事業計画は大切とは言われつつも、
実際に活用している会社は少ない
ようです。
実際のところ、中小企業では、
融資を受けるために銀行へ渋々提出して
いるという例が多いのではないので
しょうか?
一方で、私が顧客の事業改善をお手伝い
するときは、事業計画なしには実行する
ことはできません。
なぜなら、顧客からみれば、コンサル
タントから支援を得るにあたって、
どれくらいまで業績の改善が見込める
のかということについて、認識を
共有したいと思うでしょう。
(同様に、融資をする銀行も、融資先の
業績の改善見込みを知りたいと考える
わけです)
このように、事業計画は、ステーク
ホルダーにとって関心のあるものです。
しかしながら、中小企業では独力で事業
計画を作成したり、その進捗状況を管理
したりすることは、不慣れということも
ありますが、なかなか難しいようです。
ただ、事業計画なしには、成り行きで
事業運営を行うことになってしまう
ことになるので、事業計画作成と進捗
状況の管理を実践できるようになる
ことは、中小企業にとって、ひとつの
ステップといえると思っています。
とはいえ、最初から完全な計画を作成
することは難しいです。
(たまに、「計画を作っても、その
通りに事業が進むとは限らない」と、
事業計画を作成することに否定的な
意見を述べる方にお会いしますが、
そもそも、事業計画は予測すること
とは異なるもので、前述のとおり、
ステークホルダーと認識を共有する
ことに意義があるものです)
そこで、10年後(または5年後)の
売上目標を作り、それを達成するために、
翌年から10年後までの毎年の売上目標を
作成するということから始めることを
お薦めしています。
もし、計画の途中で大きな環境の変化が
起きた場合は、その時点で、再度、
10か年の目標を作るということを
お願いしています。
(この、再作成した事業計画をローリング
プランといいます)
今回は、深く触れることはしませんが、
経営者の役割は、このような事業計画を
通して事業を改善していくことが大切だ
ということについて述べさせていただき
ました。