社長の仕事は「仕事をしないこと」

［要旨］

社長の役割は、部下を育てることであり、直接、自らは事業に関わらず、権限移譲を進めることが原則です。しかし、それを実践できない経営者が多いことの原因のひとつは、社長としてのスキルを高めないことと考えられます。


［本文］

真珠加工会社の今啓パールの社長、今井啓介さんのご著書、「業績を伸ばす任せっぱなし経営」を拝読しました。同社は、従業員の方へ、権限移譲を進めることで業績を高めてきたことで有名な会社です。その一方で、「従業員への権限移譲が大切だということはわかっているけれど、現実には、なかなかそれができない」と考えている経営者の方も多いと思います。正に、経営者の方にとって、「従業員への権限移譲」は、「言うは易く行うは難し」という課題だと思います。

私自身も、他の人に仕事を任せることが苦手という性格なので、ずっと、「どうすれば権限移譲ができるのか」ということを考えてきています。これについて、今井さんは、直接的な答えは書いていませんが、最終的には、心構え次第だということになると思います。というのは、今井さんは、「失敗はトップの責任、成功は部下の手柄と考える」、「社長の仕事は『仕事をしないこと』」、「会社の目的を『人育て』と考える」と、述べておられます。

すなわち、「社長は、直接、事業にかかわることなく、部下を育成したり指導したりしながら、間接的に事業に関わる役割」と心得なければならないということだと思います。規模の小さな会社では、社長自身も事業を担わなければならないときもありますが、社長の軸足は、「組織づくり」に置いておかなければならないと思います。ただ、社長というポジションには就きたいと考えつつも、自身も事業に携わっていたいとか、従業員育成は不得手という経営者の方は、なかなか、今井さん目指すべきとしている社長になることは、できないのでしょう。

ちなみに、今井さんは、「社長がワンマンの会社は、従業員だけでなく、社長自身も育たない」と述べておられます。これは、社長が一方的に命令を出すだけであれば、社長にはリーダーとしてのスキルや能力は不要なので、社長がワンマンの状態でいることは、避けるべきということなのでしょう。端的に言えば、ワンマン社長というのは、ある意味、スキルの低い経営者ということであり、本来の社長はスキルを高め、もっと従業員へ権限移譲を進めることができるようにならなければならないということなのでしょう。

「良いものを安く」は通用しない時代

［要旨］

「良いものを安く」という戦略をとる経営者の方は少なくありませんが、それは、人口が増加する時代であるということが前提であり、人口が減少している現在は、高い付加価値を得るための戦略をとるという、「経営レベルの競争」に移らなければなりません。


［本文］

元外資系証券アナリストで、１０月に、内閣府の成長戦略会議のメンバーになった、デービッド・アトキンソンさんの著書、「日本人の勝算」を読みました。トキンソンさんは、著書の中で、「日本の経営者の多くは、良いものを安く売れば事業が成功すると考えているが、それは、日本の人口が増加するという前提での戦略であり、また、そのような戦略は、労働者のスキルに頼る方法でもあるから、能力のない経営者でも実践できる戦略である」と述べておられます。

私も、アトキンソンさんと、同じことを感じていました。なぜなら、いまの日本は、人口が減少している上に、性能のよい製品で満ちあふれており、製品の性能や価格では勝負がつかないことは明白になっているからです。とはいえ、このことは、私が述べるまでもなく、多くの方が理解しておられることだと思います。しかし、その一方で、いま、日本でデフレが進行し、なかなか抜け出すことができないでいる一因は、「良いものを安く」の方針から抜け出すことができない会社が多いからということも、事実だと思います。

では、「良いものを安く」から抜け出すにはどうすればよいのかというと、その方法はひとつだけではないと私は考えていますが、アトキンソンさんは、従業員のスキルを高め、付加価値の高い製品を提供できるようにすることだと述べています。すなわち、人材投資で差をつけるということであり、例えば、いま、日本は、国民のＩＴリテラシーでは、外国に差をつけられており、そのような面で、日本には改善の余地はあると、私は考えています。

しかし、そこまで大がかりな戦略でなくても、以前、私が、経営コンサルタントの松下雅憲さんからきいたのですが、従業員満足度を高めることを通して、顧客満足度を高めるという方法で事業を改善し、効果が得られたという実績も示されています。（ご参考→ https://bit.ly/3eebewK ）いま、業績が回復しないと悩んでいる経営者の方は少なくないと思いますが、その要因のひとつは、前述のように、「良いものを安く」という「事業レベルの競争」から抜け出せないからだと思います。新しい経営環境に移った現在は、「経営レベルの競争」に移らなければ、消耗戦に陥ったまま、そこから抜け出せなくなってしまうでしょう。

Ｅｘｃｅｌによる需要予測

［要旨］

ワークマンでは、表計算ソフトのＥｘｃｅｌで需要予測を行っていることからわかるとおり、情報化武装は、必ずしも、専用のソフトを導入するなど、大掛かりなものでなければ効果が得られないということではないので、中小企業でも、積極的に、情報化武装に取り組むことで、収益機会を増やすことが期待できます。


［本文］

日経クロストレンド記者の、酒井大輔さんの著書、「ワークマンは商品を変えずに売り方を変えただけでなぜ２倍売れたのか」を読みました。同書には、ワークマンの販売戦術が詳細に書かれていますが、私がちょっと驚いたのは、同社では、表計算ソフトのＥｘｃｅｌを使って需要予測をしているということです。同社がＥｘｃｅｌを使っている理由は、人工知能での需要予測も可能であるものの、人工知能を使ったソフトを使うと、従業員は、人工知能が予測した結果だけが分かることになるので、予測の過程も従業員が把握できるよう、あえてＥｘｃｅｌを使うようにしているそうです。

私も、中小企業の改善の支援を行ってきた経験から感じることは、ワークマンに限らず、中小企業のデータ活用に関しては、大抵のことは、専用のソフトを使わずに、Ｅｘｃｅｌでも十分に対応できるということです。したがって、私が中小企業のご支援をするときは、Ｅｘｃｅｌを使って省力化できそうなものが見つかると、私が、すぐにＥｘｃｅｌの表を作成し、省力化してもらうようにしています。ただ、問題なのは、表計算ソフトを使った省力化は、中小企業では、実態として難しいということです。その最大の要因は、リテラシーを持った人材を採用したり、育成したりすることが難しいということです。

そこで、ローコストで省力化をしたいと考えている経営者の方は、商工会議所などを通して、情報化武装の専門家に相談をすることで、大きな改善を期待することができます。その後、改善を続けたい場合は、引き続き専門家に依頼するか、専門家に情報リテラシーを持った人材を、社内に育成してもらうなどの対応をとるとよいでしょう。いずれにしても、ワークマンでさえ、Ｅｘｃｅｌを活用し、大きな改善効果を得ていることからもわかる通り、情報化武装は、必ずしも大掛かりなものだけではないことから、もっと、積極的に取り組んでもらいたいと思っています。

客観的な実績

［要旨］

作家の林真理子さんは、３７年間にわたって、１６５５回のエッセーを週刊誌に掲載してきましたが、このような数値で示すことができる実績は、多くの方から客観的な評価を受けることができます。会社の業績についても、銀行などから評価を受けようとするときは、客観的な数値で示すことができるような工夫をすることが大切です。


［本文］

先日、「作家の林真理子さんが、３７年にわたって、週刊誌で連載を続けてきたエッセーが、『同一雑誌におけるエッセーの最多掲載回数（１６５５回）』として、ギネス世界記録に認定された」というニュースを聴きました。林さんは、すでに、大きな評価を受けている作家ですが、３７年にわたって、１６５５回も連載を続けているという「事実」にも、たいへん驚かされます。

このように書いては失礼ですが、作家の才能をどのように評価するのかということについては、定性的な要素が大きいので、定量的な評価はなかなか行いにくいものですが、このような、３７年、１６５５回という、客観的な数値であれば、多くの方が、ほぼ同様にに評価できることになります。

このような評価の性質は、銀行の融資判断にもあてはまると、私は感じています。確かに、融資が可能かどうかは、融資相手の会社の、将来の可能性に対して判断するものですが、それは、定性的な要素が占める部分が大きいので、多くの場合、過去の業績などの定量的な部分が、融資の可否の判断の大きな部分を占めているという状況が実態です。

これについては、「銀行は、過去のことばかりに目が行って、将来のことには耳を貸さない」という不満を持つ経営者の方も少なくありませんが、銀行は、結果としては過去の数値を見てはいるものの、それは、客観性が高いデータであるという理由によるものです。もちろん、銀行も、将来性を見極める、目利き能力を高める努力が求められていますが、融資を受ける会社側も、客観性の高い要素を提示できるような工夫を行う努力が大切だと思います。

ちなみに、私も、フリーランスになったころは、「実績のないコンサルタントに、仕事を依頼したくない」といわれたことがあります。私が、このように判断されることについては、「どんな仕事をしている人も、最初から実績のある人なんていないのに…」と、くやしい思いをしました。でも、仕事を依頼する相手にとっては、確実性の高い相手を選びたいという要望を持つことも理解できます。

そこで、私自身も、客観性の高い実績を示すことができるようにするための努力をしてきました。例えば、私の制作しているポッドキャストは、配信回数が６００回を超えましたが、それくらい配信を続けている番組は、いまは少数です。メールマガジンの配信数も、１，４００回を超え、また、本の出版も７冊となりました。

このような実績を示すことで、少しずつ、私に対する信頼性を高めて来ています。もちろん、このような実績だけで、すべての問題が解決するわけではありませんが、約１０年前に開業した当時と比べると、このような客観的な事実は、いまの私にとって大きな糧になっています。

レイアウト変更で売上を伸ばす

［要旨］

セブンイレブンでは、店内のレイアウト変更により、売上高を伸ばしているが、第四次産業革命が進展している現在は、人が関わる部分の業績の改善手法は、劇的で派手な手法はなくなってきていると考えられます。


［本文］

ダイヤモンドオンラインに、流通ジャーナリストの森山真二さんが、セブンイレブンに関する記事を寄稿していました。概要は、セブンイレブンでは、２～３年前から新レイアウトの導入を進めており、酒類のケース（売り場）と総菜のケースを限りなく近づけたり、酒類の売り場を拡大したりするなど、レイアウトを変更し、コロナ禍で増えた自宅での食事需要を掘り起こそうとしてきた。

その結果、新レイアウトを先行導入した４３店については、たばこを除く売上高（日販）は、２７，４００円のプラス、９月から導入した１７３店でも、同じく１５，６００円のプラスとなった。このような施策が奏功したこともあり、９月の売上高が、ファミリーマートは前年同月比で４．７％減、ローソンは同５．５％減となっている一方で、セブンイレブンは２．４％増となった、というものです。

私は、この記事を読んだとき、セブンイレブンの売上増加の要因が、表現の仕方が失礼なことをご容赦いただきたいのですが、「地味な」レイアウト変更ということであるということに、少し驚きました。でも、このような地味な改善は、トヨタや丸亀製麺でも行っているということは知られています。

むしろ、必ずしも、地味な改善が１００％正解とは限りませんが、業界のリーディングカンパニーが地味な改善により業績を改善しているということは、いわゆる、劇的で派手な改善手法は、もう、やりつくされてしまったのだろうと思います。とはいえ、セブンイレブンは、単に、レイアウト変更意外に改善手法がないという、消極的な選択をしているのではなく、レイアウト変更を深堀しているからこそ、ライバルと差をつけることができたのではないかと、私は想像しています。

現在は、第四次産業革命の時代と言われていますが、そのような経営環境の変化は、人手を不要にするものであり、逆に、人が関わる部分は、前述のような「地味」に限定されつつあるのではないかと思います。さらに言えば、第四次産業革命が進んでいるからこそ、ライバルと差をつけることができる部分は、地味なものに狭められているのだと思います。

７番セカンド

［要旨］

野球チームには、４番バッターのようなスター選手だけでなく、縁の下の力持ちような役回りの、守備のうまい、７番セカンドのような選手も必要です。会社の事業も、スター選手だけをそろえようとするのではなく、さまざまな個性のある従業員をそろえ、チームプレーによって成果を得ることができるように指導する役割が、経営者の方に求められています。


［本文］

ダイヤモンドオンラインに、浄土真宗本願寺派僧侶の江田智昭さんの寄稿が載っていました。その概要は、漫才コンビのオードリーの若林正恭さんが、テレビ番組で、若林さんはあえて「セカンド７番」の役回りに徹しているということをお話していたというものです。

すなわち、「セカンド７番」の人は、守備がとてもうまいが、そのことを褒める人はあまりいないのに、エラーをすると、とても批判される。本当は、「４番バッター（スター選手）」のような役回りをしたいのだが、自分の個性ではそれができず、そのことに劣等感を感じることもある。しかし、自分がそのような役回りをしようとすれば、かえって失敗してしまうので、いまは腹をくくって、「セカンド７番」に徹することにしているというものです。

このような若林さんの姿勢は、直接、たくさんの人から称賛を得るような立場になりたいという欲求を抑え、あえて目立たない縁の下の力持ちとなり、チームとして最大の成果が得られるようにしようという、すばらしい考え方であることは、多くの方がすぐに理解できることでしょう。そして、この若林さんのお話からは、組織のすばらしさについても、いくつか学びとることができると思います。

ひとつは、チームは、「４番バッター」だけでは成り立たず、守備が上手な「７番セカンド」（縁の下の力持ち）も必要ということ。ふたつめは、個性の違う人が集まることで、ひとりでは得ることができない成果を得ることができるようになること。みっつめは、組織の構成員が、おのおのの考え方ではなく、組織の一員として、自分はどういう行動をとるべきかを考えて行動することで、組織として得られる成果が高まることなどです。

これらのことについても理解される方は多いと思いますが、「組織」は目に見えないものであることから、「組織人」としての行動をしたり、そのような行動ができるような体制を整えようとしたりする人は、少数ではないかと思います。すべての方からではないですが、私はこれまでに、多くの中小企業経営者の方から、「うちの会社は営業ができる人しか雇うことができない」ということばを、しばしば耳にしてきました。

このような経営者の方の考えを、野球チームに例えれば、「この野球チームはあまり強くないので、選手は、それぞれ４番バッターのような強い打撃力を身に着け、自分でホームランを打って点をとって欲しい」と言っているようなものです。でも、自分で点を取れる実力がある人は、そもそも、シングルプレーヤーとして活躍できるので、チームに加わろうとはしないでしょう。

すなわち、組織としての会社は、チームプレーで事業を営むものなので、独力でホームランを打てる（独力で稼げる人）を雇うことの意味は、あまりありません。したがって、経営者の方の役割は、従業員の方たちの個性を活かし、チームとしてどうやって成果を得るかを考えたり、従業員の方たちを指導したり、指揮したりする役割であるということだと思います。経営者の方にこれが理解されていなかったり、または、実践できていないために、会社の業績が改善しないという例は、珍しくないと思います。

若い人からの進言にどう臨むか

［要旨］

日本では、若い人から意見を言われると、体面を維持するために否定してしまう人が少なくありません。ただ、意見を言うという前向きな姿勢が評価されないと、職場が活性化せず、事業活動が停滞してしまう可能性も高くなるので、注意が必要です。


［本文］

市場調査会社のハース・トーリィの代表取締役の日野佳恵子さんが、日野さんの配信するポッドキャスト番組で、日野さん自身が過去に失敗したご経験についてお話しておられました。その概要は、広告会社から独立し、フリーランスになったばかりのころ、当時、２０代の日野さんが、ある人から依頼されて、講演を行ったそうです。そして、話を始めて１０分くらい経ったときに、聴衆のひとりの、４０代くらいの男性が、「そんな話を聴きたいのではない」とではないと怒り出し、会場から出ていったそうです。

日野さんは、講演の後、ショックを受けて再び講演することができなくなってしまったため、知人のカウンセラーに相談したところ、その怒った男性が誰かを調べて、もう一度、その人の前で講演することを薦められたそうです。そこで、日野さんは、日野さんに講演を依頼した方に協力を求めて、再び、怒って出ていった方の前で講演をする機会を得たそうですが、再チャレンジの後、その男性から、感謝と謝罪のことばを得ることができたそうです。

日野さんがご自身の失敗談をお話した理由は、日野さんはしゃべることは得意であるものの、「あなたたちは●●すべき」という口調になってしまいがちなので、自分より年長の人に対しては、自分の話を受け入れてもらいにくい話し方になっていたので、たとえつらくても、失敗を経験することは、自分の弱点を克服するきっかけにすることができるということを、伝えたかったからのようです。ただ、私が日野さんのお話を引き合いに出したのは、私も、過去に、世代間の関係で不満を感じていたことがあったからです。

というのは、日本では薄れつつあると言っても、まだ縦社会の面が色濃く残っています。特に、私がかつて勤めていた銀行は、他の業界と比較して、上下関係は厳しい職場であったと思います。だからといって、「経営者や管理者の人たちは、立場や体面にこだわらず、若い人たちの意見も真摯に聞き入れなければならない」というようなことを述べるつもりはありません。では、どういうことを述べたいのかというと、私が２０代から３０代のときに上司に感じていたことは、すべての上司ではありませんが、上下関係に厳しい上司ほど、自分の立場を守ろうとして、部下の意見を否定していたようであるということです。

とはいえ、私も、自分の意見が聞き入れられないときは悔しいとは思いましたが、上司と対立することは、必ずしも賢明とは考えていなかったので、当時はうまくやり過ごすことが多かったのですが、それと同時に、もったいないとも思っていました。もったいないというのは、自分の考え通りにならないことがもったいないのではなく、そもそも、ビジネスの判断に１００％正しいということはないのだから、部下から進言を受けたのであれば、そのやる気を買ってあげればいいのにと思っていたからです。

むしろ、自分の立場を守ろうとする上司にとっては、自分に何も言って来ない部下はありがたいのかもしれませんが、そのような職場は、何も変わることもなく、経営環境が激しい時代は、変わらないことは後退に等しいわけです。もちろん、時には器の大きい上司のもとで働けることもあったので、すべての上司が「もったいないことをしている上司」ということではなかったのですが、そのような上司はあまり多くなかったということも現実でした。

ただ、問題は、私の世代は、いまは、若い人たちから、たくさんの進言を受ける世代になりました。いま、私はフリーランスで、部下を持ってはいませんが、若い世代の方と接する機会は少なくありません。そういうとき、かつて、自分が前の世代の人たちに対して感じていた不満を、自分より後の世代の人たちに感じさせないようにすることができるかが問われています。自分の悔しい経験を、他の人にも経験させてしまっては、自分の経験は無意味になってしまいますね。