［要旨］
ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営の当事者でなく、また、責任を負わないコンサルタントは、本質をついた戦略提案ができますが、その戦略には現実が反映されていないため、それを丸飲みすると、改革は失敗してしまうということです。そこで、経営者には、社内外の関係者の複雑にからみあった利害関係、従来の商習慣などのしがらみ、何をやろうとしても現れる抵抗勢力など、さまざまな軋轢を乗り越えていき、具体的な成果を上げるところまでもっていく経営力が問われるということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんのご著書、「臆病な経営者こそ『最強』である。」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、荒川さんによれば、優秀なコンサルタントは経営に活かすべきであり、その理由は、会社の価値観やしがらみから自由で、社内の「空気」を読む必要のない外部のコンサルタントは、遠慮なく正論を提示することができるからであり、全体状況を把握している経営者からすれば、「やっぱり、そういうことか」と腹落ちする戦略提案をしてくれることが多いからということについて説明しました。
これに続いて、荒川さんは、コンサルタントは活用すべきであるものの、限界があることにも注意しなければならないということについて述べておられます。「ただし、そこがコンサルタントの限界でもあります。なぜなら、彼らは、会社の現場の『どうしようもない現実』や、組織に自然と生じるセクショナリズムや派閥などの『社内政治の現実』を知らないがゆえに、彼らが提案した戦略を、そのまま『実行』しようとすると、社内に大きな軋轢を生み出し、改革が頓挫することが多いからです。
それどころか、そのような戦略を無理やり推し進めようとした結果、そこで生じた軋轢によって組織がガタガタになり、レームダック（死に体）になることすらありうるのが現実です。つまり、経営の当事者でもなければ、経営責任も負わないコンサルタントだからこそ、『本質』をついた戦略提案ができるのですが、その戦略には『現実』が反映されていないため、それを“丸飲み”したときに、改革は失敗が決まったも同然ということになるわけです。（中略）
そもそも、誤解を恐れず言えば、『経営分析』をして、『課題』を抽出し、その『課題』を解決する『戦略』を策定するということ自体は、それほど難しいことではありません。『分析力』、『論理的思考力』などの知的スキルを訓練することによって、ある程度の水準の仕事はできるようになるのです。それよりも難しいのは、その『戦略』を実行することです。社内外の関係者の複雑にからみあった利害関係、従来の商習慣などのしがらみ、何をやろうとしても現れる抵抗勢力など、さまざまな軋轢を乗り越えていき、具体的な『成果』を上げるところまでもっていくのが最も難しいことなのです。そして、これこそが『経営力』なのだと思うのです」（２１０ページ）
前回も述べましたが、コンサルタントの提案する戦略は、会社のしがらみから自由な立場で作成されたものであり、その点が評価できるものであるわけです。しかし、一方で、それを実行する従業員の方たちは、当然、会社内のしがらみに縛られているので、コンサルタントの提案した戦略を忠実に実行することは難しい立場にあります。すなわち、戦略を提案する人の立場と、実行する人の立場は異なるわけですから、提案する側のコンサルタントは、その通りに実行することが難しい戦略を提案するであろうということは、あらかじめ分かっていることです。
そして、戦略を実行する立場に寄り添って戦略を提案してもらうのであれば、コンサルタントに提案してもらう意味はありません。さらに、社内政治やしがらみは、ほとんどの場合、事業活動に悪影響をもたらすものです。したがって、コンサルタントの提案する戦略が、その通りに実行できないとすれば、それは、コンサルタントに原因があるというよりも、実行する会社側に原因があると考えられます。もちろん、その会社の中のさまざまな軋轢を取り除くことは容易ではありません。そこで、荒川さんは、「戦略を実行することは難しい」と述べておられるのであり、そこに経営者のマネジメントスキルが問われているのだと私は考えています。
とはいえ、経営者の方は、盲目的にコンサルタントの提案する戦略を実行させればよいということでもありません。どこかで折り合いをつけなければならないこともあるでしょう。しかし、業績の悪い会社は、会社や業界の論理に引きずられている会社が多いということは、多くの方が直感的に理解できると思います。私がかつて所属していた、銀行業界がそのよい例です。したがって、事業活動の現場では、常に、あるべき姿と現実の姿に挟まれて葛藤することになります。
もちろん、事業活動の現場で、理想と現実に挟まれている従業員の方たちにはたいへんな努力が求められます。そこで、それを避けるべき課題と受け止めるのか、それとも、成長のために乗り越える課題と受け止めるのかという判断にせまられるでしょう。だからこそ、経営者の方には、乗り越えられる課題であると感じてもらえるよう、従業員の方に働きかけるという重要な役割があるのだと、私は考えています。その働きかけのひとつは、円滑な事業活動の障害となっている社内のしがらみを取り除くことを始めとした、内部環境の整備だと思います。
2024/11/26 No.2904
