鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

粉飾している会社の共通点

帝国データバンクが、ダイヤモンドオンラ

インに、昨年、決算書を粉飾していた会社

の倒産件数が増加したことについて、寄稿

していました。


(ご参考→ https://bit.ly/2TST0YX


その寄稿によれば、粉飾をしていた会社に

は、共通する3つの特徴があるそうです。


(1)負債額が多い。(10億円以上)


(2)融資取引をしている金融機関数が多

い。(20社以上)


(3)粉飾をしている(粉飾が表面化しな

かった)期間が長い。(10年以上)


このような特徴のある会社の行う粉飾は、

一般的にイメージされている「粉飾」であ

り、かなり強い意図をもって、手の込んだ

粉飾が行われています。


そして、そのような特徴のある会社と融資

取引をしている場合、多くの銀行は、「少

し怪しい」と感じつつ、融資取引を続けて

います。


とはいえ、怪しいと感じた会社に対して、

確たる証拠がなければ、いきなり融資を引

き上げることは難しいので、融資取引を避

けたいと考えた場合は、徐々に取引を解消

して行きます。


しかし、そうであれば、「『粉飾が表面化

しない(倒産しない)期間が長い』という

特徴が現れるのはなぜか」という疑問が出

ると思います。


これについては、ダイヤモンド社の寄稿で

は、「地域経済活性化支援機構、中小企業

再生支援協議会といった従前の裁判所以外

の事業再生にかかわる組織が整備されたこ

と」や、「2009年の中小企業金融円滑

化法とその後の金融庁からの指導もあり、

金融機関による返済のリスケジュールが広

範にわたって行われてきたこと」を、その

理由として挙げています。


私も、この分析は正しいと思います。


景気後退局面では、当局の施策は、どうし

ても、会社を倒産させないようにすること

を優先してしまうので、本来は、救うべき

でない会社もその網に救われてしまうこと

になってしまうのでしょう。


しかし、昨年11月に、「2019年9月

中間期の地銀決算は、不良債権処理などの

与信費用が前年の2倍に増えたが、粉飾が

一因とみられる」と報道されました。


(ご参考→ https://bit.ly/2Ue11GM


さらに、地方銀行協会の笹島会長(常陽銀

行頭取)が、「最近、融資取引先の粉飾決

算が見られるようになってきており、それ

に対応して引当金を積んだことが信用コス

ト増加の要因だと思う」と述べています。


このように、地方銀行も粉飾については警

戒しつつあることから、今後は、従来より

も厳しい対応をしていくことでしょう。


ちなみに、粉飾を行うことは、銀行、仕入

先などをあざむくという面で、道義的な問

題もありますが、自社にとっても、課題解

決を先送りするだけでなく、さらに、正常

化を難しくしてしまいます。


現在の中小企業の経営環境は、向かい風が

吹いている状況にあることは確かですが、

だからといって粉飾を行うことは、その場

をしのぐだけであって、まったく利点はあ

りません。


経営者の方は、自社の業況が悪化した場合

に、銀行から従来通りの支援を受けられる

かが心配になり、粉飾することも考えてし

まうかもしれませんが、真の問題の解決方

法は、その時点で、銀行や専門家等に相談

し、早い段階から改善に取り組むことが、

最も望ましいと言えます。

 

 

 

 

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佐賀共栄銀行の目標管理

日経ビジネス2020年3月16日号に、

佐賀共栄銀行の業務改善に関する記事が掲

載されていました。


(ご参考→ https://bit.ly/33lWQNb


佐賀共栄銀行の資産規模は2,702億円

(2019年9月期)で、地方銀行の中で

は最も少ない銀行(ちなみに、最も大きい

福岡銀行の資産規模は、17.4兆円)で

すが、融資の平均金利は2.00%(20

19年3月期)と、全国の銀行115行の

0.99%の2倍になっています。


このような、他行と比較して良好な指標を

得られるようになった背景には、財務官僚

出身の二宮頭取が2014年に就任し、強

力なリーダーシップを発揮していたことが

挙げられますが、私は、二宮頭取が、営業

店の評価目標の、融資額を増やすという目

標を廃止し、代わりに、貸出金利息収入を

増やすという目標にしたことが大きいと考

えています。


このような目標の設定の仕方は、一見する

と、当たり前のように感じられますが、現

場の意識としては、どうしても量の拡大に

意識が向いてしまう傾向があります。


例えば、同行では、2015年3月期に、

融資額が前期比で2.1%増えましたが、

一方で金利競争が激化などのため、融資平

金利が2.18%から2.10%に下が

り、貸出金利息収入も減ったそうです。


冷静に考えれば、利益が増えることが望ま

しいのですが、感情的に、融資量も増やさ

なければならないという意識が働いてしま

うと、利益を減らしてしまうことにもなっ

てしまいます。


このことを二宮頭取も理解していたからこ

そ、融資量を増やすという目標を廃止した

のでしょう。


ちなみに、このような活動は、銀行だけで

なく、一般の会社でも起きやすいと思いま

す。


例えば、売上目標を達成しようとして、採

算のとれない取引も増やしてしまい、その

結果、売上は増えても利益は減ってしまう

という会社は少なくありません。


もっと悪い会社は、採算管理もせず、顧客

のいいなりに値下げをして、売上だけは得

ているものの、経営者はそれだけで満足し

てしまい、赤字体質を続けてしまうという

例もあります。


ただ、ここまで書いて来たことは、私が述

べるまでもなく当然のことなのですが、今

回、佐賀共栄銀行の事例をご紹介した理由

は、同行の目標設定の仕方は、バランスス

コアカードの考え方と通じるものがあるか

らです。


会社の目標設定は、量と質の両方に対して

行われることが多いと思います。


同行でも、資産規模と利益額の両方の拡大

を目指してきたと思います。


ただ、本来は、利益の獲得が最終目標であ

ることが頭では分かっていても、利益を犠

牲にして、規模を拡大してしまうことが、

まま、起こります。


そこで、目標達成のための活動に齟齬が起

きないよう、二宮頭取は、「融資量×融資

利率=貸出金利息」というような目標を設

定して、最も優先しなければならない目標

と、その達成方法を明確化したのだと思い

ます。


バランススコアカードでも、KPIという

目標値を使いますが、下位のKPIを達成

すると、上位のKPIが達成されるという

有機的な関係で設定されます。


これを佐賀共栄銀行の例にあてはめると、

融資量をKPI(1の1)、融資利率をK

PI(1の2)とすると、両者を上昇させ

ることで、上位の目標である貸出金利息の

KPI(1)が達成されるということにな

ります。


繰り返しになりますが、融資を増やしても

融資利率を下げていては利益は増えないと

いうことは、同行職員の方も頭では理解で

きていても、その通りの行動がなかなかで

きないことから、目標の設定を明確にする

ことで、整合性のとれない活動をなくすこ

とができ、本来の目標を見失わない、合理

的な活動に集中することができるようにな

ります。


ちなみに、二宮頭取は、融資相手の会社か

ら利下げの要請があったとき、採算の取れ

ない取引であれば、取引を解消(縮小)し

ているそうです。


今回の記事の結論は、整合性の取れる目標

設定は、利益を増やすための活動の無駄を

なくすことができるようになるということ

であり、バランススコアカードの目標設定

は、そのような考え方に基づいているとい

うことです。

 

 

 

 

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セーフティネット保証申し込みの注意点

現在、政府から、新型コロナウイルス感染

症によって、事業活動に影響を受けている

事業者に対し、多くの資金繰支援策が打ち

出されています。


(ご参考→ https://bit.ly/2wXZJbe


具体的には、セーフティネット保証(信用

保証協会)、セーフティネット貸付(日本

政策金融公庫)、危機関連保証(信用保証

協会)など、さまざまです。


特に、制度としては、セーフティネット

証で受けられる保証額は、無担保で8,0

00万円、危機関連保証で受けられる保証

も、無担保で8,000万円なので、両方

を利用できる要件を満たしている会社は、

無担保で1.6億円の保証を受けられるこ

とにはなります。


ただ、中小企業庁などの発表では、新たな

支援策を打ち出しているということを強調

している面が強いので、「無担保で8,0

00万円」といった制度としての金額が印

象に残ってしまいがちですが、実際には、

両方の保証制度の申し込みをして、1.6

億円の保証を受けられるということは、ほ

とんどないでしょう。


したがって、今回の、政府の資金繰支援を

正しく理解していただくために、資金繰支

援の利用に関する注意点について、述べた

いと思います。


ひとつめは、利用できる金額です。


例えば、飲食店や宿泊業で、利用者が減少

したことから、当座の運転資金が足りなく

なったときに、どれくらいの融資(保証)

を受けることができるでしょうか?


この金額については、ある程度は、根拠を

持って申し込む必要があります。


具体的には、固定費の3~6か月分程度が

限度でしょう。


固定費とは、給与、家賃、光熱費などで、

それを支払い続けることができれば、事業

活動は続けられることになります。


逆に、この金額以上の申し込みをしても、

承認は得られないでしょう。


ふたつめは、融資期間です。


制度としては、例えば、セーフティネット

保証の場合、保証期間は最長10か年です

が、運転資金の場合、一般的には5か年し

か認められないようです。


返済据置期間についても、制度としては最

長2か年ですが、運転資金の場合、6か月

のみか、返済据置期間を認められずに、翌

月から返済開始という条件になることが多

いようです。


(ただし、事情がある場合は、もっと長い

期間での返済や、返済据置期間1か年を認

めてもらえることもあるようですので、申

し込みのときに、金融機関か信用保証協会

にご相談するとよいでしょう)


みっつめは、信用度が著しく低い場合は、

融資(保証)は認めてもらえないというこ

とです。


基本的なスタンスとしては、新型ウィルス

感染症の影響がなければ、正常に事業を続

けることができていた会社に対し、事業活

動を維持できるようにするために融資(保

証)をするという制度ですので、もともと

業況が悪い会社(債務超過の状態になって

いる会社など)は、融資(保証)を認めて

もらえないでしょう。


このようなピンチのときに、新たな融資申

請の負担が生じることは、事業者の方に

とってはたいへんとは思いますが、今回の

状況については、金融機関の方も丁寧にご

相談に応じてくれると思いますので、上記

のポイントを押さえながら利用の申し込み

をすることで、迅速に融資(保証)承認を

得られるようにしていただきたいと思いま

す。


なお、当事務所でも、新型ウィルス感染症

の影響への対応については、電子メールで

のご相談のみ、無償でお受けいたしますの

で、ご希望の方は、こちらからお寄せくだ

さい。→ http://yuushi-zaimu.net/contact/

 

 

 

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会社が大きくなることに価値はない

ドラッカー研究の第一人者であった、経営

学者の上田惇生ものづくり大学元名誉教授

(故人)の、ダイヤモンドオンラインへの

寄稿を読みました。


(ご参考→ https://bit.ly/2IHS5UL


ドラッカーは、著書、『乱気流時代の経

営』で、『市場が成長しているとき、ある

いは産業構造が変化しているとき、成長は

企業存続の条件である』と書いているよう

に、長期にわたる高度の成長は不可能であ

り、不健全である。(中略)


すなわち、成長を目標にすることは間違い

であって、大きくなること自体に価値はな

く、よい企業になることが正しい目標であ

る」と、上田氏は述べておられます。


私は、ドラッカーの考え方も、上田氏の考

え方も、必ずしも正確に理解しているわけ

ではありませんが、会社においては、適切

なマネジメントが行われるべきであり、そ

のマネジメントをおろそかにしては、売上

が増えたり、事業規模が大きくなっても、

評価されるべきではないということを、両

氏は述べているのだと思います。


このような考え方も、多くの方がご理解さ

れると思うのですが、その一方で、急成長

した会社があると、「あの会社はすごい」

と評価されることが多いようです。


ただ、急成長した会社は、そのまま成長を

続ける場合もあったり、事業が行き詰って

しまったりする場合もあるので、その違い

は、マネジメントの巧緻の差であると言え

ると思います。


そして、私は、マネジメントと事業の成長

に関しては、ソフィアバンク代表の藤沢久

美さんのポッドキャスト番組にご出演され

た、携帯電話販売代理店のベルパークの社

長、西川猛さんのお話を思い出します。


(ご参考→ https://bit.ly/2QcvsMr


西川さんが番組にご出演した当時(201

3年)は、同社は、208の店舗を運営し

ておられたそうですが、そのうち、3分の

2の店舗は、自社が直接開いた店舗ではな

く、M&Aの相手(1社ではなく、複数の

会社)が開いた店舗なのだそうです。


しかも、M&Aのときは、入札によって取

得したのではなく、先方から同社を譲渡先

として指名を受けて取得したそうです。


それは、譲渡元の会社のオーナーが、譲渡

価格が高いかどうかよりも、譲渡後の従業

員の処遇を最も気にかけていることから、

安心して譲渡できる会社として、同社を指

名してきたということです。


このような経緯を経て同社が成長してきた

ということは、同社が、単に、携帯電話の

代理店という事業を営むことによって成長

したわけではなく、従業員に関するマネジ

メントのが優れているからこそ、成長した

ということが分かる事例だと思います。


携帯電話代理店への参入は容易かもしれま

せんが、マネジメントは一朝一夕には十分

な成熟度に至ることは難しいものです。


もちろん、西川さんの会社は優れたマネジ

メントを実践しておられたので、同業者か

ら評価され、M&Aの譲渡先として指名さ

れるようになったのでしょう。


今回、マネジメントについて述べたのは、

マネジメントの大切さを理解している経営

者の方は多いと思うのですが、それにもか

かわらず、売上の多さや事業規模に先に目

が行ってしまう経営者の方が多いと感じて

いたからです。


私は、会社の成長そのものは否定されるべ

きものとは思っていませんが、ドラッカー

の指摘しているように、マネジメントが欠

けていたり、または、稚拙なままであった

りすれば、早晩、事業も行き詰まってしま

うので、成長の前に、マネジメントスキル

に注力することが大切であり、これが今回

の記事の結論です。

 

 

 

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道徳の厳しい社会の弊害

作家の橘玲さんが、道徳についてブログに

書いておられました。


(ご参考→ https://bit.ly/2TIIzXR


要旨は、人類の祖先は、集団で生活するよ

うになると、「抜け駆け」する人が出ない

よう、お互いを監視するようになり、「ず

るをする人は悪い」という価値観、すなわ

ち、道徳を持つようになった。


特に、遊牧民族よりも、狭い土地にたくさ

んの人が住む農耕民族は、その道徳の度合

いが厳しい。


そのため、現在の日本は、欧米に比較して

道徳に厳しい社会になっているが、その結

果、薬物依存症の人は、社会に助けを求め

にくい環境にあるので、そのような人たち

は、増々、隠れて「不道徳」なことを続け

てしまう傾向にある、というものです。


この橘さんの考え方が、正しいかどうかは

別として、感覚的に理解できる人は多いと

思います。


私は、橘さんのブログを読んで、かつて私

が勤務していた、銀行のことを思い出しま

した。


銀行は、道徳の厳しい日本にあって、さら

に厳しい規律が求められていました。


それは、銀行は、他人のお金を扱う仕事を

していることから、信用を損なわないため

の当然の要求だと思います。


よく、「銀行は1円でも勘定が合わないと

帰ることができない」ということは、多く

の人に知られていますが、1円の違算を見

つけるために、何万円、何十万円もの残業

代がかかっても間違いを見つけるようにし

ているのは、銀行職員に対して、「もし、

不正をしたら、すぐに見つかるぞ」という

プレッシャーをかけている意味合いもある

と思います。


確かに、銀行の帳簿付けがルーズだったと

したら、銀行の不祥事は、もっと多発して

いるかもしれません。


その一方で、銀行職員に対しては、融通が

きかないというイメージを持っている人も

多いと思います。


それも事実であると私は思いますが、それ

は、前述のような規律の厳しい職場である

という面の表れだと思います。


ですから、信用を得なければならない銀行

職員は、厳しい規律を課せられていること

から、それは別の面から見れば、融通がき

かない人でもあるということです。


だからといって、私は、銀行以外の会社で

も、銀行職員のような規律を持たせるべき

ということを述べようとしている訳ではあ

りません。


銀行のような規則が多い会社は、銀行以外

の事業には向いていません。


私は、むしろ、一般的な会社は、なるべく

多くの権限を現場に委譲すべきだと考えて

います。


そこで問題となってくることは、現場の権

限が大きくなると、不正が起きる可能性も

高くなります。


そこで、一般的な会社では、従業員の方に

権限を与えながら、かつ、不正も置きにく

い仕組みをつくることが求められます。


その具体的な方法は割愛しますが、経営者

の重要な役割は、自社の事業に妥当な権限

の委譲はどの程度であるかを決めること、

そして、権限委譲にともなうリスクに対処

できる仕組みを作ることであると、私は考

えています。


例としては多くありませんが、部下に対し

て成果を求める一方で、あまり権限を与え

ないという経営者の方を見ることがありま

す。


そういう経営者の方は、部下に権限を与え

ることのリスクを分かっているのだと思い

ます。


そうであれば、部下に求める成果も限られ

る訳であり、自らは不正を防ぐ仕組みづく

りを避けておきながら、成果だけを求めて

も、事業はうまくいくことはありません。


話を橘さんのブログにもどすと、道徳の厳

しさは、よい面と悪い面の両面があり、そ

れが理解されていなければ、組織の目的も

達成することができないということが、今

回の記事の結論です。

 

 

 

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人のやらぬこと、やれぬことのみをやる

「心に響く名経営者の言葉」という本に、

西武グループの創業者の、堤康次郎が残し

た、「人のやらぬこと、やれぬことのみを

やった」という言葉が、紹介されていまし

た。


(ご参考→ https://amzn.to/39CVnEJ


康次郎が行き着いた、「人のやらぬこと、

やれぬこと」とは、具体的には未開発地の

開事業のようで、それが西武グループの基

礎となったようです。


現代風に言えば、「ブルーオーシャン」を

見つけたということだと思います。


ただ、そこに行き着くまでには、康次郎は

何度も他人からきいた儲け話に乗ったもの

の、二番煎じの事業はなかなか儲からず、

失敗を繰り返してきたようです。


そこで、「儲けようと考えたことがいけな

いのであって、自分は儲からなくてもいい

から、世の中の役に立つことをしよう」と

考えるようになったそうです。


その考え方が、康次郎の事業を成功に向か

わせるようになったということは、私が述

べるまでもありません。


そして、今回、私が康次郎の言葉をご紹介

しようと思った理由は、どうすれば「人の

やらぬこと、やれぬこと」をやれるように

なるのかということを考えてみたいと思っ

たからです。


ここで、単純に、「『人のやらぬこと、や

れぬこと』を、やればいいだけのことでは

?」と思う方も多いと思います。


でも、実際には、それをやる人は、意外と

少ないようです。


私は、その理由は、主に2つあると思って

います。


ひとつめは、事業にできる、「人のやらぬ

こと、やれぬこと」は、簡単には見つから

ない、コロンブスのたまごのようなものだ

からです。


例えば、いまでは珍しくない引越業は、昭

和51年に寺田運輸(現在の、アートコー

ポレーション)が引越業を始めるまでは、

その事業の需要があることが、運送業者か

ら気づかれていませんでした。


また、コンビニエンスストアなどにATM

を設置しているセブン銀行も、創業当時は

銀行業界からは成功しないと思われていま

したが、いまでは、従来の銀行とWin-

Winの関係を築いています。


でも、一般的に、事業を始めるときは、事

業を始めることそのものが目的になってい

たり、事業を始めようとするきっかけが、

既存の事業を始めることだったりするの

で、難易度の高いブルーオーシャン市場を

創造しようとすることまで考える人は少な

いようです。


この、ブルーオーシャン市場の創造は難易

度が高いということが、ふたつめの理由で

す。


既存事業でさえ、軌道にのせることがなか

なか容易でない時代に、さらに新たな市場

を作ることはもっと難しいわけですから、

「人のやらぬこと、やれぬこと」を始める

ことができる人は限られるのは当然だと思

います。


今回の記事の結論は、「人のやらぬこと、

やれぬこと」をやることで、大きな先行者

利益は得られるものの、最初からそれを目

指すことは難しいということです。


でも、自社の事業を大きくするには、新し

い市場を作ることは重要だと思います。


ですから、まず、ビジネスの基礎的な力を

身に付け、それを高めながら、将来は、独

自の市場を作るというステップを踏む、す

なわち、「守破離」を実践することが望ま

しいということです


私も、いま、ようやく、「守」から「破」

に移ろうと、必死にもがいているところで

す。


そして、遠くない将来、「離」に移りたい

と思っています。

 

 

 

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鼓腹撃壌

経営コンサルタントの山岡雄己さんが、山

岡さんのブログで、社長の経営に臨む姿勢

について書いておられました。


(ご参考→ https://bit.ly/2vWhMhJ


具体的には、「中国の伝統的な思想では、

名君主はその存在すら民衆に感じさせず、

民衆に『俺たちが頑張ってるから、この国

はもっている』と思わせるのが最良とされ

ている。


これを、会社経営にあてはめて考えると、

ダメな経営者は、能力がなくて従業員の信

頼を勝ち得ない一方で、良い経営者はバリ

バリと働き、従業員を牽引して一体感を醸

成する。


そして、従業員たちに、『この会社は俺た

ちがいないと回らない』と感じてもらい、

自主的・自律的に活動ができるような場を

作っている」というものです。


山岡さんのいう、「中国の伝統的な思想」

は、山岡さんに、直接、確認はしていませ

んが、恐らく、鼓腹撃壌の考え方を指して

いるものと思います。


鼓腹撃壌についても、私が説明するまでも

ありませんが、中国の神話伝説時代の帝の

ひとりである堯(ぎょう)が、自らの治世

の善し悪しを確かめるために、忍びで市井

に赴いたときに見た、老人が腹を叩き、地

面を踏み鳴らしながら楽しそうに歌ってい

る様子を指して、鼓腹撃壌と言われている

ようです。


このとき、老人が歌っていた歌とは、「日

が昇れば仕事をし、日が沈んだら休む。


井戸を掘っては水を飲み、畑を耕しては食

事をする。


帝の力など、どうして私と関わりがあるの

だろうか、いやない」というもので、帝の

治世をまったく意識していないものなので

すが、帝自身は、それに満足したというも

のです。


だからといって、私は、大上段に構えて、

「中小企業経営者も、堯の治世のような経

営を目指すべき」と、述べるつもりはあり

ません。


(その前に、自分自身も、それができてい

ません)


ただ、私が山岡さんのブログを引用した理

由は、堯の治世の市井の人たちは、帝がど

ういった政治をしているのか、意識してい

ないというところは、注目すべきだと思っ

たからです。


日本の会社の多くは、経営者や管理者が、

部下にたくさんの指示を慌ただしく出しな

がら、毎日、仕事と格闘しています。


それでもなかなか仕事が終わらないことか

ら、「働き方改革」ということが叫ばれる

ようになりました。


でも、国民が自ら働き、それで国が治まっ

ていた堯の治世の中国のように、会社も、

従業員の方が自律的に動いて、それで、事

業もうまくいけば、理想的ですよね。


実は、私は、そのような会社の経営者の方

に、何人か会ったことがあります。


そのような経営者の方たちは、どの人も、

「うちの会社は、普段はおれが会社にいな

い方がいいんだょ」と、自慢とも謙遜とも

とれるようなことを口にします。


では、どうやったらそのような会社にする

ことができるのかということについては、

別の機会に述べたいと思いますが、私は、

自ら経営する会社を、そのような会社にす

ることが、経営者の最も大切な役割である

と思っています。


一方で、失礼ながら、「自分は、会社では

四番打者であり、かつ、エースピッチャー

としてプレーできなければ気がすまない」

と考えている経営者の方は、少なくないと

思います。


そう考えている経営者の方は、もし、従業

員の方から、「うちの会社は、社長がいる

のかいないのかわからない」と言われたと

したら、とても悔しがるのではないでしょ

うか?


でも、経営者の方がそう考えている間は、

いつまでたっても、会社は鼓腹撃壌のよう

な状態にはならないでしょう。

 

 

 

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