説得力のある説明

先日、ダイヤモンドオンラインに、組織コ

ンサルタントの秋山進さんが寄稿しておら

れました。

（ご参考→ https://bit.ly/2UxSoHe ）

記事の主旨は、「トップが決断した事業方

針について、現場にいる人は、『おや？』

と思うときがあるが、そういう場合であっ

ても、トップの意思決定にしたがうことが

望ましい。

なぜなら、トップの意思決定のもと、組織

の構成員が整合性のとれた行動をすること

のほうが、個人が個別の判断で行動するよ

りも、全体的には効果を生むことが多いか

ら」というものです。

私も秋山さんの考え方に賛成です。

よく会社の内部で起こりがちな対立は、営

業部門と管理部門での対立ですが、最終的

に社長が決断した方針に、両者とも不満を

持ってしまうということもよくあると思い

ます。

会社の個別の部門の担当者の考え方が、必

ずしも、独り善がりであり、または、誤っ

ているということではないのですが、どう

しても、その部門の立場での考え方が入っ

てしまう余地があるので、さらに上位の立

場で、社長が判断することが必要になると

思います。

すなわち、社長は、会社全体を俯瞰して判

断することが最も大切な役割であり、その

ような役割を持つことから、社内の他の誰

にも代わってもらえない立場でもあるとい

うことになると思います。

そして、秋山さんは、構成員がトップの意

思決定にしたがう前提として、つぎの要件

が満たされていなければならないとも述べ

ておられます。

すなわち、「責任者から利害関係者にしっ

かりとした説明がなされ、その意思決定が

全体に目配りの利いたものであり、実行可

能性も高い、期待効果の高いものであると

納得感をもって受け止められるものである

こと」というものです。

現場とトップで意見が食い違ったときに、

部下が抱いてしまう不満の原因は、なぜ、

社長がそのような決定をしたか、明確に説

明をしてもらっていないということがある

と思います。

そして、トップが説明できない方針は、多

くの場合は、きちんとした根拠がなかった

り、理不尽さを押し付けるものであるもの

でしょう。

確かに、自分の意思決定の理由を、きちん

と説明できるものにしたり、その説明をす

るということは、容易ではないこととは思

いますが、組織のトップになる以上、その

役割は果たさなければならないと認識する

必要はあると思います。

さらに、秋山さんは、現実には、前述のよ

うな要件は、なかなか満たされないとも述

べておられます。

だからこそ、もし、トップが矛盾すること

を述べても、なるべくそれに部下が従って

くれるようになるよう、トップになる人は

人間性が重要になるとも、秋山さんは述べ

ておられます。

今回、秋山さんの記事についてご紹介しま

したが、これはリーダーシップの在り方の

ひとつの事例です。

そして、ここに書かれていることは、コン

サルタントとクライアントの関係にも当て

はまる部分が大きいと私は考えています。

コンサルタントが、クライアントの会社の

事業改善について、何らかの方針を示した

ときに、必ずしも、クライアントの方は、

それに同意してくれるとは限りません。

だからこそ、コンサルタントは説明責任も

必要であるし、人間的な魅力も必要である

と考えています。

私自身も、まだまだ途上の状態にあります

が、少しでも自分の考え方の説得力が高い

ものとなるように研鑽して行かなければな

らないと、秋山さんの記事を読んで感じま

した。

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行動することは客観的な事実

私が銀行で、渉外係として働いていたとき

に、同僚のＫさんと働いていたことがあり

ました。

私は、何か行動するときは、それが適切か

どうかを考えてから行動するタイプなので

すが、Ｋさんは、行動する前にあまり考え

ず、すぐに行動するという、私と反対のタ

イプの人でした。

ところが、Ｋさんは営業成績がよかったの

で、私もＫさんの行動をまねしてみること

にしました。

その結果、私自身も営業成績もよくなりま

した。

その理由として考えられることは、上司や

顧客から見ると、何かを依頼して、四の五

の言って動かない相手よりは、すぐに動く

相手の方が評価されるからだと思います。

もちろん、どんな時も、すぐに行動するこ

とがよいとは限りませんが、特に、人を相

手にする仕事をしている場合は、「行動」

は他者から目に見えるので、効果が大きい

のでしょう。

さらに、「行動」することは、その結果が

すぐにわかるという点で、他者からだけで

なく、自分から見ても客観性が高い事実を

得ることができます。

そこで、私は、うまくいかないかもしれな

いと思うことであっても、結果が明確であ

る場合や、失敗してしまったときの損失が

大きいと予想される時を除き、あえて、実

践してみるようにしています。

ちなみに、この記事の配信をしている理由

のひとつは、客観的な事実を作ろうとする

意味もあります。

さらに、私が行動することを心がけている

ことについては、もうひとつの理由がある

のですが、それは、考えることが先行して

しまいがちな私の性格を、少しでも中和さ

せたいと考えているからです。

あえて、自分の性格と反対のことをするこ

とで、自分の性格と反対の性格の人とも、

話をしやすくなります。

このように心がけた結果、自分と反対の考

えを持っている人であっても、熱心に行動

している人とは共感が持てるようになって

きました。

ただ、希な例ですが、自分自身はあまり強

い信念を持たずに、周りの人に評価を得る

ことだけを目的にして、いわゆるパフォー

マンス的な行動する人に遭うことがありま

す。

そういう人は、言うまでもありませんが、

考えのあさはかさをすぐに見抜かれてしま

うので、パフォーマンス的な行動は避ける

べきでしょう。

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経済のサービス化への対応

前回配信した記事で、コンサルタントのよ

うな「虚業」に携わっている人のビジネス

がうまく行っていないとき、それは、「虚

業」であることが原因ではなく、顧客にベ

ネフィットを提供できないことが原因だと

述べました。

この、事業がうまく行かない人が、顧客に

ベネフィットを提供できないでいる原因は

たくさんありますが、そのひとつは、自ら

がビジネスの仕組みを作っているのか、そ

れとも、自らがビジネスの仕組みに組み込

まれているのかの違いがあると、私は考え

ています。

このビジネスの仕組みを作るということに

ついては、「貧乏父さん金持ち父さん」の

著者として有名な、ロバートキヨサキさん

が、著書、「金持ち父さんのキャッシュフ

ロークワドラント」で述べられていること

です。

（ご参考→ http://amzn.to/2tgfeE2 ）

簡単に言えば、マクドナルドのように、ハ

ンバーガー店のビジネスを始めて、成功し

ようとすれば、ハンバーガーの作り方のス

キルを習得するのではなく、１個１００円

のハンバーガーを約３，０００の店舗に供

給する仕組みをつくらなければならないと

いうことです。

その仕組みができあがれば、自らは、直接

事業に携わることなく、ノウハウなどの提

供で、収入を得ることができるようになり

ます。

では、なぜ、仕組みを作ることで、顧客に

ベネフィットを提供できるようになるのか

というと、それは、現在の日本は、経済の

サービス化が進んでいるからです。

（ご参考→ https://goo.gl/V5C9nc ）

このサービス化は、すべての産業において

進んでいます。

例えば、業種としては製造業に分類される

事業を営もうとしても、アプローチはサー

ビス業と同じ方法が必要です。

それにも関わらず、「製造業はものづくり

が基本」という考え方で事業に臨んでいる

と、顧客のニーズは見えて来ません。

このことは、理解されているようであって

も、特に、中小企業では実践されている例

が少ないと思います。

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実業と虚業

経営コンサルタントの相場一進さんのブロ

グを読みました。

（ご参考→ https://bit.ly/3bcleE2 ）

記事の要旨は、「コンサルティングは、虚

業であると評価されることがあり、相馬さ

んもそう考えているが、だからといって、

コンサルティングに価値がないわけではな

い。

実業と虚業は表裏一体の関係にあり、実業

で起きていることを、コンサルタントが体

系化し、ノウハウとして実業を営む経営者

に提供することで、その実業において成果

をあげることができるようになる」という

ものです。

私も相馬さんと同じ考え方をしています。

ちなみに、本来は、「実業」は堅実な事業

のことを指し、「虚業」は投機など堅実で

ない事業を指すようですが、相馬さんは、

製造業や小売業など、有形の製品・商品を

対象とする事業を実業、無形のサービス、

特にノウハウや情報提供などを対象とする

事業を虚業と言っているようです。

話を戻して、「コンサルティングは虚業」

という批判が起きてしまうことについて

は、私も、ある程度理解できます。

その要因は、コンサルティングを受けた会

社が、その成果を明確に感じられないこと

があるからです。

特に、かつての私のように、駆け出しのコ

ンサルタントは、せっかく契約してもらっ

た顧問先の業績がなかなか上がらないと、

顧問契約を続けてもらえなくなるのではな

いかと焦り出します。

そこで、仕事の内容を、効果の見えにくい

コンサルティングから、客観的な成果が見

える業務請負に変えようとします。

私の場合、融資申請支援などを行い、銀行

から融資承認を得るという、客観的な成果

を得ることで、顧問先に役立っていること

が分かってもらえるようにしようと考えま

した。

ところが、この業務請負は、差別化が難し

くなります。

本当は、業務請負であっても、ノウハウの

多さやスキルの高さによって、成果に違い

が出てくるのですが、依頼する側からすれ

ば、きちんとできて当り前なので、結果に

しか関心がありません。

そこで、差別化が難しく、高い報酬は（特

に経験の浅い人ほど）期待しにくくなりま

す。

そこで、そのような状態になってしまった

コンサルタントは、「やはり、『虚業』は

もうからない」と考えてしまいがちです。

だからといって、「実業」は簡単なのかと

いうと、決してそうではありません。

現在の事業環境では、よい商品を安く売る

ことが当たり前になっているので、余程の

競争力がなければ、十分な利益の得られる

「実業」を営むことは、容易ではありませ

ん。

では、どうすればよいのかというと、「ベ

ネフィットの感じられる商品」を売るしか

ないと、私は考えています。

顧客側からすれば、何を買うかではなく、

買うもので何を得られるかが大きな関心事

です。

以前、「事業ドメイン」について述べたこ

とがありますが、「実業」のファミリーレ

ストランは、「虚業」のＳＮＳに顧客を奪

われています。

（ご参考→ https://bit.ly/2Ws6Cw8 ）

現在の若者は、ファミリーレストランに集

うよりも、ＳＮＳでコミュニケーションを

とることに楽しさを感じています。

ですから、コンサルティング事業が繁盛し

ていないとすれば、虚業であるからではな

く、顧客に効果（ベネフィット）を感じて

もらえていないことが原因であり、そこか

ら目をそらしていては、いつまでも課題は

解決しません。

そうはいっても、クライアントから役に立

つコンサルタントと感じてもらえるように

なるには、石の上にも三年どころか、１０

年も２０年もかかりそうです。

ビジネスは本当に厳しいですが、解決すべ

き真の課題を見つけられなかったり、それ

に目を向けないままでは、いつまでも敗者

のままでい続けることになりす。

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新型コロナの影響とリスケジュール

先日、日本経済新聞に、森金融庁長官への

インタビューが載っていました。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/39YmSbT ）

注目すべき内容は、新型コロナウイルス感

染症によって事業活動を影響を受けている

中小企業との融資取引に関し、「今回は銀

行法２４条にもとづく報告徴求義務を課し

て、（条件変更に応じた件数などの）報告

を求めた」ということです。

この要請によって、ある程度は、銀行は、

かつての中小企業金融円滑化法にもとづく

条件変更（いわゆる、リスケジュール）と

同様の対応をすると思いますし、私も、そ

のような対応は必要だと思います。

しかし、今回、注意しなければならないこ

とは、中小企業金融円滑化法があったとき

とは異なり、金融検査マニュアルが廃止さ

れていることです。

すなわち、金融検査マニュアルは、極端な

ことを言えば、リスケジュールした融資取

引先に対し、「正常先」と判断するお墨付

きとなっていました。

これは、リスケジュールをした融資につい

て、「貸倒引当金を積まなくてよい（銀行

の新たな費用負担が発生しない）」という

ことになります。

ところが、今回は、そのお墨付きがないの

で、リスケジュールをした融資取引先を正

常先と判断することに、銀行は躊躇するで

しょう。

やはり、「返済に困っている」という申し

出をした融資相手を、「正常先」とするこ

とは、特段の状況がない限り、無理のある

判断になるからです。

したがって、銀行は、リスケジュールには

応じる場合もあるものの、その場合は、銀

行が貸倒引当金を積むことを前提にするこ

とが多くなると思います。

だからといって、リスケジュールを断って

ばかりいれば、事業が行き詰ってしまう会

社も増え、自らも融資相手を減らしてしま

うということになりかねないので、その点

に関しては、森長官の指摘する通り、「ま

さに金融機関の目利き力が問われる」点だ

と、私も思います。

では、銀行から融資を受けている会社は、

これから銀行に対してどう接すればよいか

ということですが、できるだけ、リスケ

ジュールの申し込みは避けた方がよいと思

います。

可能であれば、新規融資を申し込む方が、

リスケジュールより承認が得やすいと思い

ます。

確かに、新規融資に関しては、申し込みの

負担が大きいと感じられがちですが、銀行

も後ろ向きの判断はしにくくなってきてい

るので、セーフティネット保証などを活用

することが望ましいでしょう。

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ＳＣＭはビジネスモデル

先日、私が制作しているポッドキャスト番

組で、中小企業診断士の神谷俊彦先生に、

「ＳＣＭ（サプライ・チェーンマ・ネジメ

ント）は経営そのもの」ということをお話

いただきました。

（ご参考→ https://bit.ly/2xoIobo ）

おりしも、新型ウィルス感染症の影響で、

現在、日本の自動車メーカーは、中国から

自動車部品を調達できず、国内での生産を

縮小せざるを得なくなっているようです。

（ご参考→ https://bit.ly/2TWGYhq ）

とはいえ、「自動車部品を中国で製造して

いる」という状況については、多くの人は

違和感を持たないと思います。

中国で部品を製造すると、製造コストが安

いというメリットも、広く知られているか

らでしょう。

そこで、事業活動を円滑に維持するために

は、離れたところで作られる部品を安定的

に供給するための活動、すなわち、ＳＣＭ

が鍵となっており、それがどれだけうまく

機能するかで、事業の成否も決まるという

ことです。

このことを、神谷先生は、「ＳＣＭは経営

そのもの」と表現しておられますが、私は

「ＳＣＭはビジネスモデル」と言い換える

こともできると思っています。

かつては、事業の成否は、「何をつくるの

か」、「何を売るのか」で決まっていまし

たが、いまは、「どうつくるのか、「どう

売るのか」で決まる時代になっていると、

私はこれまで述べて来ました。

すなわち、ＳＣＭを維持できるかどうかと

いうことは、「何を」ではなく「どうやっ

て」が問われているということです。

ただ、ＳＣＭというと、大掛かりなしくみ

を連想する方も多いと思いますが、仙台市

にあるスーパーマーケットの、「主婦の店

さいち」では、約８０坪の店舗だけで、年

商約６億円を実現しています。

（ご参考→ https://bit.ly/2QlWD7D ）

同店では、「既製品ではない、家庭の味の

お惣菜を提供する」ということに徹してお

り、単なる惣菜ではなく、手づくりの惣菜

を製造できるところに強みがあります。

この手づくりの味の惣菜を提供できるとい

うしくみは、確かにＳＣＭといえるまでの

規模ではないかもしれませんが、商品の供

給の独自性が強みになっているということ

は言えると思います。

ここまで書いて来たことは、特に真新しい

ことではないのですが、競争力の高さは、

プロセスの優劣だということのひとつの事

例としてご参考にしていただければと思い

ます。

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粉飾している会社の共通点

帝国データバンクが、ダイヤモンドオンラ

インに、昨年、決算書を粉飾していた会社

の倒産件数が増加したことについて、寄稿

していました。

（ご参考→ https://bit.ly/2TST0YX ）

その寄稿によれば、粉飾をしていた会社に

は、共通する３つの特徴があるそうです。

（１）負債額が多い。（１０億円以上）

（２）融資取引をしている金融機関数が多

い。（２０社以上）

（３）粉飾をしている（粉飾が表面化しな

かった）期間が長い。（１０年以上）

このような特徴のある会社の行う粉飾は、

一般的にイメージされている「粉飾」であ

り、かなり強い意図をもって、手の込んだ

粉飾が行われています。

そして、そのような特徴のある会社と融資

取引をしている場合、多くの銀行は、「少

し怪しい」と感じつつ、融資取引を続けて

います。

とはいえ、怪しいと感じた会社に対して、

確たる証拠がなければ、いきなり融資を引

き上げることは難しいので、融資取引を避

けたいと考えた場合は、徐々に取引を解消

して行きます。

しかし、そうであれば、「『粉飾が表面化

しない（倒産しない）期間が長い』という

特徴が現れるのはなぜか」という疑問が出

ると思います。

これについては、ダイヤモンド社の寄稿で

は、「地域経済活性化支援機構、中小企業

再生支援協議会といった従前の裁判所以外

の事業再生にかかわる組織が整備されたこ

と」や、「２００９年の中小企業金融円滑

化法とその後の金融庁からの指導もあり、

金融機関による返済のリスケジュールが広

範にわたって行われてきたこと」を、その

理由として挙げています。

私も、この分析は正しいと思います。

景気後退局面では、当局の施策は、どうし

ても、会社を倒産させないようにすること

を優先してしまうので、本来は、救うべき

でない会社もその網に救われてしまうこと

になってしまうのでしょう。

しかし、昨年１１月に、「２０１９年９月

中間期の地銀決算は、不良債権処理などの

与信費用が前年の２倍に増えたが、粉飾が

一因とみられる」と報道されました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Ue11GM ）

さらに、地方銀行協会の笹島会長（常陽銀

行頭取）が、「最近、融資取引先の粉飾決

算が見られるようになってきており、それ

に対応して引当金を積んだことが信用コス

ト増加の要因だと思う」と述べています。

このように、地方銀行も粉飾については警

戒しつつあることから、今後は、従来より

も厳しい対応をしていくことでしょう。

ちなみに、粉飾を行うことは、銀行、仕入

先などをあざむくという面で、道義的な問

題もありますが、自社にとっても、課題解

決を先送りするだけでなく、さらに、正常

化を難しくしてしまいます。

現在の中小企業の経営環境は、向かい風が

吹いている状況にあることは確かですが、

だからといって粉飾を行うことは、その場

をしのぐだけであって、まったく利点はあ

りません。

経営者の方は、自社の業況が悪化した場合

に、銀行から従来通りの支援を受けられる

かが心配になり、粉飾することも考えてし

まうかもしれませんが、真の問題の解決方

法は、その時点で、銀行や専門家等に相談

し、早い段階から改善に取り組むことが、

最も望ましいと言えます。

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