［要旨］
アスクル前社長の岩田彰一さんは、同社社長時代に、同社を、会社がどういう状況かを把握しながら、今何をすベきか、何が必要かを、ひとりの社員が考えて、自由に動く、ラグビー型組織にしようとしたそうです。しかし、それは口で伝えるだけでは不十分と考え、岩田さんの意思を社内に浸透させるために、権威を示すものである「権威装置」をなくそうと考え、社長の専用室を設けること、上司の席を上座におくことといったことを一切排除したそうです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、アスクルの前社長の岩田彰一郎さんのご著書、「起業家になる前に知っておいてほしいこと－経営の難問を乗り越えるたった一つの考え方」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、岩田さんによれば、ベンチャーキャピタル（ＶＣ）を利用すれば、実績のない会社でも多額の資金を調達することが可能であるものの、いったん、ＶＣから資金を調達すると、経営の自由度は低くなり、また、資金調達コストも高くなるので、自社の状況を十分に検討してから利用することが望ましいということについて書きました。
これに続いて、岩田さんは、アスクルをラグビー型組織にしようとしたということについて述べておられます。「会社がどういう状況かを把握しながら、今何をすベきか、何が必要かを、ひとりの社員が考えて、自由に動くのが、ラグビー型組織です。『私は○○という職種だから、この仕事しかしない』とはいわず、必要ならばポジションの枠を超えて必要な仕事をします。皆でひとつのものをつくり、皆で助け合って、自分の弱みや足りないものを皆が補完し合う。皆が仲間で、ある種、家族的な組織です。
ビジネス用語を使うとしたら、現場に多くの裁量が与えられていて、現場で柔軟に物事を判断し動いていく『アジャイル型組織』が最も近いでしょう。ラグビー型組織をつくるために、アスクルではさまざまな施策を行いました。まずは『本気でラグビー型組織を目指している』というメッセージを、すベての社員に伝えることです。『社員はみんな平等』、『会社の状況を把握して、何をしたらいいかを自分で考えて、自由に動いていい』、『ポジションの枠を超えた仕事をしていい』。
こうしたことが全社員に浸透していないと、怖くて思い切ったことができません。私自身、そうしたメッセージを事あるごとに言葉で発信していましたが、それだけでは十分に伝わりません。そこで徹底したのが、『権威装置』をなくすことです。権威装置とは、ある人の権威を示すもののことです。役職はもちろん、『社長室のような専用室を設ける』、『管理職の机の位置を上座にする』、『役職者の机やイスを一般社員のものより高価なものにする』といったことも、権威装置の一種です。
こうしたものがあると、いくら口先で『平等』とか『自由に動いていい』といっても信用されません。そこで、これらを一切排除しました。組織形態も、役職こそ設けましたが、なるベくフラットにしました。また、皆がフラットな関係であることが視覚的にもわかるよう、２００１年に開設した東京・辰巳の本社も、仕切りなどのないオープンでフラットなオフィスにしました。一般社員も派遣社員も役員も、もちろん社長の私も、すベての社員が同じ机とイスで仕事をするようにしたのです。社長室もありません。
外資系企業から転職してきた幹部社員に『私の個室はないんですか？』といわれましたが、つくりませんでした。フラットなオフィスだと、パワハラのようなことがあると筒拔けになります。誰かが誰かを怒鳴っているようなことがあれば、オフィスのどこからでもすぐにわかるので、その人を呼び出して厳しく注意しました。これも、権威を排除するメッセージを全社に伝えるためです」（２１８ページ）
現在のような、経営環境の変化の激しい時代は、岩田さんがご指摘しておられるようなラグビー型組織、すなわち、事業現場にいる人たちになるべく権限を委譲して、それぞれの判断で自律的に活動する組織が望ましいということは、ほとんどの方がご理解されると思います。ところが、このような組織をつくることは、頭で考えているよりも、意外と難しいということも現実だと思います。その組織づくりの難しさ要因のひとつは、岩田さんが挙げている「権威装置」です。
事業現場の従業員は、経営者が口では「現場の判断に任せる」と言っているものの、本当にその判断を尊重してくれるのか、いぶかしがることが多いでしょう。その疑問がなくならないうちは、表向きは権限委譲が行われても、実際には、現場での判断は行われません。だからこそ、岩田さんは、社長の個室を設けないなどの「権威装置」をなくすことを徹底したのだと思います。繰り返しになりますが、この権限委譲は、理屈では理解できても、感情面でなかなか受け入れてもらいにくい面があるので、それだけ、経営者は時間をかけ、様々な工夫をすることが求められています。
例えば、高級ホテルのザ・リッツ・カールトンには、従業員に２００ドルまでの支出の決裁権限（２００ドルルール）が与えられているということは有名です。それを示す有名なエピソードとして、宿泊客がホテルに忘れた書類を、従業員がその決裁権限を使って、新幹線に乗って大坂から東京まで届けたというものは有名であり、それくらい同ホテルは顧客満足を重視していると、多くの人が考えているようです。しかし、この２００ドルルールは、本当は、顧客満足のためのルールではなく、従業員に権限委譲をしていることを納得させるためのルールであるとも言われています。
というのは、経営者が、「お客様を大切に考え、顧客満足度を高めるように、自分の判断で接客しなさい」と伝えるよりも、「あなたに、お客様を満足させるための、２００ドルまでを支出する権限を与えます」と伝えることの方が、従業員の方は、経営者は本当に自分に権限委譲をしようとしていると信じることができるでしょう。そして、そのような従業員が働いているホテルでは、宿泊客は、実際に２００ドルを使った接客をしてもらえなくても、顧客満足を実感できるのではないかと思います。
すなわち、経営者が部下たちに権限委譲をすることは、口頭だけでは信じてもらうことは難しいので、岩田さんのように「権威装置」を徹底してなくしたり、ザ・リッツ・カールトンのように２００ドルルールをつくったりするなど、それを裏付ける取り組みが必要なのだと思います。もちろん、その前に、口では部下に権限委譲をしたいと言っていても、心の中では、「部下は、上司である自分が考えていることをソンタクして意思決定を行い、動くべきだろう」と考えている経営者が経営する会社は、実効性のある嫌煙委譲が進むことはないということは言うまでもありません。
2026/4/13 No.3407
