［要旨］
船井総合研究所のシニアコンサルタントの川原慎也さんによれば、成果主義人事評価制度は、短期的な成果が評価されることになるので、従業員の多くは、短期的な成果のためだけに活動するようになり、部門間の壁を取り除いて、組織全体が一体化しなければならないという長期的に重要な課題への取り組みが後回しにされるようになるため、ＰＤＣＡの実践の妨げになるということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、船井総合研究所のシニアコンサルタントの川原慎也さんのご著書、「これだけ！ＰＤＣＡ－必ず結果を出すリーダーのマネジメント４ステップ」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、川原さんは、ＰＤＣＡにおける計画とは、目標を達成するために、何を、誰が、いつまでに、どうやって実行するのかが見えていなければなりませんが、多くの会社では、これらが明確でない計画が作成されるため、ＰＤＣＡを実践しようとしても、うまく行かないということについて説明しました。
これに続いて、川原さんは、成果主義人事評価制度は、ＰＤＣＡの遂行の妨げになるということについて述べておられます。「評価制度の運用方法を間違えてしまい、あるベき『計画』作りを妨げてしまっているケースが多々あります。その背景として、終身雇用や年功序列賃金という高度経済成長を牽引してきた制度が崩壊し、成果主義という考え方が導入されて以降、『評価されるようにしか動かない』社員が増加してきたことがあります。
そもそも成果主義は、終身雇用と年功序列賃金によって生じていた、貢献度の高い社員もそうでない社員も待遇面では大した差が出ないという弊害を打開するため、つまり、貢献度の高い社員のモチベーションを向上させる目的で取り入れられた制度です。この目的に関しては、多くの方が賛同するのではないでしょうか。ところが、実際に運用する場面になると、様々な問題が出てきました。例えば、成果主義的な評価方法の一つに、『自ら目標を掲げさせて、その達成度合いをもって評価をする』というものがあります。
この方法のそもそもの狙いは、会社や上司に与えられた目標ではなく、個々の社員自らが目標を設定して挑戦することにあり、結果としてモチベーションを向上させることにつながると考えられていました。しかし現実はどうでしょう。目標に対する達成度合いが評価されるため、自分の評価を下げないために、目標自体をなるベく低めに設定する、といったことが頻繁に起こっています。評価の期間についても同じような話が出てきます。評価の対象期間は長くても１年間、短ければ半期や四半期といった期間になるのが通常です。
つまり、その対象期間（１年、半年、３か月）の中で何らかの成果を出さなければ、評価にはつながらないという事実があります。そうなると評価される側はどうするでしょう。成果が出るまでに長い期間を要するような仕事は、『今期中に成果が出ないなら自分にとっては損（＝今期の評価が下がる）』という意識になってしまい、計画の俎上（そじょう）にすら上がってこなくなるわけです。短期的な業績にはつながらなくても、会社の将来のために今やるベき仕事は必ず存在しますが、そういう重要な仕事に対する動機づけができなくなっているのです。
成果主義に基づく評価は、組織の一体化に対しても影響及ほします。皆さんの会社はいかがでしょうか。自分の所属している部門と他の部門の連携はうまくいっているでしょうか。実は世の中の企業のほとんどが、部門間の壁を取り除いて、組織全体が一体化しなければならないという課題を持っています。ところが成果主義的な評価制度は、責任の範囲を明確にする意味においても、個人評価、部門評価、といったところに重点を置いた形になってしまいます。
自分以外の社員が成果を上げても自分の評価にはつながらない、自分の所属部門以外の部門が成果を上げても自分の評価にはつながらないことから、組織の枠を超えて連携した方が良いと思われることも、なかなかテーマとして表に出てきません。そもそも会社全体の業績が上がらなければ、給与アップにはつながらないことを理屈では理解していても、行動につながらないわけです。リーダーはこの成果主義の評価制度がもたらす弊害をしっかりと押さえた上で、どうすればメンバーは動いてくれるのかを考えていかねばなりません」（２０ページ）
私は、川原さんとほぼ同じ考えですが、少し異なるところがあります。成果主義人事制度が、バブル崩壊後の１９９０年代から日本に広まったということから分かるように、表向きは「貢献した人により報いる制度」と謳っておきながら、実際には、会社の人件費総額を少なくすることが本当の目的になっていることが、歪んだ運用になったと思っています。冷静に考えれば、そもそも、賃金規定は、会社に貢献した人に報いる目的があるわけです。確かに、かつての日本では、年功賃金の側面が強かったこともありますが、そうであれば、年功による賃金の度合いを下げればよいのであり、改めて、「成果主義」などと謳う必要はありません。
では、いわゆる「成果主義人事評価制度」が、運用でどのように歪んだのかということについては、川原さんが、「成果が出るまでに長い期間を要するような仕事は、『今期中に成果が出ないなら自分にとっては損（＝今期の評価が下がる）』という意識になってしまう」と述べておられるように、短期的な成果に向けた行動にのみ、従業員の方が芽を向けなくなったということでしょう。
しかし、このようなことになったのは、成果主義人事評価制度そのもに欠陥があるというよりも、成果主義人事評価制度を導入した会社は業績が悪化していて、５年後、１０年後のことよりも、足下の業績を優先したからだと思います。したがって、評価項目に、「新規顧客獲得数」、「既存顧客継続率」、「既存顧客反復購入数」、「苦情減少率」など、顧客基盤を固めたり、長期的な取引に貢献する項目の度合いを高めれば、成果主義人事評価制度であっても、歪んだ運用にはならないと私は考えています。
これは、自社の経営戦略、事業計画を策定するときに、それを遂行・達成するためには、どのような従業員の活動が望まれるのかということも明確にし、それを実践した従業員を評価する人事評価制度にすればよいわけです。すなわち、ＰＤＣＡが実践できるようにするには、その実践に貢献している人を評価する人事制度も導入しなければならないと私は考えています。
2026/3/21 No.3384
