鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント（中小企業診断士）・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

人の性格ではなく仕事の仕方を変える

［要旨］

良品計画の元社長の松井忠三さんによれば、同社では、係長クラスであるブロック店長を育成するにあたって、心得などについては説くことはせず、日々の業務の中で自然と管理職にふさわしい行動が取れるような仕組みを用意しているそうです。具体的には、本部の監査室の担当者を店舗に行かせて、ブロック店長が取るベき行動や業務を指導するようにしており、この方法で誰がブロック店長になっても業務が標準化され、ブロック店長に求められる役割を果たすことができるということです。


［本文］

前回は、事業改善のために、経営コンサルタントの支援を受けることは有用ですが、コンサルタントには、自社の不得手な部分を代わって担ってもらうのではなく、不得手な部分をコンサルタントの支援で克服するようにすることが、会社として成長することになり、それが最短で業績を高める方法だということについて説明しました。ここ数回は、松井忠三さんのコンサルタントの活用の仕方に関する指摘を踏まえて、コンサルティングに関する私の考えを述べてきましたが、今回から、再び、良品計画の元社長の松井忠三さんのご著書、「無印良品の教え『仕組み』を武器にする経営」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。

同書で、松井さんは、部下の意識を変えたいと思ったときは、まず、行動を変えてもらうことから始めるとよいということについて述べておられます。「部下の“意識改革”をしたい時、抽象的な精神論で、部下の性格や考え方を変えようとする人がいます。『君はやればできるんだ』、『気合いが足りないんだよ！』という根性論や精神論で発破（はっぱ）をかけたところで、部下の性格は変わりません。自分の性格でさえ簡単に直せないのに、人の性格を変えようとするのは元々不可能な試みなのです。

それでは、どうすれば部下の意識や考え方を変えられるのでしょうか。私は、行動を変えれば、人の意識は変わると考えています。たとえば、無印良品にはブロック店長という、自分の店舗と同時に周辺の同一ブロック内の他の店舗を指導する立場の人がいます。一般的な企業では係長クラスにあたる管理職です。一人ひとりのブロック店長は性格も個性もそれぞれで、就任当初は必ずしも管理職に向いているとはいえない人もいます。しかし、そのようなブロック店長に対し、研修で管理職の心得を説いたりはしません。

日々の業務の中で、自然と管理職にふさわしい行動が取れるような仕組みを用意しておきます。具体的には、本部の監査室の担当者を店舗に行かせて、ブロック店長が取るベき行動や業務を指導するようにしました。ブロック店長が各店舗で確認しなくてはならない事項から、スタッフの評価方法まで、『この場面ではこうしてくだぎい』と逐一指示します。できるようになるまで何度も担当者を行かせます。ここまですると、誰がブロック店長になっても業務が標準化きれ、ブロック店長に求められる役割を果たすことができます。

性格を変えようとすると感情的になりますが、行動を変えるのなら、『レジ周りせいとんは整頓されているけれど、バックヤードが整理されていませんね』と、できていることとできていないことを伝えればいいだけです。もし何度指摘しても変わらないなら、仕組みに問題があるのではないかと一緒に考えてもらえば、できない原因が見えてくるかもしれません。そして、行動に結果が伴うと、自然と管理職にふさわしい考え方や意識が身に付いていきます。『立場や環境が、人をつくる』とよく言われています。

はじめに人柄や性格ありきではなく、立場にふさわしい振る舞いになるよう、具体的に行動を変えていけば、誰でも意識が変わるのです。もし無口な部下に積極的にコミュニケーションをとってもらいたいのなら、人との関わりの重要性を説明したり、消極性を責めるのではなく、その部下が毎日周囲に声をかけないと業務が進まないような仕組みを用意すればいいのではないでしょうか。意識改革とは、人の性格を変えるのではなく、仕事の仕方を変えることで、自然と実現できるものなのです」（１４６ページ）

正直なところ、私は、管理職のとるべき行動を明確化することで管理職を育成することには限界があると思います。しかし、係長クラスであれば、ある程度の行動を標準化できるので、良品計画のような手法は他社でも奏功すると私も考えています。少なくとも、係長とは何をするのかを明確化せずに係長に就かせるよりも、部下は早く成長すると思います。そして、管理職は資質で担うものと考えられがちであり、従業員の方の中には、その資質を期待されるために、管理職への就任を躊躇する人も少なくないと思います。

しかし、仕組みに基づいて行動することで凡その管理職の役割を果たすことができることになれば、そのような心理的な壁を低くすることができるでしょう。さらに、実際に係長についてみることで、さらに、明文化しにくいスキルを身に付けることが期待でき、会社全体としてマネジメントスキルの底上げができると思います。繰り返しになりますが、マネジメントスキルを従業員の資質に任せてしまうと、会社側の人材育成は受動的になってしまうと思いますが、行動しやすい仕組みをつくることで、能動的に人材育成ができることに間違いはないと、私も考えています。

2026/1/11 No.3315