［要旨］
株式会社識学の社長の安藤広大さんによれば、従業員の評価は結果だけで行わなければならないということです。なぜなら、例えば、多くの残業をしている従業員が評価されることになれば、結果がでなくても残業をすれば評価されると考えてしまい、結果を出すことに注力しなくなってしまうからです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、株式会社識学の社長の安藤広大さんのご著書、「リーダーの仮面－『いちプレーヤー』から『マネジャー』に頭を切り替える思考法」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、安藤さんによれば、ビジネスパーソンの中には、顧客や社会から評価される方がよいと考える方もいるようですが、それは誤りであり、なぜなら、顧客の言いなりになることは、会社の利益を得て長期的に会社を存続させるという視点が欠けているからだということについて書きました。
これに続いて、安藤さんは、部下を評価する際、プロセスを対象にしてはいけないということについて述べておられます。「プロセス重視の弊害として有名なのが、『残業アピール』です。（中略）頑張っている姿を褒めるのであれば、『遅くまで残って働いている部下』も褒めなくてはなりません。定時で仕事を終えて結果を出している部下と、残業してようやく結果を出している部下。同じ結果だとするならば、評価されるベきなのは、当然、前者のほうです。
しかし、後者の部下も『よく頑張っているな』と、ついリーダーは褒めたくなってしまうでしょう。ここで、プロセスを無視する『リーダーの仮面』が大事になってきます。残業する姿を見て、『よく頑張っているな』と声をかけたとします。すると、部下はどのように考えるでしょうか。『上司がいるときは残業したほうが有利だ』、『結果が出なくても、“遅くまで頑張っている”と言えばいいんだ』、そのような思考になります。
リーダーが残業を評価している気がなくても、ちょっとした言動によつて『評価されている』と部下に思わせてしまうことになり、認識のズレが生じるのです。これは営業部門とクリエイティブ部門を統轄する、ある広告会社の部長の話です。彼も当初はプロセスを重視したマネジメントをしていました。営業部門ではモチペーションを上げることを大事にし、クリエイティブ部門でもプ口セスを管理する状態でした。
その結果、部全体で管理する工程が増え、全体の労働時間も減らず、チームがどんどん疲弊していったと言います。そこで、プロセスへの介入は一切やめて、結果だけを管理するようにしました。営業部門は、訪問数と提案数の結果だけを確認。クリエイティブ部門も、途中経過を見ず、それぞれのクリエイターの等級に合わせて報告と指導の回数を設定しました。そうすることで、労働時間を減らしながらも自らで回せる仕事が増え、部署全体の働き方が改善されていったそうです」（２０５ページ）
安藤さんがご指摘しておられるように、プロセスではなく結果を評価すべきということについては、ほとんどの方がご理解されると思います。その一方で、「そうは言っても現実は…」と感じる経営者の方も多いのではないかと思います。なぜなら、結果だけを評価するには、各従業員にプロセスを決める権限を委譲し、さらに、その権限をある程度行使できる能力を従業員が持っていなければならないからです。
しかし、これまで私が中小企業の経営の改善のお手伝いをしてきた経験から感じることは、自らプロセスを考えて実践できる従業員の割合はあまり高くないので、やはり、ある程度、プロセスを指示し、その通り実践できているかどうかを評価することにならざるを得ないのではないかと思います。とはいえ、基本的には、安藤さんがご指摘しておられるように、従業員の評価は結果を重視すべきということに変わりはないと思います。
そうしなければ、これも安藤さんがご指摘しておられるように、結果が出なくてもプロセスをアピールすればよいと従業員が考えるようになり、組織としての目標が達成できなくなります。したがって、もし、プロセスも評価せざるを得ないとしても、その評価の比重は３０％くらいまでにとどめ、結果の評価を重視するようにすべきであると、私は考えています。
2025/7/10 No.3130
