ゴーイングコンサーンと銀行

以前、ゴーイングコンサーンという言葉に

ついて説明したことがありました。

（ご参考→ https://bit.ly/31OwEJj ）

そのときは、ゴーイングコンサーンについ

ては、「会社は半永久的に事業活動を行う

という前提」、「事業を継続させなければ

ならないという会社が担うべき使命・責

任」、「事業を継続している会社」と説明

しました。

実は、ゴーイングコンサーンは、これ以外

の意味で使われることがあります。

文字としては同じようになってしまうので

すが、それは、「会社が来期以降も存続す

るという前提」という意味です。

具体的には、この意味でのゴーイングコン

サーンが問題となった事例を見てもらえば

理解が容易になると思いますので、２年ほ

ど前、粉飾決算が表面化した家電メーカー

に関する新聞記事をご覧いただきたいと思

います。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2NeVUo6 ）

詳細な説明は割愛しますが、会社の決算書

（有価証券報告書）が適正かどうかは、そ

の会社が継続する見込みであるかどうかで

変わってきます。

一般的にはあまり意識されていませんが、

決算書は、その会社が来期以降も継続する

という前提で作成されています。

でも、事業の継続が難しそうであるにもか

かわらず、継続するという前提で決算書を

作成すると、決算書に記載された資産の額

は、会社を実際に清算したときの金額より

も多くなってしまうので、継続できそうに

ないときは、継続できないという前提で決

算書を作成しないと正確な決算書にはなり

ません。

そのため、監査法人は、監査対象の会社が

来期以降も継続する見込みがあるかどうか

を確認しなければなりません。

そこで、前述の家電メーカーのように、多

額の赤字を計上したときは、監査法人によ

る「ゴーイングコンサーン」の判断が、大

きく注目されることになります。

ここまでが前振りなのですが、今回、なぜ

ゴーイングコンサーンについて述べたのか

というと、銀行も融資をしている会社に対

して、毎年、その会社が来期以降も継続す

るかどうかを見極めているということにつ

いて触れたかったからです。

もちろん、問題になるのは、「ゴーイング

コンサーン」に疑義がある会社に対してな

のですが、そういう会社に対しては、銀行

によって対応が分かれます。

ひとつは、すぐに融資を引き揚げようとす

する銀行と、もうひとつは、その会社を引

き続き事業が回復するまで支えようとする

銀行です。

もちろん、融資相手の会社を支えようとす

る銀行は、自行の融資を回収したいという

目的もありますが、仮にその会社の事業が

行き詰まったときの地域経済への影響を未

然に防ごうという、銀行としての使命感を

持っているので、そのような判断に至るわ

けです。

とはいえ、このゴーイングコンサーンに疑

義がある会社への支援は、銀行側もできれ

ば避けたいと考えています。

なぜなら、労力もかかる上に、銀行もその

融資相手の事業が回復しなかったときに、

損失を被ることになるからです。

ただ、それができるかどうかが、銀行の腕

の見せ所でもあり、銀行の真価が問われる

ところでもあります。

仮に、融資している会社が危なくなったと

き、すべての銀行が手を引いたとしたら、

社会から銀行は大きな批判を浴びることに

なるでしょう。

私が銀行に勤務していたときは、この融資

相手を支える場面を何度も見て来ており、

そのような中で自分も融資相手を支えるた

めに働くことができたことは、いまでも貴

重な経験になったと思っています。

私はこのような経験があったことから、フ

リーランスのコンサルタントになった今で

も、その考え方をもって顧問先の事業改善

のお手伝いに臨んでいます。

「コンサルタント」と名乗る人の中には、

顧問先の太鼓持ち的な存在になっている人

もいますが、そのような人は、顧問先の業

績が傾くと、すっといなくなってしまいま

す。

やはり、コンサルタントの真価が問われる

のは、顧問先が苦しいときにどれだけ頼っ

てもらえるかだと思っています。

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自分の意見を発信する

「千円札は拾うな」などのベストセラーの

著者の安田佳生さんのポッドキャスト番組

で、安田さんが情報発信についてお話して

おられました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Z8KFjj ）

安田さんによれば、ブログなどの情報発信

をすることによって、事業がうまく行く人

とそうでない人の差は、自分の意見を述べ

ているかどうかだということだそうです。

別の言い方をすると、どこかで聞いて来た

ようなことを書いている人は、情報発信し

てもうまく行かないということです。

私も安田さんと同じことを考えています。

例えば、私のような経営コンサルタントの

場合、「ブルーオーシャン戦略とは何か」

ということを述べてもまったく目立ちませ

んが、「ポッドキャストを１０年以上配信

し続けている、銀行出身の中小企業診断士

として集客に成功している」ということを

書けば、ある程度の露出を期待できます。

ちなみに、このような手法で顕著な成果を

得ている方に、税理士の田村麻美先生がい

らっしゃいますので、ご関心のある方は、

田村先生のご著書、「ブスのマーケティン

グ戦略」をお読みいただくことをお薦めし

ます。

（ご参考→ https://amzn.to/2Z9HdVu ）

話を本題に戻して、ブログを書くなどの情

報発信は大切と感じながら、それをなかな

か実践できないという方は、自分の意見を

述べることに抵抗がある方だと私は分析し

ています。

例えば、「自分はこう考えている」という

ことをブログに書いたとき、「その考えは

誤っている」という批判がくる可能性があ

るため、自分の意見を書くことを躊躇して

しまうのだと思います。

実は、私も記事を書いていて、毎日、その

ような恐れを感じています。

もう少し詳しく述べれば、いま、記事を書

き続けていることの最大の労力は、そのよ

うな恐れを振り切ることです。

だからといって、今回の記事の結論は、そ

のような恐れは杞憂だということを述べよ

うとしているのではありません。

事実、情報発信をすればするほど、批判を

受ける可能性は高くなります。

これを言い換えれば、批判を受けたくなけ

れば、情報発信をしないこと以外に方法は

ないということです。

ですから、情報発信をすれば批判を受ける

可能性が高くなるということに対しては、

発信する側の考え方を変えるしかありませ

ん。

これは、「批判を受けてもそれを無視すべ

き」という意味ではありません。

事業には必ずリスクが潜んでおり、事業が

拡大すればリスクも大きくなります。

例えば、不良品が発生したり、取引先が倒

産して売上代金が回収できなくなったりす

るというリスクは、事業拡大に比例して大

きくなります。

したがって、事業運営の中には、リスク管

理が大きな部分を占めているということで

もあります。

そう考えれば、自分の意見を述べて批判を

受ける程度のことを恐れていれば、事業そ

のものも果敢に挑むことはできないのでは

ないでしょうか？

私自身も、前述の通り、防衛本能でリスク

を避けたいと感じているのですが、だから

こそ、緻密な準備や定期的な事業の見直し

が大切になるのだということも実感してい

ます。

ちなみに、先ほどご著書をご紹介した田村

さんは、ご著書の中で、ご自身の結婚のい

きさつを書いておられます。

田村さんは、結婚相手に、自ら果敢にアプ

ローチしたとのこと。

そのような、なかなか人に話せないような

ことを本に書いているからこそ、田村さん

はマーケティングに成功していると思いま

す。

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銀行職員の減少

先日、日本経済新聞が、銀行の職員数が、

全国で１年間に３，６２９人減少したと報

道しました。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2YTNs4x ）

私は、この状況に関して、融資を受けてい

る中小企業の融資取引への影響は少ないと

考えています。

銀行は経営環境の悪化から合理化が求めら

れているものの、現時点で人員削減は、送

金や現金の預け払いなどの為替・決済業務

を中心とした定型業務に関するものと考え

られるからです。

本旨からそれますが、銀行にとっての為替

・決済業務は、もともと採算がとりにくい

業務で、特に、両替などはボランティア的

に行っている面もありました。

しかし、キャッシュレス化が進展したり、

インターネットが普及してきて、銀行もあ

まり為替・決済業務に経営資源をあてる必

要性が薄れてきたことが、人員削減を後押

ししていると思います。

その一方で、融資業務はかつてより採算が

とれなくなってきているとはいえ、銀行業

務の中では収益性が高い業務です。

むしろ、融資業務に経営資源をあてること

が、銀行にとって収益をもたらすことにな

るでしょう。

そうであれば、融資業務の人員に力を入れ

て来る銀行が現れるかもしれないと、私は

考えています。

ただ、基本的に、銀行職員数や、銀行の数

も減る傾向にあるので、融資を受けている

会社は、自社の状況を銀行に適宜説明でき

るようにしておかなければならないという

ことに変わりはないでしょう。

そして、今回の記事の結論ですが、銀行が

定型業務に関して人員を減らすという傾向

にあるということは、店舗が減る、または

無人化するという傾向が進んで行くと思い

ます。

そうなると、融資を受けている中小企業に

とっては、意識をしていないと、銀行職員

と接する機会が減って行くことになるとい

うことです。

自社の近くに銀行の店舗があるために、銀

行職員とは親しくできているという会社の

経営者の方は、仮に、その店舗がなくなっ

てしまったときに備えて、何らかの対策を

とっておくことをお薦めします。

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事業計画で経営者保証を外す

先日、経営コンサルタントの小山昇さんの

ポッドキャスト番組に、ゲストとしてご出

演されておられた、富山市で住宅関連事業

を営む正栄産業株式会社社長の森藤正浩さ

んのお話を聴きました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Ml4Zfh ）

森藤さんによれば、森藤さんは小山さんの

指導にしたがって事業計画書を作成し、そ

れを発表会で発表するようにしているそう

です。

その結果、従業員の方に社長の考えが浸透

するようになっただけでなく、発表会に招

いた銀行の方からも自社を高く評価される

ようになったそうです。

そして、森藤さんの会社は銀行からの融資

が１０億円を超えているそうですが、無担

保無保証人で融資を受けられるようになっ

たそうです。

ところで、いま、中小企業経営者の方で、

経営者の個人保証の解除に関心の強い方が

多い思いますが、この森藤さんの会社の例

はそのお手本になると思います。

経営者保証ガイドラインで、融資を受ける

会社側に求められている条件は、（１）公

私混同をしない、（２）適時な情報開示、

（３）業績を高める、の３つですが、森藤

さんは（２）を実践していることになりま

す。

詳細な説明は割愛しますが、適時な情報開

示を実践している会社は、自ずと（１）と

（３）も満たされるようになるようです。

ところで、「適時な情報開示」の実践は易

しいことでしょうか、それとも、難しいこ

とでしょうか？

言葉だけで見ると難しいことではなさそう

です。

でも、実践している人は少ないようです。

これは、小山さんが直接関連付けて述べて

いるわけではありませんが、同じ番組の中

で、小山さんのご著書、「仕事ができる人

の心得」の一節を小山さんが紹介していま

す。

（ご参考→ https://amzn.to/33CXWnD ）

「計画とは、夢に数字を入れることです。

すなわち、自分の意思を数字にすることで

す。

しかし、計画を立てると、自社の知りたく

ない現状を知ることになります。

そこで、頭で考えないで、数字を置いて眺

めて考えてみましょう」

小山さんが述べておられるように、計画を

立てることは、「自社の知りたくない現状

を知ることになる」ので、経営者の方の多

くは、自社の会計情報を見ようとせず、し

たがって、銀行にも自社の会計情報を提供

しようとしないのではないかと思います。

そのような状態の会社が、仮に、銀行に対

して「銀行は個人保証を外してくれない」

と不満を持つとしたら、それは筋違いでと

いえるでしょう。

繰り返しになりますが、個人保証の解除は

難しいと感じている経営者の方は多いよう

ですが、一方で、「適時な情報開示」、す

なわち、「自社の知りたくない現状」に向

き合うことを避けている経営者の方も多い

と思います。

ただ、それは、銀行から求められて行うこ

とではなく、自社の業績を高めるために必

要なことであり、経営者保証ガイドライン

が融資を受ける側に求めている条件は、経

営者として当然に行うべきことを求めてい

るに過ぎないということが、今回の記事の

結論です。

私も、しばしば経営者保証について相談を

受けることがあるのですが、やれることを

やっても解除に応じてもらえなかったとい

うことはこれまでありませんでした。

まずは、適時な情報開示を実践してみるこ

とで、その要望を受け入れてもらえる確率

がかなり高くなるということを、森藤さん

の会社が示してくれていると思います。

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固定費は赤字の原因か？

私が銀行に勤務していたときのことです

が、ときどき、融資を受けている会社の経

営者の方から、自社の業況の説明を受ける

とき、「固定費が多くて、なかなか黒字に

ならない」という言葉を耳にしました。

このような説明の仕方は、あまり適切では

ないということは、多くの方がご理解いた

だけると思います。

きびしい言い方ですが、支出が収入を上回

れば赤字になるのは当然で、固定費がどれ

だけ多かったとしても、経営者の方が事業

を黒字にしなければならない責任は免れる

ことはできません。

もう少し詳しく述べれば、変動費は商品や

材料の仕入れ代金なので（厳密には、製造

業の工場で働く人の賃金や製造工程に関す

る外注費も変動費です）、極端なことを言

えば、仕入れた値段と同じ値段で販売して

も、変動費だけで赤字になることはありま

せん。

ですから、事業で黒字を確保するというこ

とは、粗利益が固定費を上回るようにしな

ければならないということと言えます。

ただ、経営者の方が「固定費が多くて…」

と言いたくなる気持ちを理解できなくもあ

りません。

なぜなら、固定費は経営者から見てコント

ロールしにくいからです。

例えば、固定費の主な要因のひとつは人件

費ですが、実態としては、固定費が多いか

らといって、直ちに従業員数を減らすとい

う訳にはいかないと思います。

例えば、粗利益率２０％の会社が月給２０

万円の従業員を５人雇用しているとすれ

ば、その５人の給与を支払うために、月商

５００万円（＝２０万円×５人÷２０％）

は獲得しなければなりません。

実際には、人件費以外にも固定費は発生す

るので、その２～３倍の売上は必要でしょ

う。

そこで、売上があまり多くない会社の経営

者の方は、固定費を賄うために売上を得な

ければならず、自社は固定費が多いという

印象を持ってしまうのだと思います。

これに対して、どう対処すればよいかとい

うと、ひとつは固定費を減らすことで、も

うひとつは粗利益を増やすことです。

ただ、中小企業は弱者の戦略を採るべきで

あり、強者の戦略である固定費を減らす方

法は採るべきではありません。

そこで、中小企業にとっては、付加価値を

増やすことの重要性が高くなります。

その詳しい方法は割愛しますが、付加価値

を増やすためには、仕組づくりが大切にな

ります。

具体的には、競争力の高い商品開発をした

り、販売する従業員の方の能力を高めたり

ということです。

そして、その仕組みづくりには、経営者の

方のマネジメントスキルが大きく問われる

ことになります。

今回の記事の結論は、中小企業において黒

字を確保することとは、固定費以上の粗利

益を得ることであり、そのためには事業そ

のものにばかり目を向けず、多くの粗利益

を得るための仕組みづくりに軸足を置かな

ければならないということです。

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結婚契約の１年更新

ベストセラー作家の本田健さんが、結婚契

約の更新について、ポッドキャスト番組で

お話されておられました。

（ご参考→ https://bit.ly/33BqLkb ）

本田さんによれば、本田さんの結婚記念日

は８月８日なので、毎年８月８日に、さら

に１年間、結婚を続けるかどうか、ご夫人

と確認し合っているそうです。

一般的には、１度結婚すると、それは半永

久的に続くという前提になっていますが、

逆に、そのことが、結婚の意義を夫婦に考

えなくさせているそうです。

実際、本田さんの場合、お互いに結婚を続

けてもらえるよう、結婚記念日に向けて毎

年意識し合っているそうで、そのために、

夫婦関係の改善が行われているそうです。

でも、多くの夫婦はお互いに結婚を続ける

かどうかを定期的に確認していないため、

夫婦の関係について見直すこともなく、結

果として悪化してしまうこともあるのでは

ないかと、私も感じました。

本田さんは、結婚に限らず、仕事や人生に

ついても定期的に見直す必要があり、成功

している人は常に自分を見直しているが、

多くの人は見直しをしていないので、仕事

や人生の意義を見出せないままになり、仕

事や人生をつまらないと感じるようになっ

てしまうということです。

私自身も、本田さんのいう、仕事や人生の

見直しをして来なかったもののひとりです

が、定期的な改善は必要だということは感

じています。

この記事の配信を約３年前から始めたこと

も、その時、何らかのチャレンジが必要と

感じたからです。

でも、この人生や仕事の見直しは、ある意

味、つらいことだと思います。

なぜなら、自分で決断をしなければならな

からです。

決断をするということは、もし、その決断

をした結果が失敗だったら、その失敗は自

分の責任になるからです。

それをうすうす気づいているから、多くの

人は見直しや決断をしないのだと、私は考

えています。

でも、繰り返しになりますが、本田さんが

指摘をしているように、自ら決断をして積

極的に行動している人は、仕事や人生に意

義を感じ、充実感を感じるでしょう。

これに対して、「自分のことは自分で決め

ている」と反論する経営者の方も少なくな

いと思いますが、私は、そういう経営者の

方は、割合としては低いと思っています。

なぜなら、いつものことですが、事業計画

（売上計画や利益計画）を毎年立て、それ

を達成するための活動を明らかにして実践

している経営者の方はあまり多くないから

です。

くどいですが、単に、「来期は売上を２０

％増やしたいので、それに向けて頑張る」

という程度では、事業計画を立てたことに

はならないと思います。

きちんと、誰が、何を、いつまでに、どう

やって行うのかということなどを明確にし

ていなければ、売上を増やしたいという考

えは、単に、そうなったらいいなぁという

程度の願望でしかありません。

今回の記事の結論は、多くの経営者の方が

事業計画に基づいて活動をしない要因のひ

とつは、もし、計画を達成しなかったとき

の責任が自分に帰することが明確になって

しまうので、それを避けるために事業計画

の作成をしていないのではないかというこ

とです。

ひとことで言えば、当事者意識が低いとい

うことでしょう。

この意識が低ければ、事業が成功する見込

みは低くなるし、面白みや充実感も少なく

なるということを、本田さんのお話を聴い

て感じました。

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あこがれのほかに必要なもの

先日、女子プロゴルファーの渋野日向子さ

んが、ＡＩＧ全英女子オープンで、日本人

女子選手として４２年ぶりのメジャー優勝

をしたとのニュースが報じられました。

渋野さんに限らず、最近は、テニスの大阪

なおみさんなど、日本人のスポーツ選手の

世界的な活躍が目立ってきており、「近頃

の若い者」はすごいなぁと感じています。

そして、「近頃の若い者」は、スポーツ界

に限らず、ビジネス界でも活躍が目立って

おり、評価は分かれるかもしれませんが、

前澤友作さんや、瀬戸健さんのような、若

いうちから活躍している経営者は、私の世

代にはあまり見られませんでした。

そのような中、彼らに触発され、起業を目

指す若い方々も年々多くなっていると感じ

ています。

ただ、そのような、カリスマ的な経営者に

触発されたと思われる方から起業に関する

ご相談を受けると、カリスマ的な経営者の

一部分しか見ていないのではないかと感じ

る方は少なくありません。

その端的な例は、会社をつくれば前澤さん

のようになれると思い込んでしまっている

方です。

このような方は、例えば、今年現役を引退

した、元シアトルマリナーズの鈴木一朗選

手が使っていたバットと同じバットを買っ

たから、自分もたくさんヒットを打てるよ

うになると思い込んでいる人と同じように

私には見えます。

このようなことを他の人にお話すると、

「本当にそんな単純な人がいるのか？」と

不思議に思われるのですが、起業しようと

する人の中には、意外と、遮眼帯を着けた

競走馬のように、視野が狭くなってしまっ

ている人は少なくありません。

だからといって、私は、若い方たちが起業

することを否定的に考えていません。

繰り返しになりますが、カリスマ的な経営

者でなくても、最近は、若い経営者の方の

経営する会社が上場する例が増えてきてい

るようです。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2KGFmlS ）

ですから、これからもこのような流れは続

いて欲しいと思うので、起業しようとする

若い方には、まず、前述の逆のこと、すな

わち、単に、「カリスマ的な経営者にあこ

がれを持つ」だけという狭い視点で起業せ

ずに、成功している経営者が成功した要因

などを分析してから起業することと、仮に

失敗したときへの備えを準備しておくとい

うことをするだけでも、「成功者」に近づ

くことができると思っています。

もちろん、起業してからでないと学べない

こともたくさんあるので、１００％成功す

ることが分かるまでは起業すべきではない

と、私も考えてはいません。

ただ、起業前の準備の段階で、失敗する確

率を減らせることも少なくないということ

を理解していただきたいと思っています。

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