人はパンなしには生きていけない

「人はパンだけで生きるのではない」とい

うことばは、多くの方がご存知の通り、聖

書に書かれている教えです。

私は、この教えは正しいと思っています。

しかし、その一方で、その教えには「パン

だけで」と書かれていので、それは、人が

生きるためにはパンも必要であるという前

提になっていると思います。

私は宗教に関して専門的な知識を持ってい

ないので、責任を持った説明はできません

が、経営学の観点からは、人は生物的な欲

求（パンを食べる）上に、さらに社会的な

欲求など、高次の欲求を満たすことによっ

て、より人間らしい生き方ができるという

ことだと思います。

ただ、ここで、ひとつの問題があると私は

考えています。

空腹を解消するには、ほとんどの人は、パ

ンを食べることで解決できます。

でも、社会的な欲求などは、人によって満

たすための方法が異なってくるということ

です。

それは、名声を得ることであったり、生き

甲斐を得ることであったり、大きな組織へ

の所属であったり、宗教の教えに帰依して

さらに高次の考え方を持つようになったり

など、さまざまでしょう。

ここまでが前置きなのですが、私がお伝え

したかったことは、「多くの人が共通に価

値を感じることができるものは、パンであ

る」ということです。

これを、事業運営にあてはめて言いかえる

と、ここで言うパンとは、食べもののこと

ではなく、パンを買うためのお金のことで

す。

したがって、少し俗っぽくなってしまうの

ですが、「人はパンだけで生きるのではな

いが、生きるためにはパンが必要で、その

パンを買うためのお金に多くの人が共通の

価値を感じる」ということです。

もちろん、「お金は嫌い」という人もいる

と思いますが、ここでは、金銭を富という

意味ではなく、考え方の異なる人が価値を

共通にするための手段として捉えていただ

きたいと思います。

では、なぜここまでお金のことを書いて来

たかというと、株式会社のようなある程度

の規模で営む事業は、不特定多数のステー

クホルダー（利害関係者）を巻き込んで営

まれます。

そうすると、それらの人で価値観を揃える

には、価値をお金で計ることが最も効率的

です。

例えば、従業員の方に、働いてもらった報

酬として生き甲斐を与えると伝えても、生

き甲斐も欲しいが、その前にパンを買うた

めの金銭での給与を要求されるでしょう。

逆に、商品を販売した顧客に、商品の見返

りとして、その商品をたくさん賞賛します

と言われても、その前に、仕入れ代金や経

費などの支払いにあてるために、金銭で販

売代金を受け取りたいと思うでしょう。

ここまで書いてきたことは、事業は、金銭

という、多くの人同士で価値観を共有でき

る交換手段があるから成り立つということ

です。

では、なぜ、このような当たり前のことを

述べて来たかというと、ときどき、「うち

の会社はお金のために事業をしているわけ

ではない」と主張する経営者の方に会うこ

とがあるからです。

確かに、「事業はお金のためだけに営むも

のではない」と私も思いますが、「事業

は、まず、お金がなければ（もうけが出な

ければ）営むことができない」という前提

を外すことはできません。

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あんなの飾りですよ！

「あんなの飾りです。偉い人にはそれが分

からんのですよ」というのは、ＳＦアニメ

のガンダムに出てくる有名なセリフです。

したがって、説明の必要はあまりないと思

いますが、念のため触れておくと、主人公

のライバルのシャアが、新たに開発したば

かりのモビルスーツ（≒ロボット）のジオ

ングに乗ろうとしたら、それに脚がついて

いないことに気づき、「脚がないな」とつ

ぶやいたところ、ジオングを整備していた

整備士が返したセリフが前述のセリフだっ

たというものです。

本題からそれますが、ジオングに脚がない

のは、開発途中だったにもかかわらず戦況

が悪化したので、未完成のままシャアが戦

闘に使うことになり、整備士が気休めで脚

は飾りだと言ったのか、もともとモビル

スーツの開発現場では脚は不要と考えてい

て、あえて脚をつけなかったのかはわかり

ません。

本題にもどり、早稲田大学大学院教授の長

内厚さんが、ダイヤモンド社に、前述の整

備士のセリフの中にある「偉い人」が日本

の経営者とかぶって見えるという論文を寄

稿しておられました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Epr4E5 ）

詳細は、論文をお読みいただきたいのです

が、その主旨は過剰品質は避けるべきとい

うものです。

私も、この過剰品質や、提供する側だけが

こだわっている品質には疑問を感じること

があります。

かつて、リバイバルプランを実践する前の

苦境に立っていた日産自動車も、業況が悪

化したのは過剰品質が原因だったと言われ

ています。

すなわち、自動車を作る側がこだわって、

コストをかけて品質の高い自動車を製造し

ても、その品質の高さはユーザーが必ずし

も求めていないものであったり、ユーザー

からは見えないものであったりしたことか

ら、日産から見た品質の高い自動車は、

ユーザーからは単に値段の高い自動車でし

かなかったということです。

悲しい事実かもしれませんが、売る側から

見た品質は、買う側から見て必要とされな

ければ、無意味であり、一切の利益をもた

らさないわけです。

このような過剰品質については２つの対応

があります。

ひとつは顧客を啓蒙し、品質の価値を認め

てもらうことと、顧客が求める品質だけを

提供することです。

ただ、中小企業では、経営者が起業した動

機として、高品質の製品を提供したいとい

うものがあったとき、その品質が過剰品質

であれば、顧客からは単なる高い製品であ

るものの、経営者はそのこだわりをなかな

か捨てきれないということがままあると、

私は感じています。

このようなときは、前述の顧客を啓蒙する

か、必要とされる品質だけで製品を作れば

よいのですが、「よい製品は必ず売れる」

という思い込みからは、なかなか抜けられ

ないようです。

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経済学と経営学

私がよく受ける質問に、経済学と経営学の

違いはなに？というものがあります。

これも、分かっているようで、説明は意外

と難しいようです。

この質問への回答については、法政大学の

Ｗｅｂｐａｇｅにも記載がありました。

（ご参考→ https://bit.ly/2X1g5YM ）

そこには、経営学について、慶応大学准教

授の説明として、「社会、経済、人の心に

多大な影響を与えうる、経営という行為と

それを行う個人と組織が、どう変遷し、ど

う存在し、どう動くかの普遍的な法則性を

解明するべく、社会科学の一つの分野、科

学としての議論を重ねている」と記載して

あります。

そして、経済学について、ハーバード大学

教授のグレゴリー・マンキューの説明とし

て、「社会がその希少な資源をいかに管理

するのかを研究する学問である。経済学者

は、人々がどのように意思決定するのかを

研究する。どれだけ働き、何を買い、どれ

だけ貯蓄し、その貯蓄をどのように投資す

るのか、といったことを研究するのであ

る。経済学者はまた、人々が互いにどのよ

うにして品物の販売価格や、販売数量を決

めるのかを調べるのである」と記載されて

あります。

どちらも、専門的な知識がある人でなけれ

ば、なかなか理解できない説明だと思いま

す。

もちろん、私は両者の説明を批評できるほ

どの専門性は持っていないのですが、私な

りにもう少し簡単に説明すると、経済学は

「国全体や、個人の経済活動の法則を明ら

かにする学問」であり、経営学は「組織の

目的をより効率的に達成するための法則を

明らかにする学問」であると、考えていま

す。

しかし、この説明に疑問を感じる方もいる

と思います。

すなわち、会社は、販売活動によって自社

商品を販売しており、それは経済的な活動

なので、経営学の研究の対象にならないの

か、という疑問です。

確かに会社は商品を販売しますが、それは

付加価値を産み出す活動であり、その付加

価値は、株主への配当金の支払いや、従業

員への給与の支払いなど、事業活動を支え

るステークホルダーへ還元され、事業活動

が維持されます。

実際には、ステークホルダーは有機的な要

因によって行動するので、事業活動を維持

するためにさまざまな調整や判断が経営の

役割として求められており、それをどれだ

け上手に実践できるかによって経営者とし

ての能力が評価されます。

そして、上手な経営者とはどういう活動を

すべきかという法則を研究することが経営

学の目的です。

したがって、経営学では、商品の販売は、

経済活動という観点ではなく、組織を維持

発展させるための活動ととらえ、その研究

の対象としています。

一方、経済学の法則は、一般的には経営学

と比較して無機的です。

商品は価格の安いものが売れる、労働者は

給与の高い会社で働こうとするというよう

な法則でとらえようとします。

経済学が経済活動を、このような側面でと

らえることが誤っている訳ではないのです

が、経済活動を主に数値で明らかにしよう

としている点で、経営学と大きく異なって

いると、私は考えています。

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おそばの食べ方

先日、ビジネスコーチの中城卓哉さんが、

おそばを食べるときの音についてメールマ

ガジンに書いていました。

すなわち、日本に来たフランス人の方が、

おそば屋さんに入ったら、隣の人のおそば

をすする音を不快に感じたと話していたこ

とを取り上げたＳＮＳが炎上した。

（ご参考→ https://bit.ly/2WX5UUU ）

これについては、日本人の間でも賛否両論

あり、議論は平行線で終わる。

そこで、どちらが正しいかではなく、みん

なが快適でいられる方法を考えれば、対立

は避けることができる。

例えば、「音を出さないそば屋」というお

店を外国人観光客の多い地域に作れば、外

国の方にも気持ちよくおそばを食べてもら

える、というものです。

これは、私自身にも言えることなのです

が、理解できているようで、必ずしも実践

できていないことがあると思っています。

すなわち、自分が好きなことは正しい、嫌

いなことは間違いと主張してしまいがちで

す。

私の場合、いわゆる飛び込み営業が苦手な

ので、「いきなり何も知らない人のところ

に行って、自分を売り込もうと思っても、

非効率な上に、訪問された側にとっても迷

惑なだけだから、飛び込み営業なんてやる

べきではない」と考えてしまいます。

これは、正論を言っているようには見えま

すが、単に自分がやりたくないことを、さ

も論理的に正しいように主張して、実践す

ることを避けているとも言えます。

そこで、私自身も、ときどき、あえて自分

が嫌なこと、すなわち営業訪問や、大勢の

人がいる交流会への参加をするようにして

います。

別の例では、私の顧問先の経営者の方の中

にも、苦手なことを正当化して、実践を避

けようとしている方は少なくありません。

例えば、私が、融資を受けた銀行へは、毎

月、月次試算表を持って定例訪問をしま

しょうと、顧問先の経営者の方に提案して

みても、「銀行へ定例訪問する時間や労力

があれば、その分、売上を得るために顧客

訪問した方がよい」というように、提案を

拒む方は珍しくありません。

その会社が、労力を集客に集中し、業績も

向上するのであれば問題ないのですが、多

くの場合は、業績は変わらず、資金繰がき

つくなってくると、再び銀行に日参する日

がつづき、やっとの思いで融資の承認を得

るということを繰り返すことになります。

と、ここまで書いてきたことから分かる通

り、人は自分の好き嫌いと、正しいか誤り

かを混同してしまいがちなので、ビジネス

上の判断は、好き嫌いではなくうまくいく

かどうかで判断したほうが望ましいのでは

ないかということが、今回の記事の結論で

す。

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コンサルタントは聞き役

これは、中小企業に限るのですが、私がコ

ンサルタントとして顧問先の経営者の方と

お会いしても、あまりお話しません。

聞き役に徹しています。

その理由のひとつは、まず、私が聞き役に

なると、顧問先の経営者の方のモチベー

ションが高くなるからです。

本論からそれますが、経営者の方は、あま

り自分の考えをきいてもらえる機会が多く

ないか、もともとおしゃべりすきな人が多

いようで、とにかくお話したいことを話て

もらうと、元気になってもらえます。

ふたつめは、事業の改善策は、実態とし

て、どういう方法がよいというよりも、ど

ういう方法が実践してもらえるかが重要に

なっているので、コンサルタントがよい方

法と思うものよりも、経営者の方自身が実

践してみたいという方法の方が、実際に改

善策を実行したときの事業の改善の度合い

が大きくなるからです。

そこで、コンサルタントとしては、経営者

の方の考えをできるだけたくさんきいてみ

て、それらをまとめると、どういう改善策

になるかということを明確にしていく役割

を担います。

そうなると、コンサルタントは、改善策を

考えないことになるように思われますが、

経営者の方の考え方の妥当性、整合性、実

現可能性などを検討しなければならず、そ

れには経営に関する知識や、経験、スキル

が求められます。

また、経営者の方のお話したことが、必ず

しも事実とは限らないことがあります。

これは、多くの場合、故意に事実と異なる

ことを話しているのではなく、経営者の方

の思い込みや調査不足によるものです。

そういった裏付けの調査もしなければなり

ません。

と、ここまで私の改善策策定のプロセスを

説明してきましたが、なぜ、これに言及し

たかというと、その理由のひとつは、会社

の事業の改善策はオーダーメードにならざ

るを得ないからということです。

それは、会社の外部環境と内部環境は、会

社によって異なるからです。

特に、中小企業は、ある意味、経営者の個

性で事業を運営している面が強いので、業

種や規模が同じだからと言って、必ずしも

同じ改善策が適するとは限りません。

もちろん、基本的な戦略はどのような会社

にも通用しますが、それだけでは差別化は

困難です。

したがって、最適な改善策は個々の会社に

あわせたオーダーメードのものになるわけ

です。

ふたつめは、事業の改善策は、会社自身が

変わらなければ、事業も改善しないからで

す。

これも当然のことと思われますが、事業の

改善とは、事業の主体である会社の経営習

熟度が高まることが基本です。

でも、中には、会社の経営習熟度を高める

には労力も時間もかかるので、「手法」だ

けで改善したいと考える経営者の方は少な

くありません。

すなわち、自らのスキルアップはあまりし

たくないので、何を売るか、または、どう

やって売るかということだけで事業を改善

しようという方も多いと感じています。

でも、スキルアップなしにできる程度の改

善では、競争力は高まりません。

やはり、会社が改善し、そして事業が改善

することが基本です。

そこで、会社の改善点は何かということを

調べるためにも経営者の方の話を十分に聴

く必要があります。

今回の記事の結論は、私が考えるコンサル

ティングは、「誰にでもどんな病気にも効

く万能の特効薬」を作るというようなこと

ではなく、会社の状況に合わせて改善策を

まとめるという作業になっているというこ

とです。

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経営者が晩節を汚さないようにするには

先日、日経ビジネスに、稲盛和夫さんに関

する記事が載っていました。

（ご参考→ https://bit.ly/30pp7Re ）

記事によれば、戦後の日本にはすばらしい

経営者がいたものの、最後には自ら創業し

た会社を破たんさせたり、または、会社か

ら追放されてしまう人が多いのはなぜかと

稲盛さんは考えていたそうです。

結論としては、例えば、京セラは半導体産

業が盛んになるにしたがって業績を上げた

ものの、同社の経営者はたまたま稲盛さん

だったのであって、ほかにも稲盛さんと同

様の才能を持っている経営者がいたはずだ

と、稲盛さんは考えているそうです。

しかし、業績がよい会社の経営者は、それ

は自分の手柄と思ってしまうために、その

ことが経営者の判断を誤らせてしまうとい

うことです。

ひとことで言えば、「欲が人の目を曇らせ

る」ということであり、これは多くの人が

理解できることだと思います。

ただ、これは実践することはむずかしいと

も思っています。

記事によれば、「（稲盛さんが）日本航空

の経営再建中、東京の定宿にしていたホテ

ルでは、朝食が豪華過ぎて量も多いという

ことから、稲盛氏自ら、近くのコンビニエ

ンスストアで数百円の弁当を毎朝のように

買い求め、ホテルの部屋で食べていた」そ

うです。

これは本の一例で、稲盛さんは自分自身に

とても厳しい人といういことは多くの人が

ご存知の通りです。

しかし、稲盛さんのような考え方を持つこ

とができる経営者の方は、実は少ないとい

うのも実態のようです。

やはり、事業を大きくするということその

ものが難しいことであり、それを実現でき

たとしたら、自分の手柄であると認識した

くなったり、それなりの報酬を得ようとし

たりすることも、ある意味、自然と言える

でしょう。

そして、成功者が富と名誉を手にすること

ができるということも、自由主義経済で経

済活動が発展する原動力にもなっていると

いうことも事実だと思います。

そうは言っても、前述の通り、成功者であ

る稲盛さんは、それは自分の手柄ではなく

て、たまたま自分が京セラの経営者であっ

たと考えているところに、稲盛さんの偉大

さがあるのでしょう。

事業を成功させることそのものが難しいこ

とである上に、「晩節を汚さない」ように

することはさらに難しいことですので、私

としては、稲盛さんのような考え方をする

経営者の方が増えていっていただきたいと

祈るしかないと思っています。

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限界地銀

先日、日本経済新聞が、「金融庁、『限界

地銀』に照準」という記事を載せていまし

た。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2HA3KnN ）

記事の中で注目した内容は、「（金融庁

は）、本業の赤字が続いたり、国内銀行に

最低限求める自己資本比率が４％を下回っ

たりしそうな地銀には業務改善命令を出す

ことも視野に入れる」という点です。

私は、この記事は、金融庁からの要請で書

かれた記事であると想像しています。

その意図は、金融庁は自己資本比率が低い

銀行に対して業務改善命令をちらつかせ、

統合・合併に動くことを促そうとしている

ということです。

このことも、従来から指摘されてきたこと

ですが、記事には「２０１９年３月期の決

算を踏まえ、今後５年間ほどの本業の利益

や自己資本比率を試算、貸出金や有価証券

の運用による利息配当金が一定の水準を下

回る地銀に対しては、有価証券の益出し余

力が十分か、追加の経費計上が必要かなど

見通しの妥当性を検証する」とあり、これ

から公表される決算内容によって、より具

体的な行動に移ると思われます。

約２０年前に、旧山一証券や旧北海道拓殖

銀行の破たんが端緒となり、規模の小さい

金融機関も相次いで破たんしたときは、政

府が多額の資金負担をして大きな批判を浴

びており、ふたたび同じようなことが起き

ないよう、金融庁は慎重に備えていると思

います。

また、現在は、金融機関の数が多いことも

金融機関の経営環境の悪化の要因になって

いると思われ、この金融庁の方針により、

ますます金融機関の統廃合が加速していく

と思います。

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