仕事を追いかける

先日、経営コンサルタントの小山昇さんの

ポッドキャスト番組を聴きました。

（ご参考→ https://goo.gl/LZGc1q ）

番組の中で、小山さんの経営者向けの塾の

塾生で、三重県で運送会社を経営しておら

れる、池畑弘樹さんが、同社の人材確保の

方法についてお話されておられました。

概要としては、有給休暇を積極的に利用さ

せている、会社の利益が増えたときは、そ

の増加した分だけ給与を増やしているとい

うことだそうです。

これだけがすべてではありませんが、その

ような従業員の方の満足度を高めることに

よって、同社では、従業員が知人に同社に

勤務することを薦めるようになり、過去５

年間の採用者数８０名のうち、４５％の人

が従業員の紹介によって採用した人だそう

です。

すなわち、同社は、現在働いている従業員

の満足度を高めることによって、求人活動

に力を入れる必要はなくなっているようで

す。

ところで、このお話を聴いたとき、マクド

ナルドＯＢの経営コンサルタントの松下雅

憲さんから、同様のお話を聴いたことを思

い出しました。

（ご参考→ https://goo.gl/SzXaHU ）

すなわち、従業員の方が働きたいと思う職

場は、定着率が高くなったり、従業員が知

人にいっしょに働こうと薦めてくれたりす

るので、採用のための労力や費用が要らな

くなるというものです。

もちろん、従業員の方に支持されるための

職場づくりにも労力を要しますが、定着率

が低いことによって、常に採用活動をした

り、新しい職員の育成をしたりする労力よ

りは少なくて済みます。

ところで、ここまでの記述は、従業員の方

の満足度を高めるべきという内容になって

いますが、今回の記事の本旨はそれではあ

りません。

経営者も従業員も忙しい会社は少なくあり

ませんが、ちょとした工夫で、本来は忙し

くなくても済むのに、忙しくなっていると

感じる部分があるということが本旨です。

池畑さんの会社の場合、従業員の方が満足

して働いているおかげで、常に、受注が増

えているそうです。

（ちなみに、池畑さんの会社は、６年連続

増収増益となっているそうです）

すなわち、採用などのための労力がかから

ないことによって、本来の運送事業のサー

ビスの品質を高めることに専念でき、それ

が受注を増やすことにつながっているので

しょう。

これをひとことでいえば、仕事に追いかけ

られて忙しい思いをすることから脱し、余

裕を持って仕事を追いかける状態になって

いるということだと思います。

実は、これも、言うは易く行うは難しです

が、ちょっとしたことを変えるだけで、会

社に余裕ができ、前向きに事業に取り組め

るようになるということが、今回の記事の

結論です。

経営者の方は、日々、目の前の仕事に追わ

れがちですが、本来は大局的に会社の事業

の状況を分析して、日々の忙しさにとらわ

れず、改善に専念することが大切であり、

それが、経営者としての腕の違いになって

現れるのでしょう。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

付加価値をつくることが事業の条件

イエローハット創業者の鍵山秀三郎さんの

メールマガジンに、付加価値について書か

れていました。

「人間社会は人間の生み出す付加価値で成

り立っています。

価格破壊は、この付加価値の否定につなが

ります。

人間がお互いに感謝しながら生活していく

ためには、付加価値を認め合うことです。

付加価値を無視した社会は、砂を噛むよう

な世の中となり、人間から生きていく勇気

を奪い取ってしまいます」

鍵山さんは、他社の付加価値を認めること

が大切と説いていますが、私は、他社の付

加価値を認めようとしない経営者は、自社

の付加価値を認めていないから、他社の付

加価値も認めることができないのだと考え

ています。

経営者が自社の付加価値を認めていれば、

きちんと事業で採算が得られるので、仕入

先に厳しい値下げを求める必要性はなくな

ります。

むしろ、仕入先の事業を尊重し、もっと繁

盛するように、きちんとした付加価値に基

づいた価格で仕入れるでしょう。

しかし、自社の事業に付加価値がない会社

は、価格の安さで顧客に訴求しなければ商

品が売れなくなり、したがって、仕入先に

も同じことを求めることになります。

では、どうすれば自社の付加価値を認める

ことができるのかというと、まず、ひとつ

めは適正な価格で自社製品を販売すること

です。

ここで、自社製品を値上げすれば顧客が逃

げると感じてしまう方も多いでしょう。

しかし、もし、値上げをしたことによって

顧客を逃すことになったとしたら、それは

価格が高いからではなく、価格に見合った

価値を顧客に提供できていないからです。

実は、自社の付加価値を認めていない経営

社は、自社の付加価値を認めていないとい

うよりも、自社の商品に価値を付加できな

いでいるか、または、それが難しいために

価値を付加することから逃げていると私は

考えています。

では、自社の商品に価値を付加できない原

因は何かというと、鍵山さんは「商品にふ

さわしい売り方、扱い方を工夫していない

から」と述べておられます。

この価値を付加する方法については、文字

数の兼ね合いから割愛しますが、価値連鎖

分析が不十分な会社は、付加価値を高くす

ることができないと私は考えています。

自社の事業で収益が得られない会社は、ま

ず、自社の価値を生み出す仕組を見直すこ

とから始めなければなりません。

これを言い換えれば、自社で価値を生む仕

組がない会社は、顧客からみて、自社の商

品は魅力あるものにはなりません。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

銀行はひとのふんどしで相撲をとっている

先日、ブログを書くことで事業を改善する

手法を薦めておられる、経営コンサルタン

トの板坂裕治郎さんのブログを拝読しまし

た。

このブログの記事で、板坂さんは、安易に

お金を借りようとせず、その前に、お金を

借りなくてすむ工夫をすることが大切だと

述べておられます。

私もこれに同感で、このように書いては失

礼になるかもしれないのですが、融資を受

けたいという経営者の中には、あまり計画

的な手法をとらず、成行で事業を運営を続

け、その結果、資金不足になって、銀行に

融資を依頼するという方が少なくないよう

です。

そのため、資金不足の原因が、事業で採算

が得られていないことであるにもかかわら

ず、そのことを経営者が把握していないと

いうこともあります。

でも、板坂さんのご指摘のとおり、事業改

善の工夫をすれば、採算のとれない事業は

避けるようになるし、まったく融資を受け

ずにすむ状態にはならないまでも、最低限

の融資だけを受けるだけですむようにもな

ると思います。

ところで、今回の記事の趣旨は、融資を受

けないで済むよう工夫をしましょうという

ことではありません。

前述の板坂さんのブログの記事に、資金繰

の相談をしてきた経営者が、金融機関から

なかなか融資を受けられないので、自社に

投資をしてもらうことにしたと言っていた

が、その場合、経営者自身が投資をしても

らう相手を探さして投資を交渉しなければ

ならないと、書いています。

当然ですよね。

銀行の役割のひとつは、融資（投資）を受

けたい会社に対して、その依頼する相手が

１か所で済むようにするということです。

これを、金融仲介機能といいます。

もし、銀行がなかったら、１，０００万円

の融資を受けたい会社は、１００万円を融

資してもいいという人を１０人探したり、

１０万円を融資してもいいという人を１０

０に探したりしなければなりません。

そういう意味で、融資を受けたい会社に対

して、銀行は利便性を提供しているという

ことになります。

ですから、前述の板坂さんに相談した経営

者の方は、金融機関がなかなか融資をして

くれないといっても、自社への投資をして

もいいという人を探すことの方が、もっと

大きな労力を要するということを、理解し

ておられないのかもしれません。

ところで、「銀行は人のふんどしで相撲を

とる」と、よく、揶揄されることがありま

す。

これは、銀行は預金者から集めたお金を融

資しているだけなのに、融資を受けたい会

社に対して、まるで自分のお金を融資する

ような態度をとるというようなことを批判

しているのでしょう。

しかし、銀行は、前述の金融仲介機能の役

割を担っていることを分かっており、むし

ろ、「ひとのふんどしで相撲をとる」こと

を積極的に行っています。

すなわち、流通業の会社が、販売する商品

を仕入れたり、製造業の会社が製品を製造

するための材料や部品を仕入れたりするこ

とと同様に、銀行も、融資を受けたい会社

に融資をするためのお金を、預金者から懸

命に集めています。

また、銀行が融資する相手を吟味するの

は、預金者が安心して銀行に預金できるよ

うにする意味もあります。

今回の記事の結論は、銀行はひとのふんど

しで相撲をとっているけれども、それは、

預金をしたい人と、融資を受けたい会社の

利便性を高めていることでもあり、そう考

えれば、融資を受けたい会社から見て、銀

行から融資を受けることが、実は最も労力

が少ないと受け止められるようになるので

はないかということです。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

手間をかける効果

以前、税理士の金成祐行先生から、顧問先

の社長に、自社の経理記帳を３年間行って

もらったら、その社長から、自社のお金の

動きが把握できるようになり、改善すべき

点も見つけられるようになったということ

を聞きました。

（ご参考→ https://goo.gl/eR9LLc ）

同様のことは、他にも事例があり、経営コ

ンサルタントの小山さんが自ら経営してい

る株式会社武蔵野（ダスキンの加盟店）で

は、賞与は現金で支給しているそうです。

これは、単に賞与明細に書かれている金額

だけで自分の査定の結果を把握してもらう

のではなく、現金の入った封筒の厚さで結

果を実感してもらう方が、士気が高まると

いう小山さんの思惑によるようです。

もうひとつの例を挙げると、かつて、大手

スーパーのイトーヨーカ堂が、２０％の

キャッシュバックセールを行ったことがあ

ります。

これは、当時の同社会長の鈴木敏文さんの

アイディアで、顧客にいったん割引前の価

格で買い物をしてもらったあと、特設会場

でレシートを提示してもらい、その金額の

２０％を現金で受け取ってもらうというこ

とをしたそうです。

単に、割引をするのであれば、買い物をし

たときに、割引後の金額だけを支払っても

らえばいいのですが、あえて後から割引分

の現金を受け取ってもらうという手間のか

かる手順をとることで、割り引きを受けた

という実感をしてもらうことを狙ったよう

です。

正直なことを書くと、私は、ペーパーレス

派であり、キャッシュレス派なので、前述

のいずれの手法も個人的には支持しようと

いう気持ちにはなれません。

でも、人は感情で動く面があるということ

も事実です。

そういう意味では、五感に働きかける戦術

も有効であると思います。

いや、むしろ、ビジネスは「ひと」が相手

なのだから、感情を重要な要素に考えなけ

ればならないということが、今回の記事の

結論です。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

役員報酬はなぜ高いのか

先日、日産を再生させた、同社のカルロス

・ゴーン会長が東京地検特捜部に逮捕され

たという報道がありました。

この事件に関する情報は、まだ、少ないの

で、私のような素人はとても論評すること

はできないのですが、この事件に関する専

門家などの論評で、ゴーン氏は、日産を再

生させる過程で多くの従業員を解雇してき

たにもかかわらず、自らは多額の役員報酬

を得ていたことは、あまり好ましくないと

いうようなものを聞き、少し疑問を感じま

した。

私は、ゴーン氏の報酬（平成１２年から平

成２６年度までの５年度分の報酬が約９９

億９，８００万円だったにもかかわらず、

同社の有価証券報告書には、約４９億８，

７００万円と記載されたと報道されていま

す）が適切かどうかは判断できません。

ただ、株式会社の取締役は、会社法上（＝

事業に関することがら）は、株主に対して

のみ責任を負う（※）ことになっており、

取締役の報酬を株主が承認している以上、

それは正当なものです。

（※）取締役は、道義的責任、社会的責任

のほか、従業員との関係については労働法

規を守ったり、取引先などとの関係につい

ては民事上の責任もありますが、ここでは

狭い範囲の責任について述べています。

これを言い換えれば、従業員が取締役に対

して報酬が高いと感じていても、それにつ

いて何ら関与できる法律的な根拠はないと

いうことです。

しかし、日本の場合、表向きは取締役を株

主が選ぶことになっていても、従業員から

登用される例が多い、すなわち、実質的な

取締役の指名は、元従業員である取締役が

権限を持っているという会社が多いのも事

実です。

これは、言い換えれば、取締役と従業員の

結びつきが強く、事業が危機的な状況に

なっても、取締役が従業員を解雇をする決

断はしにくい状況にあるということです。

かくいう日産も、ゴーン氏が役員として迎

え入れられる前の社長は、従業員から昇格

した塙氏でした。

当時、日産は有利子負債２兆円をかかえ、

危機的状況にありましたが、自力での再建

は困難との判断から、ルノーの上席副社長

であったゴーン氏に改革を託すことにした

のでしょう。

この時点で、ゴーン氏は「株主に対して忠

実に」日産の改革を進めることになった訳

です。

そして、この表現は誤解を生じやすいこと

を承知で述べると、「従業員のことは後回

し」の改革をすることになったとも言えま

す。

ですから、日産の改革が塙氏からゴーン氏

に移った時点で、改革が従業員には厳しい

ものになることは必然であったということ

です。

そして、これは仮定ですが、ゴーン氏を迎

え入れずに、日産が自力再建を目指した結

果、失敗して会社が存続しなくなったとし

たら、ゴーン氏が受け取った役員報酬以上

の損失が発生した可能性もあります。

そこで、前述の、「多くの従業員を解雇し

たにもかかわらずゴーン氏が多額の報酬を

受け取ることは不適切」という主旨の論評

は、日産自身の判断によって招かれた結果

に対する批判であり、それをゴーン氏へ向

けて批判することはおかしいと、私は考え

ます。

しかし、私も人情として、年間約１０億円

の報酬を受け取る役員に対して、会社を解

雇された人から見れば批判したくなるとい

う気持ちは理解できます。

また、従業員と経営者の結びつきが強いこ

とは、事業展開を円滑に行う上でよい影響

をもたらすこともあるのですが、逆に、そ

れが会社の存在を危うくすることもありま

す。

今回の記事の結論は、ややわかりにくいの

ですが、日本の会社の多くは、従業員と経

営者の結びつきが強いのですが、法律上は

会社の意思決定に従業員は権限はないとい

うことです。

これは賛否両論があると思いますが、これ

からは、徐々にゴーン氏のような専門経営

者が登場するようになり、経営者と従業員

との関係は従来とは変わって行くものと、

私は考えています。

なお、これも言及するまでもありません

が、ゴーン氏の容疑が事実であれば、それ

は厳しく批判されるべきことです。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

融資を受ける金融機関の選び方

私がよく受ける質問に、融資を受けるにあ

たって、どの金融機関を選べばよいかとい

うものがあります。

この、「適切な金融機関」とは、次の２通

りあると思います。

ひとつめは、起業時に融資を受ける場合に

適した金融機関です。

これは、日本生活金融公庫の創業者向け融

資と、地方自治体の制度融資です。

日本生活金融公庫の場合、ＷｅｂＰａｇｅ

で、自社の本店が登記されている地域を担

当している支店を調べ、その支店に申し込

みをします。

地方自治体の制度融資は、一般的にはその

自治体に本店、または、支店がある金融機

関で申し込みできますが、特に、その自治

体を地盤としている地方銀行か信用金庫に

申し込みをすると円滑に手続きが進むと思

います。

ふたつめは、事業を拡大していく中で、ど

ういった金融機関と取引をすればよいかと

いうことです。

これは、いいかえれば、万一、自社がピン

チになったときも支援を続けてくれる金融

機関はどこかということです。

これについては、普通銀行（銀行法に基づ

く銀行で、メガバンク、信託銀行、地方銀

行協会加盟銀行、第二地方銀行加盟銀行の

いずれも普通銀行に含まれます）である

か、信用金庫であるかにかかわらず、その

金融機関の融資総額が２～３兆円以上の金

融機関をお薦めします。

これを言い換えれば、上位から中堅の地方

銀行（第二地方銀行協会加盟銀行を含む）

か、大手信用金庫が該当します。

ただし、メガバンクや信託銀行の場合、中

小企業の融資に対してはドライな判断をす

るので、地域金融機関をお薦めします。

金融機関の融資総額は、現在は、金融機関

のホームページを見れば容易に把握できま

す。

小規模の信用金庫や信用組合は、地域密着

的であることや機動性などで優れています

が、多額の融資をして融資先を支えること

については一般的に得意ではありません。

結論としては、創業時は信用金庫などと取

引を始め、融資総額が５，０００万円から

１億円以上になる中で、地方銀行とも融資

取引を広げることをお薦めします。

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/

融資対策は免罪符にはならない

このことについては、いままで何度か述べ

て来ているのですが、私は、いわゆる「融

資対策」は不要と思っています。

私が銀行職員の時も、融資先の会社が赤字

であっても、経営者の方が真摯に事業改善

に取り組み、少しずつでもその努力が結果

として現れている状況が分かれば、銀行職

員としても応援したいという気持ちになり

ます。

ですから、経営者の方にとって、融資を受

けるための努力の優先順位は、事業改善の

ための努力よりも低くなるべきと、私は考

えています。

（ただし、以前も述べましたが、経営者の

方が銀行との距離を作ってしまうことも避

けなければなりません。

→ https://goo.gl/Xg4qrR ）

ところが、経営者の方にとって、いちばん

交渉をしにくい相手は顧客であり、その次

に従業員、最後が銀行という順番になるの

でしょう。

すなわち、事業に直接かかわりのある顧客

と従業員との交渉を避けて、銀行との交渉

ばかりに力を入れるという経営者の方は、

事業の改善に力を入れていないということ

になるのではないでしょうか？

ここまで遠回りに述べてきましたが、端的

に述べれば、「融資対策」ばかりに力を入

れている経営者の方の多くは、本当に取り

組まなければならない事業改善に着手しな

いための言い訳をしているように私は映る

ということです。

それを見分けることは、次の質問をすると

簡単に分かります。

すなわち、「それでは、銀行から希望通り

の融資を受けられるとしたら、次に、あな

たは何に着手しますか」という質問です。

「銀行がなかなか融資をしてくれない」と

いう状況を、事業改善に着手しないことの

免罪符にしている経営者にとって、仮に銀

行が融資に応じてしまうと、逆に困ってし

まうのではないでしょうか？

※この記事はメールマガジンでも配信して

います。ぜひ、ご登録ください。→

http://yuushi-zaimu.net/conference/