組織開発と人材開発

先日、立教大学の中原淳教授などの著書、

「組織開発の探究」を読みました。

（ご参考→ https://amzn.to/2SQ33dJ ）

私のコンサルティングは、「組織の力を強

くする」ことが大きな柱なので、この本で

より詳しく組織開発を学ぼうと考えたから

です。

ところで、この本には、「組織開発と人材

開発は、ちゃんぽんになりがち」という記

述がありました。

では、組織開発と人材開発の違いは何かと

いうことですが、同書では組織開発の定義

を明確にすることは、学術レベルでは可能

であっても、実践レベルでは難しいと述べ

ています。

私もその考え方に与するのですが、あえて

ひとつの例を示すと、経営コンサルタント

の板坂裕次郎さんのご著書に書かれていた

高校野球チームの例え話が該当すると考え

ています。

（ご参考→ https://amzn.to/2JuCMww ）

「中小企業の社長は、高校野球に例える

と、地区予選を２つか３つ勝ち上がるチー

ムの４番でエースだ。

９回まで相手チームを０点に抑え、自らが

ホームランを１本打てば試合に勝てる。

しかし、甲子園に出る強豪チームは、１番

打者が内野安打で出塁し、２番打者がバン

トで送り、３番打者が四球を選び、４番打

者が適時打で得点するという、役割を分担

して試合に勝っている。

会社経営でも、社長がひとりで会社を引っ

張っていくには限界があり、従業員全員で

役割分担をするようにしなければ、頭打ち

になる。

そこで、全員野球で成功したいなら、社長

は現場から一歩引き、監督に徹しなければ

ならない」（１５９ページ）

この例え話で言えば、４番でエースの選手

が、自分の実力を高めることが人材開発で

あり、チームの監督がメンバーそれぞれに

適切な役割分担をさせ、各々の実力を発揮

させるような体制づくりや環境整備をする

ことが組織開発です。

では、なぜ組織開発が必要なのかというこ

とは、これも板坂さんのご著書に書いてあ

るように、４番でエース（社長）だけが力

を発揮しても、事業の拡大には限界がある

からであり、これも多くの方がすでに理解

されていると思います。

その一方で、冒頭で紹介した書籍の「組織

開発の探究」でも述べられている通り、い

まだに「組織開発と人材開発は、ちゃんぽ

んになりがち」です。

その理由は明確には分からないのですが、

「組織開発」の指す「組織」は、目に見え

ない無形のもので、とらえにくいからだと

私は考えています。

「いや、会社の組織は、組織図でちゃんと

見えるようになっている」と考える人もい

ると思いますが、組織開発で指す組織とは

もっと動的なものです。

とはいえ、組織そのものについての言及

は、文字数の兼ね合いからここまでにしま

すが、事業を発展させるために重要性を増

している、組織と組織開発について、もっ

とたくさんの方に理解してもらえればと、

私は考えています。

ちなみに、この組織開発については、次回

の私の著書のテーマの大きな柱のひとつに

しようと考えているところです。

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マーケティングから商品を決める

先日、情報番組のがっちりマンデーで、主

に駅構内でミニクレープを販売している、

コロットが紹介されていました。

（ご参考→ https://goo.gl/fpShLN ）

「有楽町店では、多い日は１，０００個の

クレープが売れる」、「２．６坪で月商は

４００万円、すなわち１坪あたりの月商は

１５０万円」という、このクレープ店の特

徴は、放送局のＷｅｂＰａｇｅに記載され

ている通りなので、ここでは、コンサルタ

ントらしく、マーケティングの４Ｐの観点

から同社の事業を分析したいと思います。

マーケティングの４Ｐは、すでに多くの方

がご存知と思いますが、改めて説明する

と、米国の経営学者、マッカーシーの提唱

した考え方です。

具体的には、製品（Ｐｒｏｄｕｃｔ）に関

する活動、価格（Ｐｒｉｃｅ）に関する活

動、流通（Ｐｌａｃｅ）に関する活動、販

売促進（Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）に関する活

動の、４つの活動ごとに最適の活動を選択

し、それを組み合わせてマーケティング活

動を行うことが大切という考え方です。

まず、「製品」は、クレープでありながら

饅頭ほどの大きさにして、持ち運びしやす

くしているという特徴があります。

「価格」は、駅構内にもともとあった売店

を居抜きで使っており、出店費用を抑えて

て、単価を２００円程度に抑えています。

「流通」は、サラリーマンを標的にし、駅

構内で販売しています。

「販売促進」は、大きなディスプレイを使

い、遠くからもクレープを売っている店で

あることがすぐに分かるようにするという

工夫をしています。

と、ここまでマーケティングの４Ｐを説明

して来ましたが、この記事の主旨は、マー

ケティングの４Ｐの重要さをお伝えしよう

ということではありません。

私がこれまで事業改善のお手伝いをしてき

て感じることは、多くの会社では、何を売

るかが決まっていて、後からマーケティン

グを考えています。

一方、これは想像ですが、コロットのミニ

クレープは、「鉄道の利用者に対して、駅

の中で売れる最適な商品を売る」という、

マーケティング手法が先に決まっていて、

後から売るものを決めたのだと思います。

その根拠のひとつは、ミニクレープは工場

で製造し、店舗では冷蔵ケースに入れて保

管しているものを売っていることです。

もし、「クレープを売る」というところか

ら出発すれば、「駅構内で売る」、「饅頭

ほどの大きさにする」、「工場で作る」と

いうことはしなかったのではないでしょう

か？

現在は、商品の良し悪しよりも、事業の巧

緻で業績が決まる時代であると私は考えて

いますが、コロットのミニクレープは、前

述のように、マーケティングから出発して

商品を決めたことが、繁盛の要因になって

いるのではないかと、私は考えています。

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銀行は信用してはいけない？

たまに、銀行から融資を受けている会社の

経営者（および、いわゆる「融資コンサル

タント」）から、「銀行を信用してはいけ

ない」という言葉を聴くことがあります。

かつて、私が銀行で働いていたときのこと

ですが、誤って取引先の依頼通りの融資を

せずに、その会社の経営者の方を怒らせて

しまい、謝罪をしたことが何度かありまし

た。

中には、取引を解消されてしまったことも

あります。

そういった、銀行の不手際で取引先が迷惑

を被ったために、「銀行を信用してはいけ

ない」と批判することは当然です。

しかし、自社には銀行から融資を受け続け

ようとしている一方で、自らは「銀行を信

用してはいけない」と主張している方を見

ることもあり、そのような方に対しては、

「どうしてそのようなことを主張するのだ

ろう」と疑問に感じます。

中には、「融資を受けている銀行に預金を

していると、銀行が預金で融資を回収して

しまうので、別の銀行に預金したほうがよ

い」とか、「保証人になっている社長の名

義で財産を所有していると、融資の返済の

ために処分しなければならなくなるので、

家族の名義にする方がよい」ということを

触れ回る方を見ることもあります。

これはこれでノウハウなのかもしれません

が、根本的なところで誤っていると思いま

す。

まず、預金についてですが、銀行が融資相

手の預金を融資の回収のためにあてること

（相殺権の行使）は可能ですが、これは、

融資回収のための最後の手段で、むやみに

相殺をすることは権利の濫用として厳しく

制限されています。

本質的な問題は、銀行に預金を相殺されな

いようにすることではなく、自社が相殺さ

れそうな状況にならないことであり、問題

のすりかえではないかと思います。

また、経営者の蓄財も、会社の資金繰にあ

まり余裕がない一方で、経営者が蓄財でき

るのであれば、むしろ、銀行に先んじて経

営者自らが事業に資金をつぎ込むべきで、

それをしないということは、自己矛盾とい

えるでしょう。

そして、銀行が融資相手に融資をしている

ということは、その会社を信用しているか

らであり、そうであるにもかかわらず、融

資を受けている側は、「銀行は信用しては

いけない」と主張することは、道義的にお

かしいと思います。

繰り返しになりますが、銀行は常に信用で

きる相手だということを主張しているので

はなく、自社を信用している相手を信用で

きないというのは、矛盾があるということ

です。

本来なら、信用できない銀行には、自社を

信用してもらって融資を受けようという気

持ちは起きず、信用できる銀行を探して、

その銀行から融資を受けようとするでしょ

う。

それにもかかわらず、自社には融資を受け

たい（自社を信用して欲しい）と思いつつ

も、その相手を信用できないというのは、

前述の例のように、本来は自社がすべきこ

とを避けようとするための言い訳としか解

釈されないでしょう。

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小さいことを少しずつ

私が配信しているポッドキャストですが、

配信を開始してもうすぐ１０年、週１回の

配信なので、配信回数はすでに５００回を

超えています。

ちなみに、このポッドキャストを配信して

いるＷｅｂＰａｇｅには、毎日、約３，０

００回のアクセスがあり、また、毎日の訪

問者数は約１，０００人です。

したがって、私は、この訪問者数が、メー

ルマガジンの読者数に相当するリスナー数

と認識し、１人のリスナーが１日に平均３

回Ｗｅｂｐａｇｅにアクセスしていると考

えています。

さらに、最近、新しい機能によって、音声

ファイルのダウンロード回数が分かるよう

になりました。

新しい音声ファイルを配信すると、その日

で約５００回のダウンロードがあり、翌日

は約７００回、翌々日は約９００回と、

徐々に１，０００回に近づいていきます。

しかし、１週間が過ぎてもダウンロード数

は増加していき、１か月程度経つと、約

２，０００回ダウンロードされています。

これは、１人のリスナーが何回か音声を聴

いているためと思います。

そして、１年前、２年前の音声も、少しず

つですが、ダウンロード数が増えているこ

とも分かりました。

ここまでは、最近分かった事実を述べてき

たのですが、だから何なのだということ

は、いったん配信した音声は、配信された

直後だけでなく、日数が経ってからも聴い

てもらえるということです。

また、数年前に配信した音声ファイルも、

何らかのキーワードで検索され、再生され

ています。

ですから、こういった情報発信は、時間は

かかるけれど、必ず効果があるということ

です。

しかも、回数が多く、期間も長いほど効果

があります。

でも、コンテンツを配信する側としては、

すぐに効果が現れないと、価値がないと判

断しがちです。

ただ、詳しくは説明しませんが、すぐに効

果がある戦術はそうあるものではありませ

ん。

だからこそ、どういった戦術も、効果が出

るまでには時間がかるという前提で取り組

まなければなりません。

これは、経営コンサルタントの小山昇さん

が、「大切なことは、仕事を速くやるので

はなく、仕事を早く始めること」と述べて

おられることの趣旨と同じだと思います。

カリスマ経営者であれば別ですが、私のよ

うに、めぼしい能力が少ない人は、地道な

努力を積み重ねることが大切という、あた

りまえのことを、ポッドキャストのアクセ

ス分析をして、改めて感じました。

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改善は会議室で起きている

「事件は会議室で起きているんじゃない。

現場で起きてるんだ！」

映画、踊る大捜査線での警察官役の織田裕

二さんの有名なセリフは、私もそれを聴い

ていてすっきりしました。

映画が上映されていた当時、会社勤務だっ

た私は、いつも上意下達で納得のいかない

方針で仕事をさせられていたので、彼のセ

リフは私の気持ちを代弁してくれているよ

うだったからです。

前置きはここまでで、そういいながら、私

は、「改善は会議室で起きている」とあえ

て述べています。

その理由を順を追って説明すると、まず、

「改善のための話し合い（会議）」は批判

されることが多いと感じています。

「会議室で話し合う時間があるなら、現場

に出て、顧客をとってくる方が会社に貢献

することになる」、「そもそも会議を開く

時間がむだ」という意見は、あちこちでよ

く耳にします。

しかし、そのような意見を持つ人は、いわ

ゆる一匹狼タイプのような人なのだと思い

ます。

そういう人は、営業活動に関しての能力が

高く、常に顧客を獲得できるので、営業活

動以外に時間を割くことを惜しいと感じる

のでしょう。

ただ、そのような人であっても、仕事の振

り返りは単独で行っていると思います。

自分の思うようにならない相手には、どう

すれば契約になるだろうかということを考

え、少しずつ手法を変えながらアプローチ

を繰り返すでしょう。

そして、そのような仕事の振り返りは、組

織的に活動を行っている場合は、「会議」

になります。

確かに、会議のための会議、社長が言いた

いことを一方的に伝える会議など、意味の

ない会議も開かれていることも事実です。

しかし、事業活動は定期的に振り返りが必

要であり、すべての会議を否定してしまう

と振り返りができず、改善活動も進みませ

ん。

ここで、もうひとつ、会議に否定的な人に

ついて考えてみると、人材育成があまり得

意でない人が多いと感じます。

そういう人は、徒手空拳で独力で営業ノウ

ハウを身に付けてきており、部下に対して

も、現場で働かせていれば、同様に営業ノ

ウハウを学べるだろうと考えているようで

す。

私はこのように考えることは、前提に誤り

があると思います。

というのは、独力で学ぼうとするくらいの

意欲がある人は、そもそも会社に勤めよう

とはしないか、仮に勤めたとしても、短期

間で独立してしまいます。

ですから、経営者は従業員の方に対して自

分と同じようなことを求めるべきではない

と思います。

そして、実は、「現場主義」を主張する人

は、本当は「人材育成」が不得手であるこ

とを隠そうとしているようにも見えます。

すなわち、部下に教える機会である改善の

ための話し合いをすることを避けようとし

ている面もあるでしょう。

でも、一般的に、事業活動は組織的に行わ

れるわけですから、経営者（管理者）は人

材育成に軸足を置かなければなりません。

さらに、その人材育成は、「改善のための

会議」が重要な機会となります。

そして、上手に改善活動を行うことのでき

る経営者のいる会社ほど、業績もよくなる

と私は考えています。

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お金のことは税理士に任せている？

私が銀行勤務時代に、融資をしている会社

の社長から、「お金のことは税理士に任せ

ている」という言葉をよく聞きました。

これは、一見すると、当たり前のように思

われるかもしれませんが、私は避けるべき

ことと思います。

このような言葉が聞かれるひとつの要因と

して、多くの経営者の方は、税理士の仕事

は、会社のお金の管理をしてくれることと

思っていることが考えられます。

もちろん、税理士の方はお金の専門家です

ので、会社のお金の管理する能力を持って

いると思いますが、税理士業務は顧問先の

お金の管理をする業務ではないということ

は、あたりまえのようで意外と認識されて

いないようです。

税理士の方は、顧問先の会社の税金の申告

をその会社に代わって行うことが本来の仕

事で、顧問先のお金の管理までは一般的に

は請け負うことはしていません。

もちろん、前述のように、税理士の方は高

い能力を持っているので、税金の申告に加

えて、会社の財務内容を改善するための助

言を行う方もいますが、その場合、一般的

な顧問料に加えて助言に相応する報酬を受

け取って行っていると思います。

しかし、多くの中小企業では、月額で数万

円、中には１万円程度の顧問料で税務顧問

を依頼していると思いますが、その範囲で

は、最低限の税務申告に限って顧問をして

いると思います。

そこで、銀行から、例えば、「商品別の売

上推移を教えてください」と依頼されたと

き、経営者が「お金のことは税理士に任せ

ている」と考えていたとしても、顧問税理

士の方は、一般的には、税務申告に必要な

数値しか把握していないので、商品別の売

上推移を即答できることはあまりありませ

ん。

ここで、今回の記事のポイントは、会社経

営者の方は、税理士の方の仕事を正確に把

握していないということが問題ということ

ですが、これは真の問題ではありません。

経営者の方が、会社の数字に関心がないこ

とが真の問題です。

仮に、税理士の方が、会社のすべての数字

を把握していたとしても、顧問税理士の立

場とすれば、顧問先への助言までにとどま

り、会社の意思決定に口を出すことはでき

ません。

最終的には、経営者自身が、会社の財務状

況を見て、事業運営をどのように行うかを

判断しなければなりません。

そこで、税理士の方は、せっかく会社の数

字を把握しているわけですから、事業の改

善の速度をあげるために、もっと経営に役

立つ情報を提供して欲しいと依頼して、経

営者自身が適時、かつ、的確な方針決定を

することが望ましいと言えます。

その場合、税理士の方の顧問料も増えるこ

とになると思いますが、事業の改善の効果

から見れば、わずかな額でしかないでしょ

う。

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事業の目的は付加価値を生むこと

先日、ある研修会社から、研修講師をして

欲しいとの依頼があったのですが、断りま

した。

６時間で１３万円という報酬を提示されま

したが、とても採算に合いません。

単に６時間お話しするだけなら採算ぎりぎ

りですが、研修となると、準備に６時間の

数倍の時間がかかる上に、研修会場までの

往復する時間（前泊する時間も含む）も拘

束されるので、時間単価はとても低くなり

ます。

それに、私の著書を見て、そのテーマで研

修をして欲しいと依頼してきたにもかかわ

らず、その専門家としての評価が報酬から

は感じられません。

ここまでは、報酬の金額について述べてき

ましたが、断った最大の理由は、その会社

は講師をあまり尊重しないという姿勢が伝

わったからです。

私は決して金額だけですべてを判断しませ

んが、その会社からは金銭的な負担を講師

に押し付けようという姿勢を感じました。

とはいっても、今回のテーマは、その研修

会社への不満ではもちろんありません。

付加価値とは何かということです。

ここまでは生意気なことを書いて来ました

が、開業したころの私は、２時間で２万円

の報酬という条件の講師を引き受けたこと

もありました。

準備の時間を考えれば、１時間数千円にし

かなりません。

こういう時の言い訳に、「自分を売り込む

機会になる」というものがありますが、こ

れは強がりに過ぎず、もちろん、その後、

受講者との縁はできませんでした。

そして、そのときの自分がいまの自分がコ

ンサルティングするとしたら、「あなたが

講師をすることによって、どれだけの価値

を生み出していることになりますか」と問

うでしょう。

そう考えれば、１時間１万円の報酬であれ

ば、価値を生み出すどころか、採算割れで

あり、慈善事業と同じです。

別の言い方をすれば、依頼主は講師を評価

するどころか、講師に損害を与えていると

も言えます。

今回の記事の結論は、仕事をする目的は、

付加価値を出すことであり、採算が０かマ

イナスであれば仕事をしたことにはならな

いということです。

ときどき、不採算の受注をして仕事をした

と考えている（またはそう思い込もうとし

ている）経営者（かつての私自身も含みま

す）がいますが、不採算の受注はまったく

価値を生み出すことにはならず、依頼主は

発注相手の仕事を尊重していません。

これは厳しい言い方になりますが、顧客か

らあえて高いお金を払ってでも買いたいと

思ってもらえるような仕事をしなければ、

付加価値を生み出す事業にはならないとい

うことです。

単に仕事を受注して安心するのではなく、

発注者から尊重された上で仕事を受注しな

ければならないという当たり前のことを、

かつての自分は実践できなかったという反

省を込めて、今回の記事を書きました。

繰り返しますが、事業の目的は受注ではな

く、付加価値を生むことです。

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