社長が４番でエースの会社に未来はない

経営コンサルタントの板坂裕次郎さんのご

著書、「２０００人の崖っぷち経営者を再

生させた社長の鬼原則」

( https://amzn.to/2JuCMww )を拝読しま

した。

同書には、私がこれまで述べてきた内容と

同様のことがたくさん書かれているのです

が、その表現の仕方がとても面白いので、

今回は、そのいくつかを引用させていただ

きたいと思います。

「中小企業の社長は、高校野球に例える

と、地区予選を２つか３つ勝ち上がるチー

ムの４番でエースだ。

９回まで相手チームを０点に抑え、自らが

ホームランを１本打てば試合に勝てる。

しかし、甲子園に出る強豪チームは、１番

打者が内野安打で出塁し、２番打者がバン

トで送り、３番打者が四球を選び、４番打

者が適時打で得点するという、役割を分担

して試合に勝っている。

会社経営でも、社長がひとりで会社を引っ

張っていくには限界があり、従業員全員で

役割分担をするようにしなければ、頭打ち

になる。

そこで、全員野球で成功したいなら、社長

は現場から一歩引き、監督に徹しなければ

ならない」（１５９ページ）

このことは、事業で成功するには組織的な

活動が大切であり、そのために、経営者の

方は組織的な活動を維持するための役回り

に徹しなければならないということです。

そして、その「経営者」の役割が「経営」

であるということです。

「『社長』と『経営者』は似ているようで

まったく違う。

社長になるには試験も審査も不要であり、

１円以上の資本金を支払い、法務局で手続

きをすれば誰でもなることができる。

でも、経営者になるには勉強が必要だ。

ある社長は、おいしい料理を出せば客が来

ると信じ、腕の良い料理人を雇って飲食店

を出店した。

その店は、当初は評判がよかったが、半年

も経つと評判がガタ落ちした。

フロアのアルバイトの接客の質が低かった

ためだ。

そこで、その社長はアルバイトを教育して

店をもう一度軌道にのせていった。

この社長のように、失敗したときに、どう

対処するかが、社長から経営者るための分

かれ目になっている」（８３ページ）

私は、これまで「社長はポジション、経営

者はファンクション（役割）」と述べてき

ました。

すなわち、社長というポジションに就いた

からといって、経営者としての役割を果た

すことなしには事業は成功しないというこ

となのですが、板坂さんも同様のことを述

べておられるのだと思います。

ちなみに、板坂さんのコンサルティングで

は、顧問先の社長にブログを毎日更新する

ようご指導されておられるそうですが、１

年継続できる社長は半分だそうです。

そして、板坂さんによれば、それは、社長

から経営者になれる人の割合と同じだとい

うことです。

「社長」は誰であれ事業を成功させたいと

思って起業していると思いますが、成功で

きるかどうかは、最終的には本人の意思の

強さにかかっているということを改めて感

じました。

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不正融資はなぜ起きるのか

先日、ある地方銀行が、金融庁から業務改

善命令を受けたという報道がありました。

（ご参考→ https://goo.gl/rjxb1A ）

その銀行のことについては、今回の記事の

本旨ではないので、その記事から気になる

ことについて述べたいと思います。

ひとつは、記事の中にある「支店長や副支

店長が営業成績を上げるため、取引先に支

店の担当エリア内に実態のない営業所を登

記させ、融資を実行した」というところで

す。

これは、不正の方法が違いますが、商工中

金が、融資条件が合致するように取引先の

決算書を改ざんしたことと質が同じです。

中小企業の中には、なかなか融資を受ける

ことができないと悩んでいる会社がある一

方で、金融機関としては不正なことまでし

て融資を伸ばそうとしていることには、真

逆の現象であると感じます。

これについては、客観的な裏付けはありま

せんが、銀行から見て融資をしたいと思え

る会社は限られていて、そこで、前述の銀

行は、融資先を増やすために不正な方法を

使うに至ったのだと思います。

だから、なかなか融資を受けることができ

ない会社は、銀行はすべての会社に対して

融資をしたがらないから自社は融資を受け

られないと考えるべきではなく、自社が銀

行から見て融資をしたいと思える会社では

ないと考えるべきでしょう。

これは、当然のことのように思えますが、

融資を受けられないでいる会社経営者の方

とお話しをすると、「銀行は『中小企業』

には融資をするつもりがない」というよう

に、銀行の姿勢に問題があると考えている

（または、銀行に責任転嫁している）方も

いるので、あえて言及しました。

ふたつめは、「金利とは別に根拠不明な手

数料を取引先から取る」という記載です。

最近、銀行は、超低金利時代になり、融資

先からの金利収入が減少したために収益が

悪化したという報道を見かけますが、私は

これは直接的な原因ではないと思います。

金利が低くなっても、適切な利鞘を確保で

きれば銀行の収益は悪化しないので、利鞘

を確保しにくくなっていることが本当の原

因でしょう。

では、なぜ、利鞘を確保できないかという

と、それは、競争が過剰になっているから

でしょう。

よく、銀行は目利き能力を高めるべきだと

主張する人もいますが、目利き能力が高ま

ることによって、現在は赤字であっても、

将来は業況がよくなる会社を見つけること

ができると同時に、現在は黒字であって

も、将来は業況が悪くなる会社を見つける

こともできることになるので、融資総額を

増やすことにはそれほど関係はないと私は

考えています。

仮に、目利き能力を高めることで融資先を

増やすことができたとしても、それが、適

正な利鞘の確保をすることには直接的な関

係はありません。

話が変わりますが、最近まで、物流コスト

が適正に転嫁できないことが社会的な問題

になっていましたが、銀行においても、適

正な利鞘を確保できないと、事業に行き詰

る銀行がたくさん現れるようになり、社会

問題化するのではないかと、私は考えてい

ます。

もちろん、現在の銀行にも改善の余地があ

りますが、それだけでは根本的な問題は解

決しないと思います。

銀行の収益構造は、外部からは見えにくい

ものとなっており、その最大の原因は銀行

自身にありますが、銀行の事業が行き詰る

ことは大きな社会問題となります。

今回の業務改善命令の報道を読み、私は、

単に、ひとつの銀行の事件と受け止めるべ

きではないということを感じました。

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すきなこと

事業の改善のお手伝いをしている会社の経

営者の方とお話をしているとき、計画通り

に進展しない分野（または商品など）につ

いて、「この分野は、あまり身が入らない

ようですね」とお伝えすると、多くの場合

「そういう訳ではないのですが…」という

回答が返ってきます。

経営者の方としては、決して取組が消極的

ではないと考えつつも、事業を改善させる

ための活動の成果が、なかなか現れないと

いうことはよくあります。

このようなとき、私は、作家の本田健さん

のことばを思い出します。

すなわち、「すきなことをビジネスにしよ

うと思っても、単に、すきなだけというこ

とではお金を稼ぐことはできない、相手が

お金を払いたいというレベルのスキルを身

に付ける必要がある」という、当然と言え

るご指摘です。

（この件に関する内容を、かつて、記事に

したことがあるので、こちらもご参照くだ

さい。→ https://goo.gl/1cMcPS ）

だからといって、ここで、「業績がよくな

い会社の経営者は、スキルが低いのだか

ら、ビジネスに耐えうるスキルを身に付け

るべきだ」ということを述べるつもりはあ

りません。

もちろん、引き続き歯を食いしばって、成

果が出るようになるまで事業改善に取り組

むということも選択のひとつです。

ただ、単に、「すきなことをしているのだ

から、成果がでるはずだ」という安易な考

え方を続けている（または、厳しい言い方

ですが、そこに逃げ込んでしまう）経営者

の方は、私の経験から、意外と多いと感じ

ています。

詳細な説明は割愛しますが、私は、現在の

日本では、単に事業がすき（ケーキ店なら

ケーキをつくることがすき、建設会社なら

建物を建てることがすき、ホームページ制

作会社ならホームページを作成することが

すき）というだけでは、ビジネスは成功す

る時代ではなくなっていると思います。

すきになるとすれば、「もうかるしくみを

つくることがすき」にならなければならな

いと思っています。

しかし、「しくみづくり」をすきという経

営者は、日本ではまだ少なく、業績のよく

ない会社では、冒頭で触れたような回答を

する方が依然として多いと感じています。

今回の記事の結論は、事業がすきであるこ

とは、事業が成功するための十分条件では

ないということです。

では、どうすればよいのかということにつ

いては、こちらで触れていますので、ご関

心のある方はご覧いただければ幸いです。

→ https://goo.gl/KDAQmk

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出版懇親会

私は、不定期ですが、出版に関心のある方

を集めてクローズドの懇親会を開いていま

す。

この会のきっかけは、私の本の編集者の方

から、「誰か出版したいと思っている人を

紹介して欲しい」という依頼を受けている

一方で、私の周りにも「出版させてくれそ

うな編集者を紹介して欲しい」との依頼も

受けていたことから、両者を堅苦しい場所

でないところで引き合わせようということ

で始めることにしたものです。

おかげさまで、この会がきっかけで、何人

かの方が出版を実現するに至っています。

というのも、この会は、「出版」にとらわ

れず、お互いの人となりを知る機会にな

り、編集者の方としても、出版希望者から

出された企画書を、じっくり考えられるよ

うになるからではないかと思っています。

一方で、私は、何人かの出版希望者が一同

に集まって、出版編集者の前でプレゼン

テーションを行い、その場で、「採用」、

「不採用」の判定をされる会議を見学した

こともあります。

このような場で、採用される企画は圧倒的

に少ないですが、これはこれで、ありだと

思っています。

ただ、これは、企画書やプレゼンテーショ

ンを中心に判断されるので、出版の意図が

明確な題材が中心に採用されるでしょう。

逆に、私が開いた懇親会を通して出版企画

が採用された方は、タイトルなどは、やや

抽象的ではあっても、企画書だけからでは

把握することができない、著者の経歴、背

景、人格まで知る機会があるので、中身の

濃いものを書いてもらえるかどうかという

ところまで把握されたうえで、判断された

のでしょう。

ところで、この、出版編集者と出版希望者

の間のご縁をつなぐ場をつくることをして

きて、銀行と融資希望者の関係も似ている

のではないかと思うようになりました。

プレゼンテーションをして出版企画を採用

してもらうという方法は、財務状況が良好

であったり、事業戦略が明確であったりと

いった、顕著な特徴がある会社が銀行から

融資を受けるときに似ていると思います。

このような会社は、銀行に対してしっかり

とした説明さえできれば、融資を受けるこ

とができるでしょう。

一方で、懇親会から出版企画を採用しても

らうという方法は、目立った特徴はないも

のの、なかなか表に現れない特徴を持って

いたり、経営者自信が把握していない強み

などがある会社が、普段から銀行と懇意に

していることによって融資を受けることが

できるようになる場合と似ていると思いま

す。

銀行と会社の間で、いわゆる、人間関係を

構築した上に、なかなか言葉には出せない

特徴があるということを銀行に認識しても

らえれば、融資に成功するでしょう。

そして、日本の中小企業では、どちらかと

いうと、後者のような会社が多いのではな

いでしょうか？

中小企業は派手な特徴が必ずしも必要では

ありませんが、顕著な特徴がないのであれ

ば、一発勝負のような説明の仕方では、銀

行から融資を受けることは難しいと思いま

す。

自社の良さを時間をかけて理解して欲しい

という経営者の方は、普段から銀行との人

間関係を構築する必要があるということ

を、出版懇親会で出版を実現させた人が何

人か登場してきたという実績を見て感じま

した。

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コンサルタントの役割

一般的に考えられているコンサルタントの

役割と、私が考えているコンサルタントの

役割には、少し違いがあると感じているの

で、今回は、このことを述べたいと思いま

す。

実は、かつての私もそうであったのです

が、経営コンサルタント役割は、クライア

ントの課題を解決する方法を提示すること

だと考えている方が多いようです。

（まれに、経営者の方に代わって、経営者

の方が苦手なことを代行するという「コン

サルタント」もいますが、そちらが主たる

仕事の場合、相談業というより、代行業と

いうことになるでしょう）

私は、このようなことは、例えばすぐに会

社を黒字にしなければならないというよう

な、時間が限定されている場合を除き、避

けるようにしています。

その理由は３つあります。

ひとつめは、他者から提示された課題の解

決方法を実践することになると、その活動

はクライアントは受動的に活動することに

なりがちだからです。

ふたつめは、課題の解決方法を自ら考えら

れるようにならなければ、組織としての成

長がないということになるからです。

比喩が不適切ですが、いわゆる、「魚を与

えるのではなく、魚の釣り方を教えよ」と

いうことです。

みっつめは、課題の解決策はひとつではな

く、いくつもあり、自社に最適な方法を、

ある程度の時間をかけて模索することが大

切だと考えているからです。

仮に、同じ業種で、同じ地域で事業を営ん

でいる会社同士でも、会社（または、経営

者）の個性が異なれば、解決方法も異なり

ます。

それはすぐには見つかりませんが、みつけ

ることができれば、大きな力を発揮できる

ようになります。

今回書いたことは、私がコンサルタントを

開業した後に気づいたことです。

会社経営上の課題は、答えが何か分かれば

それで解決するというような単純なもので

はないということは、多くの方が理解され

ると思います。

むしろ、それを見つける活動そのものが会

社経営といえるかも知れません。

そして、繰り返しになりますが、遠回りに

思えても、一定程度の時間をかけて自社に

最適の課題解決方法を見つけることが大切

です。

今回の記事の結論は、経営コンサルタント

の役割は、クライアント自身が適切な課題

解決方法を最短で見つけたり、そうなるた

めの能力を高めることをご支援をすること

ということです。

これを言い換えれば、自社を改善しようと

するとき、コンサルタントに改善策を考え

てもらおうとするだけでは、真の改善には

ならないということでもあります。

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社員が１番、取引先が２番、顧客が３番

島根県松江市の建設会社、島根電工株式会

社の社長、荒木恭司さんのご著書、「『不

思議な会社』に不思議なんてない」

( https://amzn.to/2NbLtOT )を拝読しま

した。

島根電工は、人口が減少している地域で営

業しているにもかかわらず、毎年、増収・

増益を続けており、平成２９年６月時点で

の、グループ会社を含めた売上高は１５０

億円を超えているようです。

そして、好調を続ける同社を率いる荒木さ

んが書いた本の中で、最も印象に残った言

葉は、「社員が１番、取引先が２番、お客

さまが３番で、４番は地域、５番は株主」

です。

荒木さんは、最年少の３４歳で営業所長に

なったとき、倒産寸前のスカンジナビア航

空の事業を立て直した、ヤン・カールソン

の本を読み、それからヒントを得て、自社

も、建設業からサービス業に転換すべきと

考えるようになったそうです。

ここから先は詳細は割愛しますが、サービ

スで顧客を感動させるためには、従業員満

足度を高めなければならず、そこで行きつ

いた方針が「社員が１番、取引先が２番、

顧客が３番」ということのようです。

とはいえ、私は、この荒木さんの方針が、

普遍的であるとは考えていません。

ほかの会社では、これとは異なる方針の方

が適切な場合もあるでしょう。

ただ、どのような方針であれ、荒木さんは

自社の事業はサービス業というの事業領域

（ドメイン）を定義にし、そのためにどの

ような方針が適切かということを明確にし

て、それを実践しているところが、業績を

高めるための土台の部分だと思います。

この土台がなければ、どのような戦術も、

単にうわべだけのものとなり、うまく実践

できないでしょう。

これは、これまで何度か繰り返して私が述

べて来ましたが、多くの経営者の方は、業

績を向上させるために、何を売るか（何を

やるか）を考えがちですが、現在は、どう

やって売るかが業績の良しあしを決めるポ

イントになっています。

だから、従業員満足度を高めることが大切

になってきているのですが、実は、経営者

の方にとって、その課題の難易度は高いと

感じる方が多く、後回しにされがちなよう

です。

一方、荒木さんは、ご著書の中で、次のよ

うに述べておられます。

「自社が赤字の経営者の多くは、赤字の理

由を社外に求める。

景気が悪い、政策が悪い、自社の業種はも

うからない業種だ、近所に大きな会社が進

出してきた、自社の立地が悪いなど。

このように、理由を自社以外のところに求

めると、自社を改善しなくてすむことにな

るが、そのままでは赤字から抜け出すこと

はできない。

だからこそ、顧客に真摯に向き合って、真

に顧客の欲しいものを提供できるように自

社を変えていくしかない」

この荒木さんのご指摘は、的を射るご指摘

ではあるものの、口で言うほど容易ではな

いとも思っています。

ただ、私は、業績が悪い会社の多くが、打

ち手が尽きているということではないと考

えており、その根拠は、この荒木さんのご

指摘するところと同じです。

難しい課題ではあるものの、「何をする

か」ではなく「どうやるか」へ考え方を変

えるだけでも、業績は変わる可能性は高い

と、私は考えています。

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自立の条件

先日、経営コンサルタントの庄司桃子さん

が運営しているウェブサイトに、カウンセ

ラーの小室友里さんが寄稿されておられま

した。

（ご参考→ https://goo.gl/vijejM ）

主旨としては、「男性経営者むけに、セク

ハラ対策として、『男性はもっと女性の立

場になって考えましょう』と言われること

はよくある。

一方で、『女性はもっと男性の立場になっ

て考えましょう』と言われることはあまり

みかけない。

小室さん自身も、女性に対してそう述べる

ことには躊躇する。

なぜなら、女性は『私の気持ちを理解して

ほしい』と考えることが多いが、これを言

い換えると『相手の理解を先に受けたい』

ということである。

これは、女性特有の生物的な性質である。

これを理解していない女性に対して、前述

のようなことを述べると、ハレーションが

起きてしまいかねない。

ただ、それを理解しないままでは、女性は

他者に依存的な状態である。

女性も男性との違いを理解することで、自

立的になり、自由になることができる」と

いうことです。

女性の性質については非常に複雑なので、

小室さんの考え方がどうかということにつ

いては、私はきちんと評価する能力は持っ

ていないのですが、限られた能力の中で意

見を述べることを許していただけるのであ

れば、私は小室さんの考え方におおよそ賛

成しています。

男性も女性も差別されてはならないのです

が、物理的な違い（身体だけでなく心の面

でも）があるため、その点は斟酌する必要

があります。

ただ、その斟酌の度合いについては、意見

が分かれるところであり、難しい面と言え

るでしょう。

今回、小室さんの記事について、私の感想

を書いた理由は、２つあります。

そのひとつは、男性と女性には上述のよう

な違いがあるにも関わらず、両方が所属す

る会社組織をまとめておられる経営者の方

は、本当にすばらしいという思いを伝えた

いと思ったということです。

ふたつめは、男性との違いを理解する女性

が増えて欲しいという思いを持ったからで

す。

これは、女性に対して男性のことも理解す

べきだということではなく、例えば、女性

が『相手の理解を先に受けたい』と考えて

いることによって、自立的になることが難

しくなるのであれば、それはあまり好まし

いことではないと考えたからです。

ただ、仮に、この私の希望が実現するとし

ても、いますぐということではなく、社会

的な認識が高まるなどの経緯を経て、時間

がかかるものであるとも思っています。

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