［要旨］
株式会社識学の社長の安藤広大さんによれば、従業員への評価は会社からのメッセージであり、明らかな基準で給料に差を設けることで、評価されなかった人はそのことを正しく認識し、危機感が芽生えるということです。こうすることで、マイナス評価を受けた人は、その後、必死で頑張るようになり、その人自身も成長し、また、会社の業績も伸びることにつながるということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、株式会社識学の社長の安藤広大さんのご著書、「とにかく仕組み化－人の上に立ち続けるための思考法」を読んで私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、安藤さんによれば、組織には、個人のスキルが囲い込まれていて、答えがその人の頭の中に隠れている「暗黙知」があり、それを見えるように仕組み化し、マニュアルを整備することで、新入社員や中途社員が、すぐに実践的な活動ができるようになるということについて説明しました。
これに続いて、安藤さんは、従業員の方の評価基準を明文化することが大切だということについて述べておられます。「『平等とは何か』の意味をはき違えると、頑張りたい人が会社を辞めることになってしまいます。たとえば、年功序列で年齢給の会社があるとします。『同じ年齢だから給料も同じ』というのは平等なのでしょうか。根本的に間違っています。頑張った人に報いるのが、本当の『平等』です。そうすることで、頑張っている人は残り続けてくれます。ここで注意したいのが、『評価されなかった人の反応』です。
誰が見ても明らかな基準で給料に差を設けることで、『負けたことを正しく認識し、危機感が芽生える』という状況が生じます。『次こそは頑張る』という意識につながるのです。それを前提にした『仕組み』をつくることで、『平等』になります。そのため、一定以上の成果をあげた人を会社が表彰（ＭＶＰ）などで評価することは効果的です。それは、会社からのメッセージです。『誰が明らかに勝ったのか』、『負けた人はどこを目指せばいいのか』ということを見えるようにする仕組みです。
一方で、ムダな頑張りを褒めると、間違った方向に人は進みます。『これさえやっとけばいい』という発想になります。『評価』という仕組みは、それくらい慎重に扱うベきものです。評価すベきものを評価する。評価すべきでないものを評価しない。評価すベきでないものを評価すると、不満が続出します。なぜなら、評価はメッセージだからです。もし、残業時間がもっとも長い人が会社から『努力賞』を与えられたら、あなたならどう感じるでしょうか。おかしいと思うはずです。その違和感は正しいのです。
明確な公評価制度の中で、給料が下がる評価を受けた社員は、どうなるでしょうか。会社を恨んだり、上司に反抗的になると思いますか。むしろ逆です。明文化されたルールの中で評価を下されているわけですから、納得して受け入れるしか選択肢がありません。（中略）『条件が悪かったからできなかった』、『社会状況がよくないからダメだった』などと、他人や環境のせいにできないのです。よって、マイナス評価を受けた人は、その後、必死で頑張るようになります。中には去っていく人もいますが、多くの人は試行錯誤する道を選びます。
すると、驚くことが起こります。２～３年が経ったときに、別人のように急成長しはじめるのです。これが、必要な恐怖と向き合って得られる結果です。マイナス評価が与えられると、そのときは一瞬、冷たいように思われるかもしれませんが、長期的に見ると、衝く人たちにとって大きなプラスに転じるのです。逆に、マイナス評価を与えずに、『仕方ないから、とりあえず、そのまま頑張ろうよ』という曖味な評価をすることで、その人が成長しないことのほうが、はるかに残酷です」（１７１ページ）
安藤さんの、「頑張った人に報いるのが本当の『平等』」というご指摘は、ほとんどの方がご理解されると思います。その一方で、「残業時間がもっとも長い人が会社から『努力賞』を与えられる」というような、情実的な評価が実際に行われることも少なくないようです。それは、人は、どうしても評価に私情が入ってしまうからです。そこで、安藤さんは、「誰が見ても明らかな基準で給料に差を設ける」ことが重要だと述べているのでしょう。
これに対して、「成果主義に基づく人事評価は、自分さえよければそれでいいと考える従業員を増やしてしまう」という懸念を持つ人もいると思います。確かに、成果主義制度によってそのような従業員が増えて、かえって業績を下げてしまったという会社はありました。しかし、安藤さんは、そのような評価制度を薦めているのだとは、私は考えていません。例えば、比較的若年者層には、プロセスを重視して評価することで、成果主義制度のような弊害は起きないと思います。
そのプロセスを評価するとは、例えば、売上額だけでなく、新規訪問件数、既存顧客からの紹介獲得数、社内提案制度への提案数、公的資格取得数などです。また、別のアプローチ法とすれば、これまで私が何度もお薦めしている、バランススコアカードの導入に基づく、部署や個人のＫＰＩの設定です。ＫＰＩは、単なる個人目標ではなく、会社の最終的な目標であるＫＧＩに体系的につながる指標であることから、個人プレーを評価するものとはなりません。とはいえ、このような目標設定を工夫したからといって、完全に平等な評価を実現することは難しいということも事実でしょう。
しかし、明確な評価基準がない会社よりも明らかに不公平感はなくなります。そして、経営者の方は、評価基準を適宜見直していくことで、より公平な評価基準にしていくことができます。最初から完全な評価制度をつくることはできませんが、不公平感をなくして、従業員の士気を高めるためにも、評価制度を明文化し、さらに最低でも１年に１回は見直しを行いながら、よりよい評価制度をつくっいくことは、経営者の重要な役割であると私は考えています。
2025/1/6 No.2945
