［要旨］
ドクターリセラの社長の奥迫哲也さんは、決裁権がなく、自分で何一つ決めることができなければ、従業員は受け身で働かざるを得ないと考え、従業員の方たちの決裁権を明確にし、権限を委譲しているそうです。ただし、職位によって判断できる範囲は異なるので、職位に合わせて権限の範囲を決めているそうです。このように、決裁権限を明確にすることで、従業員の方たちは、自律的な活動を行いやすくなっているということです。
［本文］
今回も前回に引き続き、ドクターリセラの社長の奥迫哲也さんのご著書、「社長の仕事は人づくり」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、奥迫さんによれば、同社のフィロソフィーに「１００－１＝０」というものがあり、これは、「従業員が１００人のうち、一人が悪ければ、残りがどうであろうと悪い会社」と顧客は考えるというものであり、したがって、従業員の方には一人ひとりが会社を代表しているという自覚を持って行動しなければならないということについて説明しました。
これに続いて、奥迫さんは、従業員の方の決裁権限を明確にすることが大切ということについて述べておられます。「社員に主体的に働いてもらうために、もう一つ、事前に明確にしておきたいものがあります。決裁権の範囲です。決裁権がなく、自分で何一つ決めることができなければ、社員は受け身で働かざるを得ません。主体的に働いてもらいたいなら、権限委譲して、社員が自分の判断で動けるようにしたほうがいい。ただ、何でもかんでも権限移譲は現実的に不可能です。
事業部の業績を大きく左右する場面で、新入社員に決断を任せるのはどうでしょうか。判断を間違う可能性が高く、それによって生じた結果の責任を負わせるのも酷です。仕事は難易度や重要度によって相応しい決裁権者が異なります。なるベく下に権限移譲することが大切としても、現実的に社員に負わせることができる責任とのバランスを考えて、決裁権の範囲を決めるべきです。ここで重要なのは、決裁権の範囲をあらかじめ明確にしておくことです。
社員が自分に決裁権があると思って自分で決断・行動したのに、『キミに、その案件の決裁はまだ早い、上司に判断を仰ぎなさい』と言われたら、おもしろくありません。一度ならまだしも、こうしたことが何度も続けば、主体的に考えることがバカらしくなってきて、結局、受け身の姿勢になる。こうした事態を避けるために、ドクターリセラでは、社内で発生するさまざまな業務について、『最終決裁者は誰か』、『起案責任を持つのは誰か』、『誰にどの順番で禀議を回すか』、『どの会議で審議するか』、『誰に事後報告するか』といった決裁関連の決まりごとをすベて明確化しています。
たとえば地域のイベントによって店舗の営業日を変更するとき、『営業日の変更・決定（店舗）』については、起案責任者は担当者レベル、最終決裁者はＣＴＦメンバー（部門長）、決定後は社長、担当取締役、関係部署の部長と課長、総務課に報告することが定められています。出張で電車を使うか飛行機を使うかといった問題（『出張移動手段の判断』）については、担当者が起案、係長が決裁、部長と課長に事後報告。
また、新たに人を雇いたいときには（『求人広告』）、係長が起案、禀議を課長、部長、総務課の順に回して、最終決裁は担当取締役、事後報告は社長に決まっています。このように決裁権の範囲が業務ごとに明らかになっていれば、『この件は自分で起案・決裁できるから、思い切ってやってみよう』と主体的に仕事に関わっていくことができます。誤解がないように付け加えておきますが、もちろん起案責任や決裁権がなければ主体性を発揮しなくていいわけではありません。
上司に判断を仰がなくてはいけない場面でも、すベて丸投げするのではなく、複数の案を用意して自分の考えとともに伝えます。また、起案責任がなくても、何かいいアイデアを思いついたら起案責任者に提案するくらいの積極性はほしいところです。いずれにしても決裁関連のフローが明確になれば、起案責任や決裁権がない社員も、『自分の想いを実現するためには、社内の誰にアプローチすればいいのか』がわかって、主体的に働きやすくなります」（１８１ページ）
奥迫さんの、「決裁権がなく、自分で何一つ決めることができなければ、社員は受け身で働かざるを得ない」というご指摘は、ほとんどの方がご理解されると思います。ところが、私がこれまで中小企業の事業改善のお手伝いをしてきた経験から感じることは、いわゆるオーナー会社の経営者の方の中には、会社のことはすべて自分で決めないと気がすまないという方が少なくないということです。このような状態がすべて問題ということはできないものの、決裁者が１人しかいない状態では、事業規模には限界があります。
そこで、事業規模は小規模でもよいという会社が、すべて経営者が決裁することは、ほぼ問題ないですが、事業規模を拡大したいと考えつつ、すべて社長が決めようと考えていれば、事業規模は拡大しないでしょう。そこで、会社の事業規模を拡大するという前提で話を進めると、まず、ドクターリセラのように、「職務権限規程」などを策定することによって、従業員の決裁権限を明確にすることが第一歩です。ところが、職務権限規程を作成するだけでは、従業員の方は自律的には動かないでしょう。
もし、部下が、自分に与えられた権限内の案件について経営者に判断を仰いできた場合は、経営者の方は、「それはあなたの権限で決裁できますから、自分で判断してください」と、判断を求めるようにしなければなりません。このとき、部下の判断した結果が、失敗してしまう可能性が高いと感じていても、あえてその判断を尊重しないと、次回以降も部下は自ら判断をしなくる可能性が高いので、経営者の方は黙って見守る姿勢が求められると私は考えています。
ましてや、口にはしなくても、部下の判断に不満そうな表情をみせたり、「君に任せる」と口では言いつつも、言外に、「私が望んでいる方法に決めないと承知しない」というプレッシャーを感じさせることは、決して行ってはならないことは言うまでもありません。そして、部下の判断が間違ったときも、「決めたのは君なのだから、君が自分で責任をとりなさい（失敗を埋め合わせしなさい）」というようなことはせず、経営者がリカバリーの支援をしなければなりません。
もちろん、決裁権限を持っているということは、責任も負わなければならないということでもありますが、それは、上司や経営者は、部下の失敗の責任を傍観していてよいということではありません。部下に権限を与えたのは経営者であり、会社で起きたことは、最終的には経営者が負わなければなりません。高叶えると、経営者は損な役回りと思いますが、これくらいの労力を追わなければ、自律的に活動する部下は育成できないことも現実のようです。
2025/7/24 No.3144
