［要旨］
良品計画の元社長の松井忠三さんによれば、かつて、同社は、業績を改善するために、他社から優秀な人材を雇い入れたものの、無印良品のそもそものコンセプトから逸脱した商品が生まれたり、他社の商品をコピーしたりされ、無印良品の風土が軽視され、却って会社が混乱したことから、自社の競争力を高めるには、自社で人材育成の仕組みをつくり、時間がかかっても、自社の風土に合った人材を育成する必要があるということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、良品計画の元社長の松井忠三さんのご著書、「無印良品の教え『仕組み』を武器にする経営」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。（ご参考→ https://x.gd/ESa15 ）前回は、松井さんによれば、かつて、良品計画は、顧客からカラフルな服を欲しいという要望があったことから、それに応えた商品を開発したそうですが、発売後はしばらくは売れたものの、長続きはしなかったそうですが、その原因は、同社の顧客は他店にはないものを求めて来店しているため、無印良品らしくない商品を販売していれば来店する意味がなくなるからであり、ブランドの根幹に当たる部分を変えてはいけなかったということについて説明しました。
これに続いて、松井さんは、優秀な人材は外部に探すよりも、自社で育成することが望ましいということについて述べておられます。「超優秀でスター性のある社員が一人いれば、低迷している部署でも一気に巻き返しを図れるような気がしてきます。どこの企業も、どこの部署でも、優秀な社員は喉から手が出るほど欲しいものです。外資系の企業では、八ッドハンティングされるような優秀な人材が、待遇のいい企業を渡り歩くのはよくある話です。確かに、そういう社員は組織のカンフル剤になるかもしれません。
しかし、その社員が抜けた後はどうなるのでしょうか。そのような社員はノウハウを組織に残すことなく去るので、業績が一気に悪化する場合もあり得ます。優秀な人材はどこかから引っ張ってくるのではなく、組織の中で地道に育て上げるベきなのです。無印良品の衣服雑貨が不振になった時、責任を取らされる形で何人かの社員が辞めていきました。そこで人材を補うために、新聞の求人広告でアパレルの経験者を募りました。すると、有名ブランドで開発を担当していたような立派な肩書の人が集まりました。これで何とかなると思っていたのもつかの間、却って混乱しただけでした。
前項のように無印良品のそもそものコンセプトからは逸脱した商品が生まれたり、他社の商品をコピーしたりと、それまでの無印良品の風土が軽視されたのです。なかには取引先にリベートを要求するような人もいました。こういった経験から学んだのが、『優秀な人材は簡単に集まってくるものではない』という事実です。そもそも優秀な人材なら、その会社が手放そうとしないでしょう。優秀な人を採用するコストをかけるのではなく、優秀な人材を育てるベく社内に人材育成の仕組みをつくるほうが、時間はかかっても組織の骨格を丈夫にします」（４５ページ）
多くの経営者の方は、自社に優秀な人材がいれば、業績が改善すると考えると思います。しかし、問題なのは、「優秀な人材」というのはどういう人材かということです。恐らく、経営者の方が考える優秀な人材とは、自分の意図通りに確実に活動して業績を高めてくれる人のことだと思います。ところが、現実には、業界経験のある「優秀な人材」は、経営者の意図通りに活動するのではなく、松井さんが例に挙げておられるように、「個人技」で業績を高める人が多いと思います。
なぜなら、業界経験のある優秀な人材は、そもそも、組織的な行動を前提としないで活動する人だからこそ、他社から自社に移ることに応じるのでしょう。特に、無印良品のような顧客体験価値を提供する会社は、無印良品というお店そのものが「商品」なので、個人技を使う人は無印良品には合わない人材だということは、松井さんが述べておられる通りです。そして、これも松井さんが述べておられるように、顧客体験価値が重要な時代は、それを実現する人材は、外部から調達することは不可能なのであって、自ら育成するしか方法はないと言えます。
ところが、「優秀な人材」を社外から探そうとする経営者の方が多いのは、経営者の方が人材を育成することを避けたい、または、自らそのスキルを持っていないと考えているからでしょう。しかし、前述したように、現在は、顧客体験価値が重要になってきているので、そのような時代は、経営者に人材育成能力が求められていると言えます。ただ、松井さんは、時間はかかるものの、仕組みづくりで人材を育成することができると述べておられます。したがって、直接的に人材育成はできないとしても、人材育成の仕組みづくりを行うことで、自社の競争力を高めることができるということです。
2025/12/18 No.3291
