私が開業したころ、次のような経験があり
ました。
私は、Ａ社のＢ社長と面識があり、また、
Ｘ社のＹ社長とも面識がありました。
あるとき、Ｂさんから、「もしＸ社を知っ
ているなら、取引をしたいので、紹介して
欲しい」と依頼されました。
そこで、近日、私がＸ社を訪問する予定が
あるので、Ｂさんも一緒にＸ社に行きます
かと提案したところ、その日はＢさんは別
の用件があるので、部長のＣさんを訪問さ
せたいとの回答がありました。
それを受けて、私が、Ｙさんに、Ａ社のＣ
さんと一緒に訪問してよいかと尋ねたとこ
ろ、訪問自体は歓迎するが、今のところ、
Ａ社に発注できそうな案件はないと回答さ
れました。
そこで、私がＢさんに電子メールで、「Ｙ
さんからＣさんの訪問の了解は得られたも
のの、Ｘ社から貴社にすぐには発注できる
案件はないそうなので、Ｃさんの訪問は後
日とした方がよいと思う」とお伝えしたと
ころ、Ｂさんからは、「それでもいいから
Ｃ部長と一緒にＸ社を訪問して欲しい」と
回答がありました。
そして、Ｘ社の訪問の日、私はＣさんと一
緒にＸ社を訪問し、ＣさんをＹさんに引き
合わせるだけで、Ｘ社を後にしました。
ところが、その翌日、Ｂさんが怒りながら
私に電話してきて、「せっかくＸ社にＣ部
長を訪問させたのに、仕事の話はまったく
出なかったというのはどういうことだ！も
う、うちの会社には二度と来るな」と一方
的に話をされて電話を切られました。
私は、Ｂさんからの電話は、最初は何のこ
とかわからなかったのですが、落ち着いて
からＣさんに電話したところ、「社長は何
か勘違いしていたようで、六角さんには迷
惑をかけてしまったことになるが、許して
欲しい」と謝罪されました。
私は、Ｃ部長がＸ社を訪問しても、すぐに
は仕事は得られないということを、前もっ
てＢさんに伝えていたにもかかわらず、Ｂ
さんはいつのまにか、Ｃさんは受注のため
にＸ社を訪問すると思い込んでしまってい
たようです。
しかも、そのやり取りは電子メールに残っ
ているので、Ｂさんにそのメールを見ても
らえれば、Ｂさんの勘違いは気づいてもら
えるはずです。
また、Ｂさんは普段は穏やかな方なので、
どうしていきなり勘違いして怒り出したの
か、私はいまでも不思議に思っています。
そして、この経験から私が学んだことは、
コミュニケーションは完璧なものとするこ
とはできないということです。
このことは、私の経験を引き合いに出すま
でもなく、多くの方が理解しており、その
ような行き違いがあったときに備えて、記
録を残しておくなどの対処をする方は多い
と思います。
でも、後になって行き違いが起きたとわ
かったやり取りは、そのやり取りをしてい
る時は、どういう訳か、お互いに通じ合っ
ていると思い込んでしまいます。
私も、ＣさんとＸ社を訪問したときは、Ｂ
さんは単なる引き合わせでよいと了解して
いたと思い込んでいました。
（その了解が得られていたことは、電子
メールに証拠が残っているので、私がそう
思っても当然なのですが…）
とはいえ、Ｂさんも私も同じ生身の人間で
すので、もしかすると、私もこれまで自分
で気づかないうちに、Ｂさんと同じことを
してきたかもしれないし、また、将来、そ
のよなことをしてしまう可能性も考えられ
ます。
ですから、いま一度、コミュニケーション
は完璧にはできないということを認識した
上で、今後、もし、約束したと思ったこと
が、後になって相手から違うと伝えられた
ら、少し立ち止まって、約束したときのこ
とを思い出すことが必要だと私は考えてい
ます。
もちろん、商取引では、前述のような勘違
いは許されません。
そうならないために、基本契約書、売買契
約書などを交わしていますので、仮に当事
者が勘違いをしても、お互いに契約書に縛
られます。
でも、商取引ではなく、会社内の経営者や
従業員の間では、「決着」ではなく「良好
な関係の維持」が優先されるべきと私は考
えています。
それは、組織の構成員のやり取りは、商取
引ではなく、生身の人と人との有機的な関
係に基づいて行われることだからです。
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