［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、米ボーイング社が経営危機に陥った背景には、自社株買いや高額配当など、過度の株主還元を進める反面、飛行機の開発資金を出し渋ったり、従業員を冷遇するなど、長年にわたって『現場軽視』を続けてき…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営者が『原理原則』をないがしろにした瞬間に、組織は弛緩するということです。例えば、経営者が安全よりも利益を優先した瞬間に、誰も「安全第一」という原理原則を信用しなくなるので、荒川さんは…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、会社に不祥事が起きると、株主をはじめとするステークホルダーに多大な迷惑をかけることになりかねないので、それを防ぐための仕組みをつくっておくことは、経営者の社会的責任だということです。例え…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、同社のＣＥＯの時、部下からよい報告を受けた時、「そんなはずはない、順調にトラブルは起きるもんだ、そんな報告は信じない、第一、よい報告は必要ない、悪い報告でなければ報告とは認めない」と返事するこ…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営の当事者でなく、また、責任を負わないコンサルタントは、本質をついた戦略提案ができますが、その戦略には現実が反映されていないため、それを丸飲みすると、改革は失敗してしまうということです…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、優秀なコンサルタントは経営に活かすべきであり、その理由は、会社の価値観やしがらみから自由で、社内の「空気」を読む必要のない外部のコンサルタントは、遠慮なく「本気論」、「正論」を提示するこ…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、リーマンショックの前から、国際競争力が低い同社の工場を閉鎖しなければならないと考えていたそうですが、リーマンショックが起きたとき、現場から工場閉鎖の前倒しの提案が寄せられ、円滑にそれを実行でき…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、荒川さんがＣＥＯの時、本社中枢が決めた計画を現場に割り振る仕組みと、現場が立てた目標を積み上げる仕組みをハイブリッドさせる方法で中期経営計画を策定していたそうです。こうすることで、子会社ごとに…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、事業計画が組織の硬直化を招き、競争力を損ねてしまうリスクがあると、事業計画に否定的な人もいますが、それは、そのような人たちが事業計画というツールをうまく使いこなせていないからだということ…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、荒川さんが若い時に、同社のタイの工場で、現地の従業員の方に適正な在庫管理を行うよう依頼したとき、荒川さんには権限がなかったことから、なかなか受け入れてもらえなかったものの、十分に話し合い…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営者に対しては、幹部たちは忖度しているようには見えないように忖度したり、経営者本人も気づいていない心理的な癖を見抜いて、巧妙に経営者の歓心を買おうとしたりするので、それは経営者にとって…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営者は常に「手元に届いた企画書は“妥協の産物”である」と認識したうえで、「この企画が、本来持っていた価値を失っているかもしれない」と認識しなければならないということです。なぜなら、起案者…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、ジョブ型雇用の人材を増やすと、会社の縦割化が進みますが、そのような人たちがもたらす成果は「戦闘力」が高く、会社の競争力を高めることができます。したがって、これからは、ジョブ型雇用による人…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、同社のタイ現地法人のＣＥＯだったとき、他部署では疎んじられている人が部下として転任してきましたが、第二工場の建設を任せたところ、彼はもともと工場建設に関する知識が豊富だったこともあり、荒川さん…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、いわゆる成果主義は従業員のモチベーションを高めるためのひとつの手法にはなるものの、従業員の方の多くは同僚に勝つことにあまり執着しておらず、効果に限界がある上に、従業員の方の中には、経営者から「…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、かつての名門企業だったのコダックは、デジタルカメラが主流になり、フィルムの需要がなくなったことで倒産に至りましたが、それまでは、配当の多い会社として投資家から高く評価されていました。すな…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営者の中には、利益を確保するという名目で、機械的にコストカットを行い、一時的に利益を増やす人もいますが、それは、従業員の負担を増やしたり、品質の劣化を招いたりすることになり、早晩、競争…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営指標を改善するために、数字を直接操作しよとすることは避けなければならないということです。例えば、ＲＯＥ・ＲＯＡなどの経営指標の見栄をよくしようとして、自社株買いや資産売却をすると、結…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、同社ＣＥＯに就任してすぐに、ＲＯＡ（総資産利益率）を主たる経営指標に据え、「５年間で６％にする」という数値目標を設定したそうです。ＲＯＥ（自己資本利益率）を経営指標にする会社も多い一方で、荒川…

［要旨］ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、会社を経営するにあたっては、経営者としては目標とする数値を掲げることは重要ではあるものの、目標とする数値と多く選択しすぎると、従業員たちの活動が散漫になり、かえって、事業活動が非効率にな…

［要旨］エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、上司の働きかけによって、部下が気づきを得ることができても、それに基づいた学びを実践しなければ、現実は変わることはないので、部下が気づいたことに基づいてどのように行動するのか、いつまでに…

［要旨］エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、ある職場で上司に反発する従業員がいたので、リーダーが腹を据えて彼女に仕事がうまくいかない理由について尋ね、それを改善することを約束したところ、彼女は自分が尊重されたことに喜び、それ以降…

［要旨］エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、部下が気づきを得て成長してもらうためには、リーダーはそれを促すために効果的な質問をすることが大切ということです。例えば、あるプロジェクトが失敗した際、「何が間違っていたのか？」と「何を…

［要旨］エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、リーダーの指示を部下に理解して行動してもらうには、頭だけで理解してもらうのではなく、自らの体験と重ね合わせて『こういうことを言っているんだな』と自分なりに心で理解できるように工夫するこ…

［要旨］エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、かつて、ゆっくり仕事をしたり話をしたりする部下を持つリーダーが、その部下にイライラしていたので、相手に合わせて接してみることを薦めたそうですが、そのリーダーは、部下の動作に合わせて、話…

［要旨］エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、部下に成長してもらうためには、部下に自分で考える機会を与えなければならないものの、部下に対しての上司のアドバイスが実質的な指示になってしまい、考える機会を奪ってしまっていることがあるの…

［要旨］ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人元社長の新将命さんによれば、従業員の方は、自分と会社の関係を、対立関係ではなく両立関係にある、すなわち、トレードオフではなくトレードオンの関係にあると考えるべきだということです。例えば、部下と…

［要旨］ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人元社長の新将命さんによれば、ビジネスは７０点主義で見切り発車をしなければならないことがあるということです。例えば、かつては、大雨が降って川が氾濫しそうになったときには、堤のどこかを意図的に破壊…

［要旨］ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人元社長の新将命さんによれば、部長は部長という機能を果たす社員、一般社員は一般社員という立場で機能を果たす人であって、上司と部下の違いは、高度の意思決定を求められるか否かにあるということから、上…

［要旨］ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人元社長の新将命さんによれば、ビジネスで成功する人に共通する特徴は、焦らない、あきらめない、怠らないの３つで、すなわち、コツコツと努力を続ける人の姿は、周囲の人々を感動させ、それが大きな力となっ…