしては、決して高くないとも述べておられます。小山さんは、小山さんからコンサルティングを受けている会社の経営者に対し、事業計画を作成し、銀行の支店長の前で発表することで、無担保、無保証人の条件で融資を受けられるようになるとご指導しておられます。でも、それは、無担保、無保証人という有利な条件で融資を受けられるようにするということを目指すというよりも、コロナ禍のようなピンチに備えて、多くの融資を受けられるように備えておくことが、本当の目的なのではないかと考えています。

もし、コロナ禍がなかったとしたら、２，５００万円の支払利息は不要な資金調達コストと考えることもできますが、リスクに備えるという観点からは、小山さんは必要なコストと考えておられるし、事実、ピンチになっても果敢な事業展開ができ、その結果、売上や利益を回復できたのは、余裕のある資金繰の結果でしょう。安定的な資金調達という、一見すると地味に思える活動は、経営環境が厳しいときにこその、その大きな効果を発揮するということを、小山さんのお話を聴いて、改めて感じました。

2022/1/1 No.1844

アンケートを事前に上司が確認する風土

［要旨］

不正検査が行われていた三菱電機では、外部調査委員会の実施したアンケートに回答する前に、上司が部下の回答内容を確認することが起きるくらい、深刻な状況にあったようです。このような風土は、不正検査が行われる温床であったわけですが、このような状況に至ることを避けるためには、まず、経営者自身が、自らを厳しく律する必要があると言えるでしょう。


［本文］

東洋経済オンラインに、１２月２３日に、三菱電機の外部調査委員会が報告した、品質不正についての、２回目の調査に関する記事が載っていました。記事では、調査委員会が全社員に対して実施したアンケートから浮かび上がった、「ものが言えない風土」が中心に書かれていました。そのアンケートについては、「社員が、調査委員会に、回答を、直接、提出するはずなのに、上司が事前の確認を求めるという事態が複数の拠点で起こっていた」というほどだったようなので、ものが言えない状況が、相当、深刻であることが容易に想像できます。

また、東洋経済社の、直接、社員に対する取材によれば、「（製品に不具合が発生した際の）調査や対策が一通り済んでも（どうすれば本社の事業本部長に怒られないかを必死に考え、延々と報告書の文面を考え続けるので）、報告を作るのに何日もかかる。上長からの命令は絶対だから、本社からの叱責が、一番怖い、まるで軍隊のようだ」という言葉を得ているようです。このよう企業風土が、上層部が事業現場に矛盾を押し付け、その結果、事業現場では不正検査をせざるを得ない状況に追い込まれたことは明白でしょう。

ここまでは疑問の余地がないことなのですが、では、同社ではどうして、このような企業風土が出来上がってしまったのか、そして、同社と同様の会社が、日本にはいくつか存在するということについては、とても残念な心持になります。多くの経営者、管理者なら、「ものが言えない風土」は、不祥事が起きやすい状況になることは容易に理解できるであろうに、それを抑止するどころか、助長してしまう経営者、管理者が現れてしまうのはなぜなのでしょう？不祥事が起きてしまえば、会社や自分への評価を一気に落としてしまうのに、それを避けられないのはなぜなのでしょう？

これについては、管理者、経営者であっても、人間としての限界があり、一部の人は自らを律することができずに慢心してしまい、自分の地位を利用して、部下に無理難題を押し付けてしまうからとしか説明ができないのでしょうか？そうであれば、とても悲しいことです。このような、企業風土の劣化は、完全に避けることができないのかもしれませんが、会社の事業改善を働きかける役割をなりわいにしているもとして、「経営者とはどうあるべきか」を経営者の方たちに強く意識してもらうために、私も微力ではあるものの、これからも問題提起を続けて行きたいと思います。

2021/12/31 No.1843

アマゾンは社内政治と根回しを排除する

［要旨］

アマゾンは、会議の前の根回しを禁止し、会議の場でイノベーションが起きやすくする工夫が行われています。このことは、意思決定や評価の透明性が高くなることで、真に実力のある人が評価されるようになり、より強い組織がつくられていき、競争力も高くなっていくでしょう。


［本文］

今回も、前回に引き続き、アマゾンジャパンＯＢで、コンサルタントの谷敏行さんのご著書、「ＡｍａｚｏｎＭｅｃｈａｎｉｓｍ－イノベーション量産の方程式」を読んで、印象に残ったことを述べます。「アマゾンの会議では、参加者には議題と提案者こそ事前に知らされていますが、提案内容を事前に伝えたり、決裁権のある人に、事前に打診したりしないルールが徹底されています。

そのため、根回しの余地がないのです。日米を問わず、大企業では、会議の前に膨大な根回しが必要になることが多いものです。しかし、根回しが周到な人のアイディアばかりが通るような会社で、イノベーションが起きるものでしょうか。（中略）会議本来の機能は、参加者がそれぞれ独自の視点から議論を戦わせて、会社の施策をよりよい内容に進化させていくことにあります。しかし、根回しによる社内政治は、そんな会議本来の機能を失わせます」

谷さんのご指摘のように、多くの会社では、会議の前に根回しが行われることは珍しくありません。そのようなことが行われるのは、提案者が自分の提案を採用されるようにしたいとの思惑があるからと思われますが、その結果、会議が形骸化し、イノベーションも起きなくなってしまいます。このデメリットについては、ほとんどの人が理解できることと思いますが、そうであっても、自らの手柄を得ようとして、根回しをしたり、また、そのような部下の思惑を利用して、上席者が社内政治による力をつけようとしたりするのでしょう。

したがって、アマゾンのような根回し禁止のルールがある職場は、少し下心のある従業員や幹部にとって、仕事がやりにくい職場になるでしょう。でも、根回しを禁止することで、イノベーションが起きやすくなるだけでなく、意思決定や評価の透明性が高くなることで、真に実力のある人が評価されるようになり、強い組織になることは確かだと思います。それは、アマゾンの競争力の高さがすでに証明してくれています。そして、会社の組織をアマゾンのようにすることの難易度は高いとは思いますが、一方で、どうすればそうなるのかということを理解することは、それほど難しいものではないということも言えるでしょう。

2021/12/30 No.1842