［要旨］
株式会社識学の社長の安藤広大さんによれば、背中で見せるリーダーの下では部下は育ちませんが、その理由は、部下が自分で考えるべきプロセスに上司が口を出してしまい、常に上司が指示をしないと動かない状態になっているからだということです。しかし、経営者の重要な役割のひとつは、部下の能力を高めることであり、部下に自ら考えて行動させることをしなければ、会社の業績があがらないだけでなく、部下の利益にもならないということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、株式会社識学の社長の安藤広大さんのご著書、「リーダーの仮面－『いちプレーヤー』から『マネジャー』に頭を切り替える思考法」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、安藤さんは、人を人と思って組織運営をすると人のためにならないと考えており、それはいったん部下を人として扱うのをやめた方が部下はむしろ成長するという逆説的な真実があるからであり、すなわち、仕事は仲良くやることが目的ではなくきちんと稼いで食えるようになることが目的なので、部下を成長させないことの方が避けるべきことで、非人間的なことと考えているということについて説明しました。
これに続いて、安藤さんは、背中を見せるだけでは部下は成長しないということについて述べておられます。「私もかつては、感情を前面に出して、背中で引っ張っていくタイプのマネジャーでした。リーダー自身が率先して現場に行き、部下の誰よりも結果を残し、見本になる。それを部下が見てついてくるはずだ。そう考えるタイプのリーダーでした。まさに『仕組み』ではなく『感情』でなんとか引っ張っていたのです。しかし、いま振り返ってみると、私の組織運営はまったくうまくいっていませんでした。私個人のプレーヤーとしての能力は上がっていましたが、部下を育てることができていなかったのです。
背中で見せるリーダーの下では、部下は育ちません。つねに上司が入らないと案件が動かない。下の人間はルーティンをこなすだけで、１人１人が頭を使わない状況になります。頭を使う部分を上司がやってしまうからです。部下が自分で頭を使うベき『プロセス』に上司が口を出してしまっていたのです。経営者は『社員の人生』に対して責任があります。経営者は、会社を成長させることで会社の『社会性』を高め、会社の『利益』を増やし、それを社員に分配することでその責務を果たします。
ただしそれは『当面の責務』であり、もうひとつ大切な責任があります。それは、『稼ぐ力を身につけさせてあげる』ということです。経営者は、この先もずっと社員と一緒にいるとは限りません。いつも隣で手取り足取りサポートできるわけでもないし、自分が先に辞めるかもしれない。社員が先に会社を辞めるかもしれません。経営者としてずっと社員の隣にいられるわけではないのです。それなのに親鳥がヒナにエサを運ぶようなことをしていては、親鳥がいざ離れたときにヒナは生きていけません。必ず『独り立ち』させなければならない。だからこそ、社員には『生き抜く力』を身につけさせてあげることが重要なのです」（２７１ページ）
２１世紀の現在、部下は経営者の背中を見て成長すると考えている経営者の方はいないと思います。しかしながら、その一方で、部下がなかなか自律的に活動しないという不満を感じている経営者の方も少なくないと思います。そのような状況になってしまう理由として考えられることは、経営者の方が、すべて自分の思い通りにしたいと考え（これは、経営者の方が無意識にそうしていることも少なくないようです）、あらゆることに介入してしまうことです。安藤さんが、「部下が自分で頭を使うベき『プロセス』に上司が口を出してしまう」とご指摘しているのも、同じことを言っているのでしょう。
これは、多くの経営者がそう考えてしまうようであり、かつて、ドン・キホーテ（現在のＰＰＩＨ）を創業した安田隆夫さんも、多店舗展開をするときに悩んだようです。「ドンキ創業期の私は、圧縮陳列やＰＯＰ洪水などのディスプレイはもとより、商品の仕入れまですべて自分一人で何とかして、どうにか繁盛店を築き上げた。しかし、当然のことながら、店が繁盛すればするほど、一人では回すことが出来なくなっていく。まして、多店舗化を目指すならなおさら、他人の手を借りなくてはならない。だが、従業員たちに圧縮陳列のことを説明しても、まったく理解されることはなかった。
私は完全に行き詰って頭を抱えた。自分だけではどうにもならないし、周りに頼れる人間もいないという、不運のドン底に突き落とされたのである。（中略）ここは下手に悪あがきをせず、自己を無力化し、ピンチが過ぎ去るまでひたすら耐えることにしたのだ。そうして実行に移したのが、現場社員への『権限委譲』だった。ところが、思わぬことが起こった。従業員たちは、権限を委譲されたことで、自ら考え、判断し、行動し始めたのである。彼らは勤勉かつ猛烈な働き者集団と化し、いつの間にか圧縮陳列や独自の仕入れ術を会得していった。
結果として、私が一人で築き上げたスタイルが、従業員たちによって拡大生産され、ドンキが急速に多店舗化していくことにつながった」（安田隆夫著、「運－ドン・キホーテ創業者『最強の遺言』」１６１ページ）安田さんの場合は、部下に権限委譲をした結果、見事、それが成功したのですが、成功するかどうかはともかく、事業活動において、部下は自分の思い通りに動いてもらえると考えることは現実的ではないようです。ですから、経営者の方は、プロセスは部下に委ねるものと考えて指示をださなければならないと考えるべきでしょう。
部下が「独り立ち」しないもうひとつの理由として考えられることは、経営者は、部下を育成する役割を持っていると考えていなかったり、部下を教育するスキルを持っていなかったりするからではないかと思います。このような経営者は、自分が、野球チームのいわゆる「エースで４番」でいたいと考えている方であり、部員を指導・育成したり、試合で指揮をしたりする役割の「監督」になりたいとは考えていないのだと思います。しかし、経営者は、エースで４番ではなく、監督の役割を担うのであり、その考えを変えなければ、いつまで経っても部下は独り立ちしないし、事業も拡大することはないでしょう。
2025/7/16 No.3136
