業歴８２年の会社

先日、業歴８２年の会社が新聞に載ってい

ました。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2H97yNH ）

私は、その会社に勤務していたことがある

方からお話をきく機会がありました。

（ご参考→ https://bit.ly/2YfEWrN ）

その会社は、黎明期には愛知県の田舎町の

何もないところに工場を建て、業界として

も後発だったことから、銀行からの融資も

なかなか受けられず、無い無い尽くしの状

況にあったそうです。

そこで、その会社は、お金をかけずにどう

すれば、ライバルに勝てるような性能のよ

い製品を製造できるようになるかという課

題に、日々、取り組むしか選択がなかった

そうです。

それが、その会社に伝わっている「カイゼ

ン」の思想であり、その会社とは、日本の

会社として初めて売上高が３０兆円を超え

たトヨタ自動車です。

私は、トヨタ自動車の売上高が３０兆円を

超えたときいたとき、長い歴史ある会社だ

から達成できたのかと思ったのですが、ト

ヨタ自動車の業歴は８２年であり、日本の

会社の中では、相対的に決して古い会社で

はなく、成長の速度は極めて速いといえる

でしょう。

８２年が短くないとしても、それでも、そ

の売上高を達成することは容易ではありま

せん。

そして、その売上高を支えたのは「カイゼ

ン」の思想です。

すなわち、超優良会社は必殺技を開発して

超優良会社になったのではなく、無い無い

尽くしの状況から、コツコツ重ねた工夫で

３０兆円の売上をあげるに至ったというこ

とです。

ひとことで言えば、経営に王道はないとい

うことです。

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１００円ショップと商品開発

九州大学大学院講師の岩下仁さんが、ポッ

ドキャスト番組で、エコー金属さんの商品

を紹介していました。

（ご参考→ https://bit.ly/2H8SxLZ ）

紹介していたのは、１００円ショップ用の

商品のレンジフードフックで、８万個が売

れるヒット商品になったそうです。

（ご参考→ https://bit.ly/2Vm1rP1 ）

岩下さんのお話をきいて私が気になったこ

とは、エコー金属さんのようなメーカーで

は、１００円ショップで自社製品が売れる

かどうかが、ひとつの試金石になっている

ということです。

言い方を換えれば、１００円ショップの店

頭に並べてもらえるような製品を開発すれ

ば、ある程度は販売が見込めるということ

です。

これは当然のことと思えるのですが、かつ

ては、ヒット商品を探り当てるには、ほぼ

自社単独で行わなければならなかったわけ

ですが、１００円ショップの登場で、そこ

の商品として採用してもらえるかどうかに

より、ヒットするかどうかが見えやすく

なってきたのだと思います。

もうひとつ注目したことは、エコー金属さ

んでは、商品開発チームを作っているとい

うことです。

具体的には、会社の近くにある長岡造形大

学の卒業生の女性７人で、１００円ショッ

プの主要な標的顧客である２０代～３０代

の女性の感性に合った商品を開発をしてい

るそうです。

これも当然のように思えるのですが、製品

開発にあたっては、機能よりもデザインを

重視しているということであり、１００円

ショップのヒット商品を開発しようという

強い姿勢の現れでしょう。

逆に言えば、もし、１００円ショップがな

かったとしたら、同社はデザインを重視す

る商品開発に、軸足を移すきっかけが得ら

れなかったかもしれません。

以上のことをまとめると、１００円ショッ

プのおかげで、メーカーと消費者の距離が

縮まってきているということだと思いま

す。

これは、メーカーから見れば売れる商品が

明確になることであり、消費者から見れば

欲しい商品を買えるようになることなの

で、お互いにうれしいことです。

その効果もあってか、１００円ショップの

大手４社の２０１７年度の売上高は７３０

億円で、５年前から３５％増加しているそ

うです。

そして、今回の記事の結論ですが、製品を

つくったり、商品を売ったりしている会社

は、消費者の要望を分かっていると考えて

いるようで、実は、それは売る側の思い込

みのことも多いと私は考えています。

もちろん、消費者は、専門的な知識がない

ので、実現できない、あるいは法令などで

禁止されているような要望を述べることも

あると思います。

ただ、もの余りの時代では、機能よりもデ

ザインなどの、２次品質、３次品質を重視

するようになっています。

（ご参考→ https://bit.ly/2vMU6sg ）

でも、そういった商品開発は、まだ進んで

いないと私は感じています。

なぜなら、１００円ショップというカテゴ

リーの成長は、消費者の意見を採り入れる

商品開発をしているからです。

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自分を追い落とそうとする部下

米国で人気のテレビドラマ、ＳＵＩＴＳを

視ました。

（ご参考→ http://www.suits-tv.jp/ ）

これは、日本でも、２０１８年に、織田裕

二さんと鈴木保奈美さんの共演でリメイク

版が約３か月間放送されましたが、オリジ

ナルのドラマは、２０１１年から８年にわ

たって放送されています。

ちなみに、この番組にレギュラー出演して

いたメーガン・マークルさんは、昨年、英

国のヘンリー王子と結婚し、つい先日の、

５月６日に第一子を出産したことでも話題

となりました。

ところで、今回、このドラマについて触れ

たのは、このドラマが普通の番組とは異な

ることがあると気づいたからです。

このドラマの主人公で、敏腕弁護士のハー

ヴィー・スペクターは、ジェシカ・ピアソ

ンが所長を務める弁護士事務所のナンバー

２の地位にありますが、その弁護士事務所

のパートナー（幹部）弁護士で、スペク

ターのライバルでもあるルイス・リットな

ど、事務所内の弁護士は、常にスペクター

やピアソンの隙を狙ってピアソンやスペク

ターを追い落とし、その座を奪おうとして

います。

普通のドラマなら、主人公の属する組織は

団結力が強く、そのチームワークで難題を

解決していくというストーリーになると思

いますが、このドラマでは、ピアソン事務

所の団結力は必ずしも一枚岩ではないよう

です。

ただ、直接的な言及はないのですが、ピア

ソン自身も、アフリカ系アメリカ人で、か

つ、女性ということにコンプレックスを抱

いているようであり、そこで人一倍の努力

をして実績を積み上げ、かつてのピアソン

の上司を追い落として今の地位を得たよう

です。

ですから、自分自身の地位が部下から狙わ

れているのも、かつての自分がしていたこ

とであり、当然と受け止めることができる

のでしょう。

それと同時に、彼女は事務所の代表でもあ

ることから、事務所をライバル事務所など

から守る役割があり、ものすごく強いリー

ダーシップを発揮しています。

部下の仕掛けてくる罠にも、一歩、二歩先

を読んで対処するだけでなく、いがみ合っ

ている部下同志をなだめて、事務所存亡の

ピンチを切り抜けるために、的確な指示を

出します。

ピアソンは、まさに、内と外からのリスク

に常にさらされているわけですが、そこが

予定調和となっていない、このドラマの面

白さの大きな要因だと思いました。

特に、弁護士としては優秀すぎるからこそ

野望がむき出しになる、スペクターとリッ

トや、その他の部下たちをうまく手なずけ

ていくところは、ピアソンのマネジメント

の肝だと感じました。

もちろん、ドラマはフィクションですが、

それでも、私は、このドラマはリアルに近

い設定になっており、マネジメントを学ぶ

よい教材であると感じています。

もし、ご関心がある方は、ぜひご覧いただ

きたいと思います。

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事業計画作成は経営者の及第点

私は、かねてから、事業計画を作成し、そ

れに基づいた管理活動をすることが、経営

者の最も大切な役割であると述べて来てい

るのですが、やはり、事業計画を作成する

ことを負担に感じたり、事業計画は不要と

感じている経営者の方は少なくないようで

す。

とはいえ、これについては、事業経験の長

い経営者の方や、事業の成功している経営

者の方ほど、同じ考え方をしているような

ので、あらためてそれについて述べること

はしません。

ただし、事業計画に否定的な経営者の方に

理解していただきたいと私が考えているこ

とを述べると、そのひとつは、経営者は管

理をすることからは逃れられないというこ

とです。

管理をするにはどうするかと言えば、計画

立案→実践→検証及び改善、というプロセ

スを踏むことになるので、事業計画は欠か

せないことになります。

経営者の方は、事業活動の結果に対して責

任がある訳ですが、そうであれば、何の管

理もせず、ただ成行に任せて事業を進めて

いくということは、経営者としては無責任

と言えるでしょう。

もうひとつは、仮に、事業計画なしで事業

運営ができるとして、それでは、ステーク

ホルダーとはどのようにうまく立ちまわる

のかということです。

例えば、ステークホルダーのひとつである

顧客には商品を買ってもらいますが、ライ

バルからではなく、自社から「適正な利益

を得られる価格」で商品を買ってもらうに

は、それなりの活動が必要になります。

繰り返しますが、単に、顧客の付け値で販

売することは誰にでも容易にできることで

あり、適正な利益の得られる価格で買って

もらう、または、顧客の満足する価格で利

益が得られるよう商品を仕入れたり製造で

きたりしなければ、事業活動の意味はあり

ません。

それは、マーケティング活動などによって

実現することになりますが、それを実践す

るにはそれなりのスキルが求められます。

このスキルは、内容が異なるとはいえ、事

業計画を作成する活動よりは高度なスキル

であると、私は考えています。

これを言い換えれば、適正な利益を得るこ

とができるための活動はできるものの、事

業計画の作成は難しいということは考えに

くいということです。

したがって、事業計画の作成ができなけれ

ば、事業を遂行するために必要なほかのこ

とさえできないと私は考えており、これが

今回の記事の結論です。

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流動性の高い会社への融資

先日、ある、税理士の方から、流動性の高

い会社は、融資を受けることができるのか

という質問を受けました。

流動性が高いとは、手許の現預金がたくさ

んあるということです。

例で示すと、総資産１億円のうち、現預金

が３，０００万円、棚卸資産などのそのほ

かの流動資産が３，０００万円、固定資産

が４，０００万円という感じの会社です。

この会社のような比率だけとは限りません

が、総資産の３０％以上の現預金（国債や

投資信託などの、すぐに換金できる有価証

券も含みます）を持っている会社は、流動

性が高いと言えるでしょう。

ちなみに、このような会社は、自己資本比

率も高い会社です。

手許現金を融資で調達することは、理論的

には可能ですが、自己資本比率が低い会社

（≒業績がよくない会社）は、融資をして

もらえる金額も大きくないので、手許現金

の大部分は、過去の利益の蓄積（≒内部留

保）によるものということになります。

したがって、そのような会社の自己資本比

率は、多くの場合、５０％以上ということ

になるでしょう。

話を戻して、冒頭のような質問を受ける背

景には、流動性の高い会社が、銀行との融

資取引の実績を作って置きたいものの、手

許の現預金が多いと、融資を受けなくても

事業は維持できるので、それを理由として

銀行から融資を断られるかもしれないとい

う懸念を持つことが挙げられます。

結論としては、その懸念通りになる可能性

があります。

ただ、そのような回答をする銀行の割合は

少ないと思います。

多くの銀行は、流動性の高い会社に対して

は、融資をしても返済してもらえる可能性

が高い上に、融資をした金額のうちの何割

かは、そのまま預金として銀行口座に残る

可能性が高いので、融資に応じると思いま

す。

この、流動性の高い会社が銀行から融資を

受けることについては、賛否両論あります

が、私としては、融資取引の実績を作って

おく方が望ましいと考えています。

ただし、融資実績を作ったことが、将来も

融資を必ず受けられるという保証にはなら

ないという点に、注意が必要です。

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とんがる

私が銀行に勤務していた時のことですが、

本社の事務部門で、融資事務を担当してい

たことがありました。

主な仕事は、法令やシステムが変更になっ

たときなどに、規則を改定したりすること

です。

銀行の職員は、事務規則にしたがって融資

事務を行うわけですから、規則通りに事務

を行った結果が、法令に触れていたり、銀

行に損害を与えてしまったりすることのな

いよう、慎重に規則を作ることが求められ

ます。

しかし、間違いが起きないことだけを優先

しすぎると、職員に大きな事務負担となっ

てしまったり、顧客に不便をかけてしまっ

たりするので、最低限のことだけに絞らな

ければなりません。

そして、さらに気をつけなければならない

ことは、規則が分かりやすい文章であるこ

と、正しい事務を正確に伝えられるもので

あること、誰が読んでも同じように伝わる

ものであることなどでした。

そこで、規則の制定や改定のときは、先ず

私が書いた規則の原案を、同じ部署の何人

かの上司に見直してもらいます。

しかし、銀行の職場風土の影響もあって

か、見直しをしてもらっていくうちに、い

ろいろな細かい説明が追加されてしまった

り、自分なりに工夫した表現を削除されて

しまったりして、何の代わり映えしない、

つまらない文章になってしまうことが多く

ありました。

そして、最終的には、私の自分なりの工夫

はあまり反映されず、現場の人が読むと、

「？？？」と思えるような規則が制定・改

定されるということになり、私としては、

そのたびに不満を感じていました。

そして、銀行を退職し、フリーランスに

なってから、出版の機会を得ることになり

ました。

原稿には、主に、会計の規則を説明する文

章を書いていったのですが、その時、かつ

て、銀行で規則の制定・改定をしていたと

きの経験が役立ちました。

すなわち、会計の専門家向けの文章をその

まま書いていては、入門書としては評価さ

れないので、どうやって分かりやすく、か

つ、正確に伝えるかということに、相当の

工夫をしました。

そのため、本のところどころに、「正確さ

を犠牲にして分かりやすく説明すると…」

とか、「初学者の方は、おおよそ、この通

りに理解して差し支えありませんが、さら

に詳しく学びたい方は、専門書を参照して

ください」といった文章を入れることにな

りました。

そのときはどれほどの効果があるかはわか

らなかったのですが、無名の著者が地味な

ジャンルで書いたその本は、結果として、

発売後も７年間売れ続け、累計発行部数は

１万部を超えました。

この私の経験を踏まえた今回の記事の結論

は、大きな組織では、どうしても事なかれ

主義で事業活動をしてしまいがちですが、

だからこそ、規模の小さい会社は、特色を

出すことで評価されるということです。

このような方は少数派だと思いますが、も

し、会社が小規模なのに、新しい活動をし

ようとするときに、「何かあったらいけな

い」と考えてしまう経営者の方がいるとし

たら、それはとてももったいないことだと

思います。

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どこまで先を見ているかが成否の要因

私は、事業改善のお手伝いをするとき、中

長期計画を立てることと、それを実践して

みて、毎月の実施状況を確認することを提

案しています。

でも、多くの、いや、半分以上の会社経営

者の方は、そのような答えに落胆するよう

です。

そして、その割合は、業況がよくない会社

ほど、または、開業して日が浅い会社ほど

高いと感じます。

その気持ちも分からないでもありません。

業況が苦しい中、一発逆転で業績を挽回す

る方法を教えてもらえることを期待して、

コンサルタントに相談に行ったのに、毎月

の業況を確認しろといわれただけでは、い

つになったら業績が回復するのかと思って

しまうでしょう。

実際には、業績がよくない会社に対して

は、すぐに改善できる点はお伝えしていま

す。

そして、それはすぐに効果が現れると思い

ますが、多くはその効果は長続きしないも

のです。

つまるところ、本当の業績の改善は、枝葉

の部分ではなく、幹の部分を改善するしか

ないということです。

でも、業績がよくない会社は、表面的なと

ころが改善してしまえば、それだけで満足

してしまうようです。

そのような会社は、また、すぐに業績が悪

化し、いつまで経っても同じことの繰り返

しになってしまうでしょう。

では、毎月の業績確認を実直に実践する会

社と、表面的な改善しかしな会社の違いは

何かと言うと、会社の先行きをどこまで見

ているかということだと思います。

「すぐに効果の出る方法を知りたい」とい

う経営者の方は、長くても１年先のことだ

けを考えているのでしょう。

一方、「会社の足腰を強くしたい」と考え

ている経営者の方は、１０年～２０年、ま

たはそれ以上のことを考えているのでしょ

う。

そうであれば、「毎月の業績確認をしてい

ては、なかなか業績がよくならない」とは

受け止めず、「それこそ最短の方法だ」と

受け止めるでしょう。

繰り返しになりますが、この、どこまで先

のことを考えられるかというところが、業

績の違いにもつながると思います。

ここで、「そんな悠長なことは言っていら

れない」と考える方も多いと思いますが、

事業戦略を長期的な観点で実践できる経営

資源や能力があるかどうかということも、

事業の成否の要因だと思います。

さらに、今回の記事を読んで、私が建前を

言っているとお感じの方は、こちらの記事

を読んでいただきたいと思います。

→ https://bit.ly/2ZPzPQI

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