［要旨］
船井総合研究所のシニアコンサルタントの川原慎也さんによれば、現在は売上が増えにくい経営環境にあって、現場からは仕事量は増えているのに、従業員数は変わらないから、人を増やして欲しいという要望が出ててきますが、それに直ちに応えることは難しい一方で、放置しておいても解決にはならないことから、経営者や幹部従業員は、鷹の目と蟻の目の両方の視点で事実を把握し、それに基づく判断をすることが大切だということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、船井総合研究所のシニアコンサルタントの川原慎也さんのご著書、「これだけ！ＰＤＣＡ－必ず結果を出すリーダーのマネジメント４ステップ」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、川原さんによれば、リーダーがメンバーと目標を共有できている状態とは、コミュニケーションとそれに基づく合意形成ができていることを指すということですが、コミュ二ケーションとは、会議の場での一方的な通達ではなく、本音と本音で話し合える場を用意して、時間をかけて理解してもらうことであるという点に注意が必要だということについて説明しました。
これに続いて、川原さんは、経営者は「鷹の目」と「蟻の目」の両方を持たなければならないということについて述べてられます。「ごく簡単に言ってしまえば、『鷹の目』というのは経営者的な視点で物事を見る目であり、『蟻の目』というのは現場の視点で物事を見る目、ということです。だからといって、『鷹の目』が良くて『蟻の目』が悪いということではありません。大切なのは両方の目を持ちながら、いかにしてバランスを取っていくかということです。
例えば、現場からは『仕事量は増えているのに、従業員数は変わらないから、どんどん仕事が大変になってきている、人を増やして欲しい』、『ただでさえ今の仕事で一杯一杯なのに、これ以上仕事を増やされてもとてもできない』といった声が上がってきます。こうした声に『それは大変だ、早速採用の手配をしよう』と言えるのは成長ステージにある会社くらいで、現在のように売上が上がりづらい環境下であれば難しいでしょう。
経営者は、『売上、利益が上がっているのなら（あるいは上がる見込みがあるのなら）検討の余地もあるが、それがないならとても人など増やせるはずがない』と考えています。決して、どちらかが嘘を言っているわけではありませんし、どちらかが間違っているということでもありません。とはいえ、『どうしようもないから放置する』というスタンスでは、何も解決しません。
そもそも問題が発生していることに気づいているのに、その問題を放置してしまっているリーダーでは、メンバーも信頼してくれないでしよう。現場にもっとも近い管理職であるリーダーは、『鷹の目』と『蟻の目』のパランスを取りながら、率先して解決策を見出ざなければならないのです。ここでの問題を冷静に考えてみると、『売上、利益が上がっていないにも関わらず、仕事量が増えている』のは不自然なわけです。
企業によっては、『従業員数を減らしている分、一人当たりの仕事量が増えている』という話になりますが、その場合は恐らく、売上、利益の減少に伴って従業員数を調整しているという話でしょうから、仕事量も減っている（つまり一人当たりの仕事量が大きく増えているわけではない）と考える方が自然です。よって、問題を解決するためにリーダーがやるベきなのは、『いったい何が起こっているのか』という事実を見極めることです」４４（ページ）
経営者（だけに限らず、すべてのビジネスパーソン）の方は、「鷹の目」と「蟻の目」の両方を持たなければならないということについて、異論を持つ人はいないと思います。これは、全体最適と個別最適の議論にも似ていて、会社で言えば、従業員は、部門ごとに、それぞれの利益を追求し過ぎてしまうと、会社全体の利益が損なわれてしまうので、両方の目で判断しなければならないということはいうまでもありません。
ところが、川原さんが事例で述べておられるように、経営環境が向かい風の時には、「鷹の目」の視点と「蟻の目」の視点で判断が対立してしまうことが多いということです。経営者としては、会社で利益を獲得し続けるためには、費用は抑えたまま売上を増やしたいと考える一方で、従業員としては、給料が増えないのに仕事量が増えることはおかしいと考えるときに、どうすればよいのかということです。
実際に、このような課題に直面している中小企業は多く、これに対して経済産業省は情報技術を導入して生産性を向上させるべきと提言していますが、ここでは、中小企業では直ちに新たな情報技術の導入による生産性向上ができないという前提で話を進めます。これについては、私は、３つの選択肢があると思っています。１つ目は、縮小均衡です。すなわち、利益の少ない部門、顧客、営業地域から撤退し、多少でも利益の得られる部門などに経営資源を集中することです。
２つ目は、業種や事業領域の転換です。需要が尻すぼみの事業から、事業の拡大が見込める事業に変更したり、業種そのものは変えなくても、事業領域を変更して、新たな顧客を獲得する方法です。３つ目は、撤退です。この場合、会社そのものを廃業することも含まれます。廃業することは経営者、特にオーナー経営者としては最も避けたい選択肢ですが、ぎりぎりのところまで経営を続けて、いわゆる倒産しか選択肢がなくなってしまうよりも、ソフトランディングできる選択肢があるうちに廃業をする方が、負担が少なくてすみます。
また、廃業しなくても、自社を他社に買収してもらうことも可能ですが、これも、業績が好調でなくても、過剰な債務を抱えていれば、債務ごと引き受けてもらうことはできなくなるので、早目の判断が必要です。ここまでの説明は、今回の記事の主旨の「鷹の目」、「蟻の目」から外れるので、ここまでとしますが、業績が下がっている会社の経営者の方の決断が後手後手になり、結果として失敗してしまう要因は、経営者の方が「蟻の目」での判断をしないからだと思います。
確かに、経営者としては、事業を継続させる責任がある一方で、従業員の負担の増加にどう対処するかという課題の板挟みになることは事実だと思います。だからといって、従業員に負担を押し付けるだけでは、課題は解決することにはならないので、繰り返しになりますが、「鷹の目」と「蟻の目」の両方から冷静な判断をすることが、全体として最も負担が少ない判断を導くことができるようになる方法だと、私は考えています。
2026/3/24 No.3387
