事業計画で経営者保証を外す

先日、経営コンサルタントの小山昇さんの

ポッドキャスト番組に、ゲストとしてご出

演されておられた、富山市で住宅関連事業

を営む正栄産業株式会社社長の森藤正浩さ

んのお話を聴きました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Ml4Zfh ）

森藤さんによれば、森藤さんは小山さんの

指導にしたがって事業計画書を作成し、そ

れを発表会で発表するようにしているそう

です。

その結果、従業員の方に社長の考えが浸透

するようになっただけでなく、発表会に招

いた銀行の方からも自社を高く評価される

ようになったそうです。

そして、森藤さんの会社は銀行からの融資

が１０億円を超えているそうですが、無担

保無保証人で融資を受けられるようになっ

たそうです。

ところで、いま、中小企業経営者の方で、

経営者の個人保証の解除に関心の強い方が

多い思いますが、この森藤さんの会社の例

はそのお手本になると思います。

経営者保証ガイドラインで、融資を受ける

会社側に求められている条件は、（１）公

私混同をしない、（２）適時な情報開示、

（３）業績を高める、の３つですが、森藤

さんは（２）を実践していることになりま

す。

詳細な説明は割愛しますが、適時な情報開

示を実践している会社は、自ずと（１）と

（３）も満たされるようになるようです。

ところで、「適時な情報開示」の実践は易

しいことでしょうか、それとも、難しいこ

とでしょうか？

言葉だけで見ると難しいことではなさそう

です。

でも、実践している人は少ないようです。

これは、小山さんが直接関連付けて述べて

いるわけではありませんが、同じ番組の中

で、小山さんのご著書、「仕事ができる人

の心得」の一節を小山さんが紹介していま

す。

（ご参考→ https://amzn.to/33CXWnD ）

「計画とは、夢に数字を入れることです。

すなわち、自分の意思を数字にすることで

す。

しかし、計画を立てると、自社の知りたく

ない現状を知ることになります。

そこで、頭で考えないで、数字を置いて眺

めて考えてみましょう」

小山さんが述べておられるように、計画を

立てることは、「自社の知りたくない現状

を知ることになる」ので、経営者の方の多

くは、自社の会計情報を見ようとせず、し

たがって、銀行にも自社の会計情報を提供

しようとしないのではないかと思います。

そのような状態の会社が、仮に、銀行に対

して「銀行は個人保証を外してくれない」

と不満を持つとしたら、それは筋違いでと

いえるでしょう。

繰り返しになりますが、個人保証の解除は

難しいと感じている経営者の方は多いよう

ですが、一方で、「適時な情報開示」、す

なわち、「自社の知りたくない現状」に向

き合うことを避けている経営者の方も多い

と思います。

ただ、それは、銀行から求められて行うこ

とではなく、自社の業績を高めるために必

要なことであり、経営者保証ガイドライン

が融資を受ける側に求めている条件は、経

営者として当然に行うべきことを求めてい

るに過ぎないということが、今回の記事の

結論です。

私も、しばしば経営者保証について相談を

受けることがあるのですが、やれることを

やっても解除に応じてもらえなかったとい

うことはこれまでありませんでした。

まずは、適時な情報開示を実践してみるこ

とで、その要望を受け入れてもらえる確率

がかなり高くなるということを、森藤さん

の会社が示してくれていると思います。

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固定費は赤字の原因か？

私が銀行に勤務していたときのことです

が、ときどき、融資を受けている会社の経

営者の方から、自社の業況の説明を受ける

とき、「固定費が多くて、なかなか黒字に

ならない」という言葉を耳にしました。

このような説明の仕方は、あまり適切では

ないということは、多くの方がご理解いた

だけると思います。

きびしい言い方ですが、支出が収入を上回

れば赤字になるのは当然で、固定費がどれ

だけ多かったとしても、経営者の方が事業

を黒字にしなければならない責任は免れる

ことはできません。

もう少し詳しく述べれば、変動費は商品や

材料の仕入れ代金なので（厳密には、製造

業の工場で働く人の賃金や製造工程に関す

る外注費も変動費です）、極端なことを言

えば、仕入れた値段と同じ値段で販売して

も、変動費だけで赤字になることはありま

せん。

ですから、事業で黒字を確保するというこ

とは、粗利益が固定費を上回るようにしな

ければならないということと言えます。

ただ、経営者の方が「固定費が多くて…」

と言いたくなる気持ちを理解できなくもあ

りません。

なぜなら、固定費は経営者から見てコント

ロールしにくいからです。

例えば、固定費の主な要因のひとつは人件

費ですが、実態としては、固定費が多いか

らといって、直ちに従業員数を減らすとい

う訳にはいかないと思います。

例えば、粗利益率２０％の会社が月給２０

万円の従業員を５人雇用しているとすれ

ば、その５人の給与を支払うために、月商

５００万円（＝２０万円×５人÷２０％）

は獲得しなければなりません。

実際には、人件費以外にも固定費は発生す

るので、その２～３倍の売上は必要でしょ

う。

そこで、売上があまり多くない会社の経営

者の方は、固定費を賄うために売上を得な

ければならず、自社は固定費が多いという

印象を持ってしまうのだと思います。

これに対して、どう対処すればよいかとい

うと、ひとつは固定費を減らすことで、も

うひとつは粗利益を増やすことです。

ただ、中小企業は弱者の戦略を採るべきで

あり、強者の戦略である固定費を減らす方

法は採るべきではありません。

そこで、中小企業にとっては、付加価値を

増やすことの重要性が高くなります。

その詳しい方法は割愛しますが、付加価値

を増やすためには、仕組づくりが大切にな

ります。

具体的には、競争力の高い商品開発をした

り、販売する従業員の方の能力を高めたり

ということです。

そして、その仕組みづくりには、経営者の

方のマネジメントスキルが大きく問われる

ことになります。

今回の記事の結論は、中小企業において黒

字を確保することとは、固定費以上の粗利

益を得ることであり、そのためには事業そ

のものにばかり目を向けず、多くの粗利益

を得るための仕組みづくりに軸足を置かな

ければならないということです。

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結婚契約の１年更新

ベストセラー作家の本田健さんが、結婚契

約の更新について、ポッドキャスト番組で

お話されておられました。

（ご参考→ https://bit.ly/33BqLkb ）

本田さんによれば、本田さんの結婚記念日

は８月８日なので、毎年８月８日に、さら

に１年間、結婚を続けるかどうか、ご夫人

と確認し合っているそうです。

一般的には、１度結婚すると、それは半永

久的に続くという前提になっていますが、

逆に、そのことが、結婚の意義を夫婦に考

えなくさせているそうです。

実際、本田さんの場合、お互いに結婚を続

けてもらえるよう、結婚記念日に向けて毎

年意識し合っているそうで、そのために、

夫婦関係の改善が行われているそうです。

でも、多くの夫婦はお互いに結婚を続ける

かどうかを定期的に確認していないため、

夫婦の関係について見直すこともなく、結

果として悪化してしまうこともあるのでは

ないかと、私も感じました。

本田さんは、結婚に限らず、仕事や人生に

ついても定期的に見直す必要があり、成功

している人は常に自分を見直しているが、

多くの人は見直しをしていないので、仕事

や人生の意義を見出せないままになり、仕

事や人生をつまらないと感じるようになっ

てしまうということです。

私自身も、本田さんのいう、仕事や人生の

見直しをして来なかったもののひとりです

が、定期的な改善は必要だということは感

じています。

この記事の配信を約３年前から始めたこと

も、その時、何らかのチャレンジが必要と

感じたからです。

でも、この人生や仕事の見直しは、ある意

味、つらいことだと思います。

なぜなら、自分で決断をしなければならな

からです。

決断をするということは、もし、その決断

をした結果が失敗だったら、その失敗は自

分の責任になるからです。

それをうすうす気づいているから、多くの

人は見直しや決断をしないのだと、私は考

えています。

でも、繰り返しになりますが、本田さんが

指摘をしているように、自ら決断をして積

極的に行動している人は、仕事や人生に意

義を感じ、充実感を感じるでしょう。

これに対して、「自分のことは自分で決め

ている」と反論する経営者の方も少なくな

いと思いますが、私は、そういう経営者の

方は、割合としては低いと思っています。

なぜなら、いつものことですが、事業計画

（売上計画や利益計画）を毎年立て、それ

を達成するための活動を明らかにして実践

している経営者の方はあまり多くないから

です。

くどいですが、単に、「来期は売上を２０

％増やしたいので、それに向けて頑張る」

という程度では、事業計画を立てたことに

はならないと思います。

きちんと、誰が、何を、いつまでに、どう

やって行うのかということなどを明確にし

ていなければ、売上を増やしたいという考

えは、単に、そうなったらいいなぁという

程度の願望でしかありません。

今回の記事の結論は、多くの経営者の方が

事業計画に基づいて活動をしない要因のひ

とつは、もし、計画を達成しなかったとき

の責任が自分に帰することが明確になって

しまうので、それを避けるために事業計画

の作成をしていないのではないかというこ

とです。

ひとことで言えば、当事者意識が低いとい

うことでしょう。

この意識が低ければ、事業が成功する見込

みは低くなるし、面白みや充実感も少なく

なるということを、本田さんのお話を聴い

て感じました。

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あこがれのほかに必要なもの

先日、女子プロゴルファーの渋野日向子さ

んが、ＡＩＧ全英女子オープンで、日本人

女子選手として４２年ぶりのメジャー優勝

をしたとのニュースが報じられました。

渋野さんに限らず、最近は、テニスの大阪

なおみさんなど、日本人のスポーツ選手の

世界的な活躍が目立ってきており、「近頃

の若い者」はすごいなぁと感じています。

そして、「近頃の若い者」は、スポーツ界

に限らず、ビジネス界でも活躍が目立って

おり、評価は分かれるかもしれませんが、

前澤友作さんや、瀬戸健さんのような、若

いうちから活躍している経営者は、私の世

代にはあまり見られませんでした。

そのような中、彼らに触発され、起業を目

指す若い方々も年々多くなっていると感じ

ています。

ただ、そのような、カリスマ的な経営者に

触発されたと思われる方から起業に関する

ご相談を受けると、カリスマ的な経営者の

一部分しか見ていないのではないかと感じ

る方は少なくありません。

その端的な例は、会社をつくれば前澤さん

のようになれると思い込んでしまっている

方です。

このような方は、例えば、今年現役を引退

した、元シアトルマリナーズの鈴木一朗選

手が使っていたバットと同じバットを買っ

たから、自分もたくさんヒットを打てるよ

うになると思い込んでいる人と同じように

私には見えます。

このようなことを他の人にお話すると、

「本当にそんな単純な人がいるのか？」と

不思議に思われるのですが、起業しようと

する人の中には、意外と、遮眼帯を着けた

競走馬のように、視野が狭くなってしまっ

ている人は少なくありません。

だからといって、私は、若い方たちが起業

することを否定的に考えていません。

繰り返しになりますが、カリスマ的な経営

者でなくても、最近は、若い経営者の方の

経営する会社が上場する例が増えてきてい

るようです。

（ご参考→ https://s.nikkei.com/2KGFmlS ）

ですから、これからもこのような流れは続

いて欲しいと思うので、起業しようとする

若い方には、まず、前述の逆のこと、すな

わち、単に、「カリスマ的な経営者にあこ

がれを持つ」だけという狭い視点で起業せ

ずに、成功している経営者が成功した要因

などを分析してから起業することと、仮に

失敗したときへの備えを準備しておくとい

うことをするだけでも、「成功者」に近づ

くことができると思っています。

もちろん、起業してからでないと学べない

こともたくさんあるので、１００％成功す

ることが分かるまでは起業すべきではない

と、私も考えてはいません。

ただ、起業前の準備の段階で、失敗する確

率を減らせることも少なくないということ

を理解していただきたいと思っています。

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やせようと思えばすぐやせられる？

先日、税理士の見田村元宣さんが、ご自身

の身長と体重などの計測結果を、フェイス

ブックに投稿しておられました。

（ご参考→ https://bit.ly/2TomewU ）

見田村さんはすでに５０歳を超えておられ

ますが、身長が１７３ｃｍなのに対して、

体重が６５ｋｇと、至って健康的な状態の

ようです。

メタボな私から見ると、とてもうらやまし

い体形です。

でも、私が見田村さんをうらやましく思う

ことは筋違いで、見田村さんはきちんと健

康管理をされておられるから、お身体も健

康的な状態を維持されておられるのでしょ

う。

見田村さんは、「朝９時までの『超』仕事

術」( https://amzn.to/2yVusTK )などの

ご著書で、毎朝４時に起床して６時には職

場に入ることを実践されておられる方で、

私から見ると有言実行の人です。

ですから、ご自身の健康維持についても、

「さすが見田村さんだなぁ」と、納得して

しまうと同時に、自分の意思の弱さを改め

て感じています。

ここまでが前振りなのですが、見田村さん

のすばらしい健康管理を見て思い出したこ

とがあり、今回、記事に書きました。

というのは、私たちは、よく、会社の将来

性を目利きする能力が大切と耳にすること

があります。

これは、コンサルタントにも求められます

が、融資の審査をする銀行にも、特に最近

は、強く求められています。

例えば、「ポテンシャル（潜在能力）があ

る会社が発展する機会を、銀行が奪うこと

があってはならない」などと批判されるこ

とがあります。

それはまったくその通りなのですが、一方

で、揚げ足をとるつもりはないのですが、

ポテンシャルはポテンシャルに過ぎないと

も感じています。

すなわち、将来性があること、内に秘めた

能力があることが事実であったとしても、

そのことと、将来、利益が出ることは異な

ると私は考えています。

これは、文字だけを読むと、私が多くの会

社に対して厳しい評価をしているように思

われるかもしれませんが、それは逆で、私

がこれまでに見て来た多くの会社のほとん

どは、高いポテンシャルがあると感じて来

ました。

ところが、そのポテンシャルがあるにもか

かわらず、それを発揮していない会社が圧

倒的に多いと感じています。

これを言い換えれば、「事業の改善は実行

しようと思えばいつでも実行できる」と考

えている経営者の方が多いにもかかわら

ず、それをすぐに実行する経営者の方が少

ないということです。

ですから、融資を受けようとしている会社

が、ポテンシャルの有無を強調しても、そ

の能力を発揮しなければ、なんの意味もな

いということが、人口に膾炙している言葉

ですが、今回の記事の結論です。

もし、「銀行は自社の将来性を理解してく

れない」と感じている経営者の方がいれ

ば、ちょっとしたことでも構わないので、

小さな成功事例を見せれば、銀行職員は、

その会社のポテンシャルを評価してくれる

のではないかと思います。

一方で、「やろうと思えばいつでもやれ

る」としか考えていない経営者の方の経営

する会社は、銀行からもあまり評価されな

いのではないでしょうか？

そういう私も、「やせようと思えばいつで

もやせられる」という言い訳はやめて、す

ぐにでもやせようと思います。

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理論と感情

先日、登録した覚えのないメールマガジン

が、私の電子メールアドレスあてに届きま

した。

「また、誰かが勝手に自分のメールアドレ

スを登録したのかな」と思いながら、その

メールマガジンを開いて見たのですが、す

ぐに「あぁ、あの人か」と分かりました。

メールマガジンを送ってきた人は、私がと

きどき参加している交流会でお会いする、

初老のとても人当たりのよい会社経営者の

Ｂさんでした。

いつもなら、「またメールマガジンが勝手

に登録された」と迷惑に感じるのですが、

Ｂさんのメールマガジンについては、「Ｂ

さんのメールマガジンなら読んでみよう」

と、１８０度、逆のことを感じました。

同じことをされても、誰がしたかで感じ方

が真逆になることを体験し、自分のことな

がら、人の感情というのは本当に身勝手だ

なぁと思いました。

でも、人は感情で動くものなので、逆に言

えば、経営者が人にすかれることは、当

然、ビジネスに有利に働くでしょう。

もちろん、経営者個人の人柄がビジネスに

影響するのは、会社の従業員が１００人程

度や、顧客が数百人程度までに限られるの

で、人柄だけでビジネスがうまく行くわけ

ではありません。

そこで、「仕事がビジネスライクになるの

は避けたい」と考えて、あえて、組織や事

業の規模を抑える経営者の方もいます。

ここまでは、私が書くまでもなく、多くの

方が理解していることなのですが、その一

方で、「ビジネスモデル」や「経営戦略」

などばかりに目が向いている経営者の方が

多いような気がします。

というのは、ほかの人からすかれる人にな

ることは、理屈では説明しにくいものであ

り、「学ぶ」対象と考える人は少ないから

でしょう。

でも、２０１７年度中小企業白書によれ

ば、小規模事業者（製造業２０名以下、そ

の他の業種は５名以下の会社）が占める会

社の割合は約８５％であり、日本のほとん

どの会社は、経営者の人柄が事業に大きく

影響する会社であると言えます。

そうであれば、「ビジネスモデル」や「経

営戦略」などの手法だけでなく、経営者の

人柄や人徳に関心を持つ会社がもっと増え

てもいいのではないかと、Ｂさんから届い

たメールマガジンを見て思いました。

繰り返しになりますが、経営者の人柄だけ

で会社の業績が決まる訳ではないのです

が、関心のある人の割合は少ないのではな

いかということです。

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経営とは矛盾との対峙

ポッドキャスト番組で、グロービス経営大

学院事務局長の廣瀬聡さんのお話を聴きま

した。

（ご参考→ https://bit.ly/2GZ18jL ）

廣瀬さんは、かつて、米国でＭＢＡを習得

した後、米国のコンサルティング会社に勤

務し、コンサルタントとして活躍しようと

していたそうです。

その時、売上をあげようと努力すると、本

社から経費削減はどうしたのかと指摘され

たそうです。

また、本社から目標達成のためにがんばれ

と言われて、その年の目標達成のために努

力すると、本社から長期的な視点での活動

が欠けていると指摘されたそうです。

さらに、来年度の事業にとるべき経営戦略

についてまとめて報告すると、経営戦術も

書くようにと指示されたそうです。

そして、経営の定石は、資源をひとつの方

向に向かって集中させるべきというレポー

トを書くと、全体感を持てない人だと批判

されたそうです。

では、いったいどうすればよいのかと廣瀬

さんは悩んだそうですが、これは後になっ

て、経営とは矛盾との対峙であると廣瀬さ

んは理解するようになったそうです。

ここからは私の考えですが、例えば、顧客

の指示を得ようとして、製品の価格を下げ

ると、利益が減るため、従業員の給与を減

らしたり、株主への配当を減らしたりしな

くてはならなくなります。

そこで、ステークホルダー同士で対立する

利害について、どこでバランスをとること

が最適かを判断することが、経営者の腕の

見せ所です。

すなわち、経営判断は、１か０かで明確に

分けられるものではなく、どの程度でバラ

ンスをとることが最適かを判断することだ

ということです。

そこで、各々のステークホルダーが最大の

満足を得ることができなくても、それぞれ

がある程度の満足を得られれば、事業は継

続させることができます。

本旨からそれますが、私が導入を薦めてい

るバランススコアカードは、このような経

営者が担うべき難しい判断を、より的確に

行えるようにするためのツールであり、だ

からこそ、私は、バランススコアカードを

導入する会社が増えて欲しいと考えていま

す。

ところで、事業がうまくいかないと悩んで

いる中小企業においては、この経営判断そ

のものが行われていないと、私は考えてい

ます。

ひとことで言えば、マネジメントがされて

いないまま、成行で事業を進めていると思

います。

そのマネジメントとはどうあるべきかとい

うことについては、この記事では触れませ

が、マネジメントのない状態だから、事業

がうまくいかないのだと、私は考えていま

す。

マネジメントは、なかなかつかみどころの

ないものですが、まず、マネジメントとは

どういうものかを理解すること、そして、

マネジメントスキルを高めようとするだけ

でも、日本の多くの会社は業績が改善する

ものと、私は考えています。

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