５１対４９

６月２８日のことですが、サッカーワール

ドカップのグループステージで、日本チー

ムがポーランド戦の終盤に、積極的に攻撃

をせず、パス回して時間稼ぎをしたことが

話題となりました。

このことは、私がどうこう述べる資格はな

いのですが、会社経営にも似たような場面

があると思ったので、ちょっと触れたいと

思います。

日本は無事決勝に進出することになりまし

たが、とはいえ、ポーランド戦の終盤に、

積極的な攻撃をしなかったことを試合後に

どう評価しても、それは、ある意味結果論

と言えるでしょう。

日本が決勝に進む条件について詳しくは述

べませんが、仮に、ポーランド戦と同時刻

に開かれていた、セネガル対コロンビア戦

で、１点差をつけられていたセネガルが同

点に追いついてしまっていれば、日本は決

勝に進むことはできませんでした。

とはいえ、日本が最期まで積極的に攻撃を

して、点をとれないまま２回反則をしてし

まうと、セネガルとフェアプレーポイント

が並んでしまうことになり、これも決勝進

出が危ぶまれることになります。

このように考えると、日本が終盤にパス回

しをしたことが必ずしも正解ではなかった

し、果敢に攻撃することも必ずしも正解で

はなかったわけですが、それでは、日本は

どうすればよかったのでしょうか？

実は、中小企業経営者でも、このような岐

路に立つことは少なくないと思います。

右に進むことが正解となる確率が９０％

で、左に進むことが正解となる確率が１０

％というときは、あまり悩むことはないと

思いますが、中には、右に進むことが正解

となる確率が５１％で、左に進むことが正

解となる確率が４９％というようなときで

も、決断をしなければならないときもある

と思います。

また、他の役職員の７０％が右に進んで欲

しいと望んでいることが分かっているにも

かかわらず、あえて、険しい道となること

がわかっている、左に進むという決断をす

ることもあるでしょう。

そして、サッカー日本代表の西野監督も、

ポーランド戦の時は、どちらが正しいか悩

んだ末に、苦しい選択をしたのだと私は考

えています。

そして、その選択の結果は正しかったかど

うかを、後になっていくら議論しても、前

述の通り、結果論でしかありません。

そこで、前述の「日本はどうすればよかっ

たのか」という問いに対する答えは、決断

をすることだと私は考えています。

なぜ、決断することが正解なのかという理

由はすべてを書くことはできませんが、そ

の理由のひとつは、非論理的ですが、リー

ダーが決断をすると組織がまとまるからだ

と私は考えています。

一方、私は、決断をしない経営者の経営す

る会社は、業績も悪いと思っています。

このような会社では、何かトラブルが起き

ても、ことが収まるまでやり過ごすという

ことが行われ、組織としては何も進歩しな

いし、経営者もその役割をまったく発揮し

ていないことになります。

ちなみに、もっと極端な例では、以前でも

述べましたが、崖っぷちに立たされた会社

の経営者が決断どころか現実逃避してしま

うこともあります。

（ご参考→ https://goo.gl/2JKcxY ）

今回の記事の結論は、中小企業経営者を含

めたリーダーは、難しい判断を迫られるこ

とがありますが、結果はともかく、判断を

することは避けられないということです。

ちなみに、決断をして危機を乗り越えるこ

とができることがベストですが、決断せず

に危機を乗り越えた場合と、決断して失敗

した場合では、私は、決断して失敗した会

社の経営者を称えるべきだと思います。

その危機においてはたまたま失敗したもの

の、長い目で見れば、決断しない経営者の

方が失敗する回数は多いと私は思っていま

す。

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ＫｎｏｗＨｏｗとＫｎｏｗＷｈｙ

高知市にあるトヨタ系ディーラーのネッツ

南国について研究した、田中研之輔さんと

山崎正枝さんのご著書「走らないトヨタ」

( https://amzn.to/2lFbiuI )を拝読しま

した。

ネッツ南国は、業績が好調で全国的に有名

なカーディーラーで、私もかねてから注目

していました。

ちなみに、全国のトヨタ販売店の販売台数

は、平成１４年は１６８万台、平成２４年

は１６５万台と、横這いであるのに対し、

ネッツ南国では、平成１４年は７９９台か

ら平成２４年には１，５５２台と、２倍近

くに増加させています。

実は、田中さんの山崎さんのご著書は、専

門家向けの内容で、初学者の方には難解な

部分もあるのですが、同社の業績が好調な

理由をひとことでいうと、従業員満足度

（ＥＳ）と顧客満足度（ＣＳ）の好循環を

まわしているからです。

ＥＳとＣＳの好循環つくることは、難易度

の高い戦略ですが、同社創業者の横田さん

（同社前社長、現相談役）が愚直にそれを

実践してきたということに尽きます。

そこで、ご参考に、同書に書かれていた横

田さんの考え方をひとつご紹介したいと思

います。

それは、ＫｎｏｗＨｏｗとＫｎｏｗＷｈｙ

です。

これは、もともとは、鎌田勝さんという経

営コンサルタントの方の言葉だということ

です。

すなわち、かつて、日本は外国を模倣して

産業を拡大してきたが、そのときは、Ｋｎ

ｏｗＨｏｗ（手段・方法・手法）を学べば

よかった。

しかし、現在は、自ら創造することが重要

な時代であり、そのためには、ＫｎｏｗＨ

ｏｗを作り出すための、意義・目的・本質

を掘り下げる能力である、ＫｎｏｗＷｈｙ

を身に付ける必要があるということです。

横田さんは、ＫｎｏｗＨｏｗを問題対処能

力、ＫｎｏｗＷｈｙを問題解決能力とも言

い換えています。

そして、問題対処とは、売上や利益など、

短期的で定量的な課題を改善することだ

が、それだけでは部分最適を目指すことに

なるので、従業員の幸福といった定性的な

課題を解決する能力を持った人材を育成す

ることが必要だと考えているようです。

それでは、どうすればＫｎｏｗＷｈｙを身

に付けた人材を育成することができるかと

いうことが気になるところですが、実は、

それは、いままでの記事で私が述べてきた

ように、一朝一夕では実現できない長期的

な施策であり、ご関心のある方は、田中さ

んのご著書をお読みいただきたいと思いま

す。

今回の記事の結論は、業績を高めるために

は、どうすれば顧客を満足させることがで

きるのか、どうすれば従業員を満足させる

ことができるのかといった、より本質的な

課題を解決できる人材を育成することが必

要になり、その人材を育成するための能力

が経営者に問われているということです。

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疑似理念

本日配信した、私が制作しているポッド

キャスト番組( https://goo.gl/46CQoZ )

で、ゲストとしてお越しいただいている税

理士の金成先生から、疑似理念について教

えていただきました。

会社では、明文化されている経営理念の有

無にかかわらず、従業員の方は、経営者の

口から出てくる言葉や、経営者の実際の行

動などを見聞きして、それらからその会社

の理念を、疑似的に設定してしまうそうで

す。

例えば、経営理念には「社会に役立つ存在

になる」と書かれていながら、経営者の方

が、手段は問題とせずに利益を得たという

結果だけで従業員を評価していたら、経営

理念を無視して向こう傷を恐れない行動を

する従業員が増えてしまうでしょう。

これは、特に説明しなくても理解していた

だけることと思いますが、従業員の方から

見れば、なるべく経営者の意図に沿うよう

に行動すれば評価されると考えるので、自

ずと経営者の意図だけを汲むようになるの

は当然でしょう。

したがって、明文化された経営理念と、経

営者の方の言行が一致していないと、経営

理念を作成したことが無意味になってしま

います。

これについては、私も事業改善のお手伝い

をしている会社で経験があり、会社をよく

するために経営理念を経営者が中心となっ

て定めたにもかかわらず、経営者が従来と

行動を変えずにいたために、結果として、

経営理念は画餅となってしまいました。

リーダーは自らが決めたことは率先垂範す

べきだということは、多くの方が理解して

いると思いますが、それでは、なぜ率先垂

範しない経営者の方が現れてしまうので

しょうか？

その原因のひとつは、以前の記事でも触れ

たことがありますが、経営者の役割を担う

ことは、見聞きするのと、実際にやってみ

るのでは、大きく異なるということがある

と思います。

（ご参考→ https://goo.gl/R1vxG1 ）

もうひとつは、経営者の方の意志があまり

強くないことが原因だと思います。

とはいえ、経営者の役割を務めることその

ものが、一般の方から見れば難易度の高い

ことなので、経営者の方が抱いた意思を遂

行するための意志の強さは、相当の強さが

求められるものでもあると思います。

ですから、経営者に就いた方は、その役割

を遂行するためには、それなりの覚悟が必

要ということに尽きます。

と、ここまで書いてきたことは、経営者の

方は有言実行が求められるということなの

ですが、単に、道徳的に有言実行でなけれ

ばならないということよりも、会社を自ら

が意図するようなものとするためには、経

営者の方の行動を変えることが前提になる

ということです。

このことは、広く理解されているようで、

前述の通り、行動がともなわない経営者も

少なくないということから考えると、表面

的にしか理解されていない場合も多いので

はないかというのが、今回の記事で私がお

伝えしたいと思ったことです。

このように述べている私自身も発展途上の

身であり、「こんなはずではなかった」と

思うことを何度も感じたことがあったり、

自分では気づいていないうちに言行が一致

していなかったこともあったりしました。

したがって、慢心せずに、常に自らを戒め

なければならないと思っています。

また、このような方は極めて少数ですが、

経営理念は従業員の方だけが従えばよいの

であって、自らの言行は経営理念の範囲の

外にあると考えている経営者の方に会うこ

ともあります。

１００年以上前のリーダーシップには、そ

のようなタイプのものがあったのかもしれ

ませんが、２１世紀には通用しない考え方

だと思います。

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矛盾する製品こそビジネスチャンスがある

最初に、私の長男と長女のできごとについ

て書きたいと思います。

長男と長女は、ふたりとも大学生で、自宅

から通学しています。

先日、すでに長男は帰宅していたのです

が、長女が最寄駅に午後６時に到着する電

車に乗るので、迎えに来て欲しいとの連絡

がありました。

そこで、長男を連れて駅に向かい、長女を

駅で自動車に乗せ、そのまま近所の回転寿

司店に行って夕食をとることにしました。

ただ、回転寿司店はいつも混んでいること

から、でかける前に、インターネットで、

６時１５分入店で予約をしました。

そして、駅に到着して長女を自動車に乗せ

たのですが、長女が、予約した回転寿司店

には、気の合わない元同級生のアルバイト

先なので、別の店に行きたいと言い出しま

した。

それをきいた長男はむっとしたのですが、

長女の意見を曲げない性格を知っていたの

で、当初、予約した回転寿司店の予約を取

り消して、しぶしぶ、別の回転寿司店に向

かいました。

そして、目的の寿司店に到着し、席の受付

をしたところ、１０組待ちで、待ち時間は

約２５分という状態だったので、気の短い

長男は、「最初から予約した店に行けばよ

かったのに」と、長女とけんかを始めてし

まいました。

結果として、１０分程待ったところで席に

案内されたので、長男の機嫌は直ったので

すが、長男はとにかく用件を早く済ませた

いと考え、長女はたとえ時間がかかること

になっても、嫌なことは避けたいと考える

という、兄弟で真逆の考えを持つところを

見ることになりました。

ところで、ビジネスパーソンの観点からは

時間がかかることは避けるという男性的な

考え方をすることが多いと思いますが、実

は、最近は、女性の目線で商品開発が行わ

れていることも目にするようになってきて

いると感じています。

そのひとつは、カフェインの入っていない

紅茶です。

紅茶はのみたいけれど、カフェインが入っ

ていると眠れなくなるので、夜は飲まない

ようにしているという女性向けに、カフェ

インレス紅茶が開発されたそうです。

また、カフェインレス紅茶は、妊娠してい

たり授乳中の女性でも安心して飲めるとい

うことで支持を受けているようです。

また、ペットボトルもつぶしやすいものに

するという工夫も行われているようです。

「いろはす」のペットボトルは、従来の製

品のボトルの２０ｇから１２ｇに軽量化し

た上に、つぶしやすいことが女性に支持さ

れているようです。

また、最近の、アルコール度数の低い缶酎

ハイやカクテルも、お酒は飲みたいけれど

アルコールにあまり強くないという女性に

支持されているようです。

実は、私は、前述の商品について、「紅茶

はカフェインが入っていなければおいしく

ないのでは？」、「ペットボトルって踏み

つければつぶせるのでは？」、「アルコー

ルの度数が低ければ、あまりお酒を飲む意

味がないのでは？」と思っていました。

（ちなみに、最近は、手っ取り早く酔いた

いという男性向けに、アルコール度数が９

度の缶酎ハイも多く製造されているそうで

す）

確かに、好みの違いということもあるので

すが、カフェインのない紅茶、こわれやす

いペットボトル、アルコール度数の低い缶

酎ハイというのは、商品の魅力が低くなる

要因だと私は考えていました。

でも、それが女性的な観点からは、魅力が

高まる要因だったわけです。

最近は、よく、「女性の観点をビジネスに

採り入れよう」と言われており、私もそれ

に賛成していたつもりだったのですが、自

分の凝り固まった考え方が、自分の頭の中

に女性の観点を採り入れる余地をまったく

作っていなかったと感じました。

男性の観点では、合理性を目指しがちです

が、あまり酔わないお酒、壊し易い容器な

ど、一見矛盾するような製品を造るところ

に、実はビジネスチャンスがあるというこ

とを、長男と長女のけんかを見て思い出し

たました。

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時間は夢を裏切らない

現在配信中の私が制作しているポッドキャ

スト番組にゲスト出演いただいている税理

士の金成祐行先生から、その番組の中で、

「時間は夢を裏切らない」という言葉をお

伺いしました。

これは、もともと漫画家の松本零士さんが

お話しされた言葉だそうです。

そして、金成先生は、この言葉を人材育成

にあてはめ、人材育成は時間をかけて行う

ことにしているそうです。

もう少し詳しく説明すると、十分な時間を

かければ、必ず立派な人材を育成すること

ができる。

そして、経営者の方は、立派な人材が育成

できることを信じ、時間がかかることを甘

んじて受け入れ、人材を育成しなければな

らないということだそうです。

実は、私は、この「時間は夢を裏切らな

い」に似た言葉を、別の機会にきいたこと

があります。

それは、大相撲の力士の栃ノ心関が、夏場

所の後に大関に昇進したとき、栃ノ心関の

師匠である春日野親方が口にした「稽古は

うそをつかない」という言葉です。

栃ノ心関は平成１８年に初土俵を踏んでか

らスピード出世をして、平成２２年には小

結まで昇進したものの、その後、けがをし

て、幕下まで陥落してしまったそうです。

その時、栃ノ心関は引退も考えたそうです

が、親方に励まされて、現役を続けたよう

です。

そして、栃ノ心関は人一倍の稽古を続け、

再び幕下から大関にまで昇進したわけです

が、そこには「稽古はうそをつかない」と

親方に言わしめるくらいの栃ノ心関の相当

の努力があったのでしょう。

と、ここまで書いてきたことは、すぐには

実を結ばなくても、ひたむきに努力するこ

とは大切だということなのですが、今回の

記事の結論は、これではありません。

実は、私は、事業改善のお手伝いをしてい

る会社に対して、長期的な視点から、人材

育成に着手しましょうということを提案す

ることは、あまりありません。

なぜなら、事業改善が必要な顧問先は、な

るべく短期間で改善の結果を出す必要があ

るので、長期的な施策の優先順位はあまり

高くないからです。

しかし、徐々に改善の結果が現れてくる

と、それにつれて難易度の高い施策を実践

する機会が増えてきます。

そこで、そのひとつとして、ようやく人材

育成を提案することになります。

そして、冒頭では、人材育成は時間がかか

ると述べましたが、単に、時間がかかると

いうだけでなく、難易度も高い施策でもあ

ります。

なぜなら、管理期間も長い上に、いま実践

していることが本当に成果に結びつくかど

うかもわかりにくいからです。

でも、それが奏功すれば、他社との競合上

優位に立つことができます。

そこで、私が述べたいことは、難易度が高

いからこそ、実施する価値も大きいという

ことです。

これは、別の述べ方をすれば、短期間に効

果のある施策は、難易度も低く、それらを

実践するだけでは、どんぐりの背比べの状

態から抜け出すことはできないということ

です。

そこで、人材育成は時間のかかる施策だか

ら、実践は避けるべき、と考えるのではな

く、時間のかかる施策であるので、他社で

は後回しにされがちだからこそ、ライバル

と差をつけるために、自社では先んじて実

践すべき施策ととらえるべきだと私は思っ

ています。

また、詳細な説明は割愛しますが、自社で

人材育成ができれば、会社の課題の５０％

は解決できたも同然と言えるくらい、比重

の大きな課題であり、後の課題はどんどん

容易に解決できると私は考えています。

今回の記事の結論は、会社の事業で解決し

なければならない課題として、早晩、人材

育成は避けることができないものであり、

創業当初はなかなか着手できなくても、い

ずれ着手すべきものとして織り込んでおく

ことをお薦めするということです。

そして、なるべく早く取り組めば、それだ

け効果も大きい、すなわち、「時間は夢を

裏切らない」ことになると思います。

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数字が読めるともうかる

楽天市場で人気のある花屋「ゲキハナ」を

運営している、古屋悟司さんのご著書、

「『数字』が読めると本当に儲かるんです

か？」( https://amzn.to/2yOOLW3 )を拝

読しました。

ご著書の概要は、古屋さんが脱サラして激

安の花屋を開店し、売上を順調に伸ばした

にもかかわらず、資金繰がなかなかうまく

維持できない状態が続きました。

当初は、顧問税理士に対処法を相談してい

たのですが、的確なものは得られずに悩ん

でいたところ、知人からスゴ腕税理士を紹

介され、経営者のための会計、すなわち、

管理会計を学びます。

ただ、管理会計といっても、この本では、

ほぼ、損益分岐点分析だけを解説していま

す。

結果として、損益分岐点分析により、どう

すれば利益が得られ、会社にお金が残るよ

うになるかということが明確になり、そし

て、ようやく念願通り、継続して黒字を計

上できるようになったというものです。

実は、この本を読んだとき、私も、著者の

古屋さんのような悩みを持っていた経営者

の方に、これまでたくさん会ってきたこと

を思い出しました。

そのような方々は、売上を増やしてもなか

なか利益が得られず、銀行からの融資で赤

字で不足する資金を補填して、苦しみなが

ら事業を続けているという方たちです。

そして、私が会社の財務状況を分析し、改

善方法を提案するのですが、いったんはそ

れに賛同していただくものの、それをなか

なか実践できず、資金繰が苦しい状態が続

くという例が多くありました。

私は、そのような経営者の方たちに対して

「どうして助言通りのことを実践してもら

えないのだろう」と不思議に思ってきたの

ですが、古屋さんの本を読んで、実は、助

言そのものを十分に理解してもらっていな

かったということが分かりました。

すなわち、私の助言は、「赤字になるよう

な引き合いは断っていただき、利益が確保

できる条件の注文だけに応じてください」

というものです。

経営者の方もそれにはいったん納得してい

ただくのですが、その後、経営者の方が実

際に注文を受けたときに、赤字の可能性が

高くても断ることが怖くなり、その注文を

受注してしまうようです。

古屋さんも、スゴ腕税理士から、採算の悪

い商品は値上げするよう助言されますが、

やはり、売上が減ることをだいぶ怖がった

ようです。

ただ、古屋さんの違うところは、自ら損益

分岐点分析を学んだことです。

そして、商品ごとの限界利益率を計算し、

どの商品が利益をもたらし、どの商品が損

失をもたらしているかを自分で把握してい

ました。

そのことが、もうからない商品を販売する

ことは無意味どころか、自らの首を絞める

ことを十分に納得でき、売上が減ってしま

うかもしれないという怖さに耐えることが

できたそうです。

そして、たとえ値上げをしても、顧客が欲

しい商品は売れるという確信をつかみ、さ

らに、そのような顧客が離れないために、

花の育て方の説明書を添えるなどの工夫を

して、得意客を増やしていったそうです。

今回の記事の結論は、会計の知識を持つこ

とによって、値上げの怖さをやわらげるこ

とができるということです。

古屋さんは、会計がわからない状態で会社

を経営することを「目隠し運転の経営」と

表現していますが、ある意味、経営者が目

隠ししていては、きちんした経営ができな

いことは明らかです。

経営者の方は会計の専門家になる必要はあ

りませんが、目隠し運転という状態から抜

け出すだけでも、誤った判断を繰り返すこ

とは避けられます。

さらに、自らが会計の論理を理解している

ことで、適正な利益を確保するという至極

当然の手法を、専門家から提案されて受動

的に行うのではなく、自ら納得して能動的

に行うことができるようになります。

現在の日本の経営環境では、これを実践す

るだけでも、会社を黒字にすることは十分

に可能だと私は考えています。

むしろ、赤字の会社は、利益の管理が欠け

ていることが、赤字の最大の原因になって

いると思います。

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不満はなくなっても満足にはならない

前回の記事で、社員が定時退社をしつつも

業績を伸ばし続けている化粧品販売会社、

ランクアップの社長の岩崎さんのご著書に

ついて述べました。

実は、同書で、もうひとつ興味深い内容が

書かれていたので、今回は、それについて

ご紹介したいと思います。

それは、ランクアップは業績が順調で、か

つ、社員が１７時に退社できる会社である

にもかかわらず、社員にはストレスが多く

て、中には体調不良を訴える社員もいたそ

うです。

これは、衛生要因ー動機付け要因という理

論で説明される現象です。

（ご参考→ https://goo.gl/yPQi1Y ）

簡単に述べれば、人は、仕事に関して、不

満足を感じる原因となる衛生要因と、満足

を感じる原因となる動機付け要因があると

いうことです。

衛生要因の具体的なものは、会社の方針や

職場の環境で、これらが不十分なときに、

不満足を感じます。

動機付け要因の具体的なものは、仕事の内

容、達成感、承認などで、これらが十分で

あれば満足を感じます。

ここでポイントとなるのは、不満足を感じ

る要因を取り除くことで、不満足は感じな

くなるものの、それだけでは満足はしない

ということです。

岩崎さんの会社で言えば、定時退社できる

ということで、不満はなくなったものの、

それをもって社員の方は満足を感じてはい

なかったということです。

そこで、岩崎さんは、専門の会社に依頼し

て、社員にアンケートをとってもらったそ

うです。

その結果、働き甲斐のある会社と感じてい

た人は、管理職で８３％なのに対し、一般

社員は４７％だったそうです。

その他の回答として、経営者は言行一致し

ていると感じるが６％、従業員が会社の施

策の意思決定に参画していると感じるが

１１％、管理職にえこひいきがないと感じ

ているが１７％、役職員は裏工作や誹謗中

傷がないように心がけていると感じるが

１７％、会社の方針と実現方法が明確であ

るが１１％というような回答が得られたそ

うです。

これを見た岩崎さんは、自分が社長として

失格という烙印を社員から押されたも同然

と感じ、いろいろな改善策を行いました。

そのひとつは、会社の価値観を「お客さま

に選ばれ続ける会社になるためには変化が

必要であり、そのために新しいことに挑戦

する」と決め、社員に公表したというもの

です。

これは、いままでは、社内に判断基準が明

示されておらず、すべて社長である岩崎さ

んに伺いを立てるようになっていたという

反省によるものです。

しかも、岩崎さん自身も、朝令暮改のこと

を言っていたことがあり、判断基準を示す

ことでそれを防ぐ狙いもあります。

その結果、社員が提案してきたお客さまイ

ベント、社内でのハロウィンパーティー、

化粧品の店舗でのテスト販売を実施するよ

うになったそうです。

とはいえ、これらの企画は、すべて提案し

た社員に任せるというものです。

かつては社員から企画の提案があっても、

岩崎さん自身がいろいろと口出しをして、

結果として岩崎さんの発案した企画になっ

てしまい、それを実施する社員は、受動的

にしかなれなかったそうです。

でも、現在は、岩崎さんは社員を信頼し、

仕事を任せるようにしたそうです。

その結果、新しいヒット商品が生まれた

り、いままで実施をためらっていた１０周

年イベント、社員旅行、広報部の設置など

を実施できるようになったそうです。

そして、企業サーベイもグーグル社なみの

高得点を得ることができたそうです。

ここまで書いてきたことは、よく理解でき

る内容とは思いますが、案外、当事者には

気づきにくいことのようです。

岩崎さんも、かつては、会社が好決算のと

きに、社員の方をねぎらうために高級ホテ

ルのディナーに招待したことがあったそう

です。

いまでは、当時のことを「いい会社と言わ

れたくてやったことでしょう」と社員から

言われ、その通りだったと考えているそう

ですが、当時の岩崎さんは、社員のために

いろいろなことをやっているのに、なぜ、

満足してもらえなかったのかがわからな

かったそうです。

でも、自分を客観的に評価してもらおうと

いう謙虚さがあったことで、真の原因に気

づく機会を得ることができたわけです。

今回の記事の結論は、経営者の方は、注意

深くしていても、知らずに独善的になって

しまいがちなので、空回りしないように、

相当の注意が必要だということです。

また、「会社を自分の思い通りに動かせな

ければつまらない」と考える経営者の方も

多いと思いますが、それは、社員の方たち

を、単に、黙って命令に従うロボットと同

じ扱いをしてしまうことになりかねず、そ

のことも問題ですが、そのような考え方で

会社を経営していると業績もよくならない

ということにもご注意いただきたいと思い

ます。

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