［要旨］
サイゼリヤの元社長の、堀埜一成さんによれば、仕事の対象を絞ると能力を発揮するものの、次から次へ押し寄せるタスクをこなすのは得意ではないという人は、マネージャーには向いていませんが、これは能力の優劣ではなく、単なる向き不向きの問題なので、職場では、スタッフ型の人を無理にマネージャーに就けずに、得意なポジションで能力を発揮してもらうようにすることが望ましいと言えます。
［本文］
今回も、前回に引き続き、サイゼリヤの元社長の堀埜一成さんのご著書、「サイゼリヤ元社長が教える年間客数２億人の経営術」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、堀埜さんによれば、スタッフ型の人間はスペシャリストとして優秀な人もいますが、そういう人をマネージャーにすると、部下を使いこなすことができず、本人も部下たちも疲弊してしまうことがあるので、から、店長は、店に来たお客さまと店で働く従業員をいかにもてなすかを考える役割である、「オスピターレ」に、地区長は、地区の店舗の稼働計画を完璧にする役割である、「ソシエッタ」に再定義したということについて説明しました。
これに続いて、堀埜さんは、スタッフ型の従業員をマネージャー職に就けることは避けた方がよいということについて述べておられます。「マネージャーに求められるのは、決断力です。組織の規律を守るために、ときには非常な決断をしなければならないのが、マネージャーという仕事です。決断力がない、優柔不断な人間を人の上に立たせると、まわりがみんな迷惑します。
他人からよく見られたい人ほど『長』になりたがる傾向がありますが、これが間違いのもとです。みんなから好かれたい人は、誰かを窮地に追いやるような、思い切った決断ができません。人情に流される人も、マネージャー向きではありません。人から嫌われることがあっても、正しい決断ができることが重要です。また、ひとつのことに執着するというか、目の前の仕事に没頭するタイプはたいていスタッフ型です。
対象をしぼってうまくハマると、ものすごい能力を発揮するけれど、次から次へ押し寄せるタスクをこなすのはあまり得意ではないという人は、マネージャーには向いていません。一方、マネージャー向きなのは、マルチタスクで、目の前の仕事をパパッとうまくさばける人です。この違いは『優劣』ではなく、単なる『向き不向き』の問題なので、自分がマネ―ジャー型でないからといって悲しむ必要はまったくありません。ところが、日本の組織では、あくまでライン長が偉いんだという刷り込みが根強くあります。
それを崩すために、これまでもスペシャリストのためのキャリアパスをつくろうという試みがいくつも行われてきましたが、これといった成果が出ていないことからも、いかに『長』に対する憧れが強いかがわかります。要するに、マネージャーというポジションが真面目に働いてきたこの『ご褒美』になっているのが問題なのです。それを助長しているのが、給与体系です。ほとんどの会社で、『長』にならないと給料が上がらないような仕組みになっているので、誰もがそこを目指してしまう。それで不幸になってしまう人がたくさんいます。
『あいつが課長なのに、おれが課長じゃないのはおかしい』というやっかみも、『おれの方が稼いでいるのに、なぜおれが部長じゃないんだ』という愚痴も、マネージャーという仕事に対する誤解に基づいています。『長』というのは単なる役割であり、『向き不向き』の結果であって、人より偉いわけでも、会社への貢献に対するご褒美でもないのです。この問題をこれ以上放置して、誰のためにもならない人事がなくなることを、心から願ってやみません」（１５１ページ）
堀埜さんのご指摘のご主旨の１つは、現場のスキルが高い人は、必ずしも、マネジメントスキルも高いとは限らないので、そのような人には、マネジメントの役割を担ってもらうよりも、現場で力を発揮してもらう方が、組織全体としても成果が高まるということだと思います。もう１つの主旨は、これまでの一般的な日本の会社では、課長や部長といった、マネジメントを担う職位は、出世することで就く職位、すなわち、現場の人よりも上位にいる人となることがほとんどでした。
そこで、現場で活躍した人が論功行賞として出世してしまったり、単なる功名心で出世することが目的の人が出世してしまったりすると、十分なマネジメントができないということが起きるのだと思います。したがって、堀埜さんがご指摘しておられるように、マネジメント業務に就く人については、偉い人が就くのではなく、向いているから就くということにしたり、必ずしも、マネジメント業務に就かなくても、自分に向いている仕事で力を発揮すれば、給料が増えるという仕組みにすれば、組織全体の成果が高まると考えられます。
そして、もうひとつ私が付け加えたいことは、サイゼリヤのように、ビジネスの仕組み化が進んでいる会社ほど、フラットな組織が適していると考えられます。どんな事業も仕組み化を進めることができるとは限りませんが、「当たり前品質」を提供するビジネスでは、仕組み化とフラットな組織を目指すことで、ますます、組織的な力を発揮できると思います。ただ、どんな組織でも、マネジメントに向かない人に、無理にマネジメント業務を担わせるということをしてしまうと、組織活動の効率が下がるので、現場スタッフとして能力を発揮してもらうという対応は効果があると思います。
2024/12/7 No.2915
