［要旨］
船井総合研究所のシニアコンサルタントの川原慎也さんによれば、ＰＤＣＡのＰ（計画）は、数値目標をいかに効果的かつ効率的に達成へ導いていくかといったテーマを持っていますが、一方で、そもそも日常業務はきちんと回っているので、たとえ徹底してＰに取り組まなかったとしても業績への影響は限られることから、計画倒れが起きてしまうので、リーダーはそのようなことが起きないよう働きかけることが大切だということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、船井総合研究所のシニアコンサルタントの川原慎也さんのご著書、「これだけ！ＰＤＣＡ－必ず結果を出すリーダーのマネジメント４ステップ」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、川原さんによれば、ある会社では、拠点長のマネジメント能力が課題と考えていたものの、川原さんが拠点長に聞き取り調査をしたところ、拠点長には個人の成績を重視する評価が行われており、結果として部下の教育が後回しになっているということが判明したことから、課題については表面的な対処ではなく、根本的な要因を追求して対処することが大切ということについて説明しました。
これに続いて、川原さんは、完成された組織では、計画を達成しなくても大丈夫という雰囲気が起きやすくなりますが、それが会社の成長の妨げになるということについて述べておられます。「まず、大前提として押さえておかなければならないことがあります。『ＰＤＣＡサイクルをきちんと回そう』といったことを考えるような会社であれば、規模の大小の差こそあれ、それなりに組織として仕事が動いています。
いわゆる大手企業の方から、『明日、自分一人いなくなったとしても、会社は変わらず動いていくんですよね』といった話を聞くこともありますが、これと同じことです。組織として完成されているので、たとえ中で働く人が変わったとしても業績にはさほど大きな影響はない、ということです。ＰＤＣＡのＰ（計画）は、数値目標をいかに効果的かつ効率的に達成へ導いていくか、解決すベき課題をいかに解決まで導くか、といったテーマを持っています。
つまり、成長を目指す企業にとって必要不可欠な取組であると言えるわけですが、一方で、そもそも日常業務はきちんと回っているので、たとえ徹底してＰに取り組まなかったとしてもそれなりに売上は上がるので、企業の業績への影響は限られます。みんな頭の中ではそのことがわかっているため、往々にして計画倒れが起こるのです。特に給与・評価制度の見直しといった課題解決型の目標ではその傾向が顕著です。売上に直結しないような施策の場合、予定どおり実行できなかったとしても業績に大きな影響が出ないため、思うように実行されないことが多いと言えます。
しかも、当初のゴールであったはずの『より良い会社にするため』という目的は果たされず、少しずつ業績に悪影響を及ぼし始めます。このように、実行されない計画の特徴としては、実行してもしなくても、直近の結果に差が現れない、ということがあるようです。しかし、一見差がないように見えても、後々その差は大きなものとなって返ってきます。リーダー自身がこの事実をしっかり認識した上で、実行することにこだわる必要があるでしょう」（１０６ページ）
事業活動は組織的活動ですので、「明日、自分一人いなくなったとしても、会社は変わらず動いていくんですよね」という状態は、ある意味で、目指すべき状態です。もし、ある人が抜けたときに事業活動が停止してしまうとすれば、それは、その人の役割が属人的になっているということですので、組織的活動が不完全な状態だと言えます。その一方で、「そもそも日常業務はきちんと回っているので、たとえ徹底してＰに取り組まなかったとしてもそれなりに売上は上がるので、企業の業績への影響は限られる」と考える役員・従業員が現れると、いわゆる大企業病にかかり出していると考えることができます。
大企業病に明確な定義はありませんが、現状維持に甘んじようとする組織体質と言えます。とはいえ、日本では、残念ながら、大企業病に蝕まれている会社は珍しくありません。ある時までは順調に業績を伸ばしてきたにもかかわらず、大企業病にかかり、業績を悪化させる会社は後を絶ちません。したがって、大企業病は、避けることがでできない病気なのかもしれません。
ところで、この大企業病について、ソニーやアマゾンジャパンなどでの勤務経験のある経営コンサルタントの谷敏行さんが、アマゾンにご勤務時の経験について、日経ビジネスに寄稿しておられます。「私が入社した２０１３年には、アマゾンはもう大企業でした。しかし、その時点でアマゾンにはすでに、いわゆる大企業病を回避する仕組みがありました。
私が想像するに、ベゾスは、アマゾンが大企業病のリスクに直面することを予期し、回避する仕組みを事前に作っていたのでしょう。大企業が破壊的イノベーションによって滅びていく法則について書かれたクリステンセンの名著、『イノベーションのジレンマ』も読み、大企業のなかでイノベーションを生み続ける方法を研究していたのではないかと想像します。
この会社は、なぜこんな仕組みを事前に作れたのだろう－－そんな不思議な感覚を抱いた記憶があります。その答えはおそらく、ベゾスのモットーである『顧客中心（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ－ｃｅｎｔｒｉｃ）』が本物だったということではないでしょうか。ベゾスは、顧客を起点に事業を考えることの重要性を『カスタマー・オブセッション』という、独特の言葉遣いで表現します。
『オブセッション＝強迫観念』に駆られるくらいに、顧客について考えようという意味です。 企業病とは、要するに『自社の都合を優先する』ことから生まれる病なのだと思います。極論すれば『既存事業を守る』ことや『雇用を守る』ことも『自社の都合』であり、『カスタマー・オブセッション』を大原則として掲げるなら、経営の最優先事項にはなり得ません。
本当に既存事業を守り、雇用を守りたいのであれば、顧客視点に立ったイノベーションを起こし続けることにしか、長期的な解はありません。日本企業、特に日本の大企業には『変化を先送りしたがる』きらいがあるとよくいわれます。しかし、このような問題を抱えるのは、日本企業だけではありません。だからこそベゾスは、大企業病を回避する仕組みを作ったのであり、その仕組みは、あらゆる企業にとって参考になるものです」
アマゾンは、次々に新しいサービスを開始し、多くの人からお手本的な経営をしていると評価されています。しかし、それは、イノベーションを起こすことに注力しているわけではなく、大企業病にかからないようにすることで、イノベーションを起こし続けていると、谷さんは分析しています。こう考えれば、川原さんが、「ＰＤＣＡのＰ（計画）は、数値目標をいかに効果的かつ効率的に達成へ導いていくか、解決すベき課題をいかに解決まで導くか、といったテーマを持っている」というご指摘は、谷さんのアマゾンに対する分析と通じるものがあるのではないでしょうか？
2026/3/31 No.3394
