後継者の保証が不要に

先日、読売新聞に、中小企業の経営者が交

代する際に、後継者には、原則、保証を求

めない仕組みづくりに、政府が乗り出すと

の記事が載っていました。

（ご参考→ https://bit.ly/2W2OWTF ）

この政府方針の主旨は、経営を引き継ぐ社

長が、会社の融資について個人保証を条件

とされることで、それを躊躇し、事業承継

が円滑に進まなくなることを防ごうとする

ものであり、私もその意義は大きいと思い

ます。

しかし、金融庁が今年の４月に公表した、

「地域銀行に対する『経営者保証に関する

ガイドライン』のアンケート調査の結果」

にもあるように、銀行が経営者保証を求め

る理由は、「回収を前提とした保全として

の役割よりも、規律付けの役割を期待して

いる」、すなわち、銀行は経営者の資産で

融資資金を回収しようとしているのではな

く、経営者が公私混同をしたり、放漫経営

をしたりしないようにすることが主な目的

です。

（ご参考→ https://bit.ly/2X6uhPx ）

これを言い換えれば、銀行は、経営を引き

継いだ社長からの保証を必ずしも求めよう

とはしていないものの、少なくとも、経営

者が公私混同をしていないことが分かるよ

うに、適時に財務状況を提供できる体制で

なければ、保証なしの融資取引には応じる

ことが難しいということになります。

繰り返しになりますが、私も銀行が中小企

業に融資を求めないようになることが望ま

しいと考えていますが、それは、単に銀行

が保証を求めなくなりさえすればよいとい

うことではなく、融資を受ける会社側も、

経営者が公私混同をしていないことを銀行

に理解してもらえる体制にする必要がある

ということです。

その一方で、残念ながら、月次試算表を翌

月上旬までに作成している会社は少数のよ

うです。

今後、銀行が保証人を条件としない融資を

することが増えてくると、月次試算表を作

成していない会社は、「あなたの会社は公

私混同をしている可能性があるので、融資

に応じることはできません」と、融資を断

られるようになるかもしれません。

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「量産型」が「シャア専用」を凌ぐ

早稲田大学大学院教授の長内厚さんが、先

日、ダイヤモンド社に、「ファーウェイ騒

動で考える『量産型』が『シャア専用』を

凌ぐ理由」という論文を、寄稿していまし

た。

（ご参考→ https://bit.ly/2QvGJqa ）

これも改めて説明する必要はないとは思い

ますが、「シャア専用」とは、ＳＦアニメ

ガンダムの主人公のライバルであり、パイ

ロットとして高い才能を持つシャアが搭乗

する、量産型より３倍の性能の高いモビル

スーツ（≒ロボット）のことです。

そして、主人公のアムロが搭乗するモビル

スーツのガンダムも、シャア専用と同様に

高性能のモビルスーツですが、両者は局地

的な戦いでは威力を発揮したものの、戦争

の大勢を決めたのは、圧倒的な数を占める

量産型モビルスーツであると考えると、長

内さんは述べています。

さらに、このような状況は、現実のビジネ

スの世界にも当てはまり、「スマートフォ

ン市場の黎明期はアップルのｉＰｈｏｎｅ

のように、トップエンドの商品が市場を切

り拓いてきた。

しかし市場の成長とともに、企業の収益を

下支えし、次の開発投資の原資を生み出す

のは、いつもミドルからローエンドといっ

た、いわゆる量産型モデルである」とも、

長内さんは述べています。

この記事を読んで、私はいくつか学ぶべき

点があると思いました。

そのひとつは、ボストンコンサルティング

グループの提唱した、プロダクト・ポート

フォリオ・マネジメント（ＰＰＭ）にあて

はめると、シャア専用は「花形」であり、

量産型は「金のなる木」ということです。

（ＰＰＭについては、こちらをご参考にし

て下さい。→ https://bit.ly/2VVE760 ）

会社経営者からみると、ついつい「花形商

品」に目が行きがちですが、実は、会社の

利益の多くを稼いでいるのは、地味な「金

のなる木」の商品だということです。

だからといって、会社は地味な「金のなる

木」だけを売ればよいのかというと、やは

り、「花形商品」がなければ、新たな市場

は生まれないので、花形商品に力を入れる

必要はあります。

しかし、花形商品は開発にお金もかかる上

に、必ずしもヒットするとは限らないとい

うデメリットもあります。

要は、両者のバランスが大切ということで

す。

今回の記事の結論は、自社の販売している

製品で、収益を得ている商品（事業）は何

か、そして新たな市場を開拓している商品

（事業）は何かを把握し、さらに両社のバ

ランスを検討することが大切ということで

す。

量産型は、日ごろはスポットが当たりませ

んが、それでも重要な役割があるのです。

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日報は自分を映す鏡

先日、私の制作しているポッドキャスト番

組にご出演いただいた、日報コンサルタン

トの中司祉岐さんが、「日報は自分を映す

鏡のようなもの」ということをお話してお

られました。

（ご参考→ https://bit.ly/2Hbaxnv ）

経営者の方は、自分自身の活動の内容や成

果は、自分自身で把握できているつもりで

も、それは必ずしも正確なものではありま

せん。

むしろ、事実が自分の認識とまったく異な

ることもあります。

そのため、間違った改善策を実践したり、

本当は改善が必要なのに必要ないと判断し

たりしてしまいかねません。

そこで、自らが各業務に携わった時間、来

店した顧客の属性（年齢、性別、職業、利

用目的、来店時刻など）、客単価、販売し

た商品など、事業改善のために有用なデー

タを収集し、分析することで、より適切な

改善ができるようになります。

中司さんは、このような、自社の事業の状

況をより正確に把握できるようになること

を、「日報は自分を映す鏡のようなもの」

とお話されています。

ここまでの内容は、多くの方が容易にご理

解されることと思います。

しかし、私がこれまでのコンサルティング

の経験から感じることは、「事業をどのよ

うに改善すればよいか」ということは、実

は、経営者自身は気づいていなかったので

はなく、うすうす気づいていたけれど、あ

えて目をそらしていた、ということが少な

くないということです。

これは、冷静に考えればわかることなので

すが、例えば、売上を３年で２倍にすると

決めれば、現在のやり方のままでは、それ

は達成できないということは、容易に理解

できます。

売上を倍増させるには、新たに従業員を雇

う、支店を増やす、設備を増強する、客単

価を増やす、既存の商品よりも付加価値の

高い商品を開発するなどの、抜本的な戦術

の実践が求められます。

現在のやり方を変えずに売上を２倍にする

には、事業活動に割いている時間を、現在

の２倍にするなど、極めて限られています

ので、非現実的といえるでしょう。

しかし、その売上を２倍にするための戦術

を実践するには、経営者としてはある程度

の覚悟が必要であり、事業が改善しない会

社では、そのような改善策になかなか踏み

出せないでいるということも、業況を改善

できない大きな要因になっていると思いま

す。

でも、そのような状況にある会社の経営者

が、日報を書き、改善のための活動が必要

であることが表面化すると、現状を変えな

いことの言い訳ができなくなり、何らかの

改善活動に踏み出さざるを得なくなってき

ます。

もちろん、どういった改善が必要かという

ことが明らかになっても、改善策に着手し

ない経営者がいるかもしれませんが、そう

いう経営者は、最初から日報を書くことな

どはしないでしょう。

今回の記事の結論は、もし、事業改善が必

要とわかりつつも、なかなかその一歩を踏

み出せないでいる経営者の方にとっては、

日報を書くことが、自分で自分の背中を押

すということになるものと、私は考えてい

るということです。

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説明責任と遂行責任

３年ほど前にブログに書いた、説明責任と

遂行責任に関する記事が、いまだにアクセ

スされているので、今回、改めて記事にし

ます。

（ご参考→ https://amba.to/2QAVbNG ）

経営者の方には、事業の遂行管理とならん

で、事業方針を決め、事業計画を立てると

いう役割があります。

そして、事業を遂行するには、ステークホ

ルダー（株主、銀行、従業員、仕入先等）

の協力が必要であり、経営者の方は、自ら

が立案した事業計画の妥当性をステークホ

ルダーに対して説明し、賛同してもらうこ

とで協力を得ることができます。

これは、銀行から融資を得るときのことが

最もイメージしやすいと思います。

事業を積極的に展開していくには、融資を

受けることが必要な場合がありますから、

そのときは、経営者の方が事業計画につい

て銀行に対して説明し、その実現の可能性

が高ければ融資の承認を得ることができる

ようになります。

仕入先については、小口の商品の仕入先に

は事業計画を説明することはあまりないと

思いますが、継続的、かつ、まとまった金

額の場合は、銀行と同様に説明をすること

が必要なときがあります。

そして、説明が最も必要な相手は、毎日、

事業活動に携わっている従業員に対してだ

と思います。

従業員は、経営者の意図を理解していない

と、経営者の目指す事業の遂行が困難にな

るからです。

そこで、経営者の方は、何度も機会を作っ

て経営者の意図を従業員に伝えることが大

切です。

つぎに、遂行責任ですが、銀行、仕入先、

従業員は、経営者の説明によって事業に協

力することを決めた場合、その経営者の意

図にしたがって行動する責任があります。

なぜなら、銀行は融資した資金の利息を、

仕入先は販売した商品の代金を、従業員は

働いたことに対する給与などの対価を受け

取るからです。

対価を払う側としては、払う側の意図通り

に活動してもらえない、例えば銀行は約束

した金額の融資をしない、仕入先は約束し

た数量の商品を販売してくれない、従業員

は経営者の指示した通りの活動をしなけれ

ば、対価を払う意義がなくなるからです。

ここまでは、至極当然のことを述べてきた

のですが、実際の事業活動では、前述のよ

うな説明責任が十分に果たされていないこ

とが多いようです。

例えば、従業員に対しては、「とにかく顧

客に商品を売って来い」、「なんとかして

納期を間に合わせろ」と、結果だけを求め

たり、銀行に対しては「とにかく融資さえ

してくれればいいんだ」と、事業の妥当性

を十分に説明しないまま協力を求めたりす

る経営者の方は、珍しくないと私は感じて

います。

もちろん、実際には、従業員に対しても、

ある程度の権限は与えられ、その範囲内で

結果責任を負ってもらうというようなこと

はありますが、だからといって、従業員の

活動の多くの部分は、経営者の方針にした

がっており、経営者の方は基本的に説明責

任を免れるの軽くなることはできません。

また、従業員の力量が少ないことが、事業

活動の遂行の妨げになっていると考える経

営者の方も多いと思いますが、力量の少な

い従業員を雇用した責任は経営者に帰する

ものです。

話を戻して、経営者の方が、ステークホル

ダー、特に、従業員に対して問う責任は、

結果責任ではなく、経営者の意図通りにど

れくらい忠実に活動をしたかという遂行責

任です。

これは、よいか悪いかではなく、もし、経

営社の方が従業員に対して結果責任を問う

のであれば、それに応じて従業員は自らの

考えで行動することになり、経営者の意図

には従わなくなる、ということです。

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なぜごみを拾うのか

１年以上前の記事ですが、メジャーリーグ

で活躍している大谷翔平選手に関する、ラ

イターの広尾晃さんの書いた記事を読みま

した。

（ご参考→ https://bit.ly/2QlQHKu ）

記事の要約は、大谷選手が試合中に、一塁

ベースの近くにあったごみを拾ったところ

を広尾さんが見た。

これは、野球日本代表監督の稲葉篤紀さん

が現役だったころにベンチ前のごみを拾っ

ている姿を大谷選手が見て感動し、それ真

似をするようになったからだ。

この後、広尾さんは、黒澤明監督の映画、

姿三四郎を思い出した。

主人公の柔道家、姿三四郎は、最初は相手

を威嚇するばかりだったが、成長してから

は、座ろうとしたときに、目に映ったごみ

を拾ってから座るようになった。

この三四郎と大谷選手が、広尾さんは被っ

て見えたというものです。

この大谷選手の行動からは、いくつか学ぶ

点があると思いますが、私は広尾さんが述

べておられる、「大谷翔平は『小さなゴミ

を拾うこと』の大きな意味を自分で感じ取

り、それを大舞台で実行した」というとこ

ろに注目しました。

ごみを拾うという行為は、多くの場合、道

徳的によい行いをしているとして捉えられ

がちです。

確かに、道徳的によいことなのですが、大

谷選手の場合、自立的に判断して行動でき

る選手であるから、もしごみが落ちていた

ときどうすべきかということを理解し、そ

の結果としてごみを拾うようになっている

ということだと思います。

すなわち、選手としてよい成績を残してい

ることも、そのようなメンタルの面で優れ

ていることの証左ということです。

経営者の方や管理者層の方は、よい業績を

あげろ、ごみが落ちていたら拾えなどと、

直接的な行動を指示をしてしまいがちです

が、本当に優秀な人材とは、自立的に考え

行動できる人材を育てることだということ

を、広尾さんの記事を読んで改めて感じま

した。

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個人保証に応じなかったのは御社が初めて

日本レーザーの会長の近藤宣之さんが、ダ

イヤモンド社に、かつて近藤さんが経験し

た、あるメガバンクとのやりとりについて

寄稿していました。

（ご参考→ https://bit.ly/2W2FDYN ）

記事の内容をまとめると、近藤さんが個人

で５，０００万円を預金していたあるメガ

バンクから、会社でも口座を開き、融資を

受けて欲しいと依頼された。

そもそも会社が融資を受ける必要はなかっ

たが、強い勧めがあったので応じることに

した。

そのとき、「会社の融資の際は近藤さんに

連帯保証人になって欲しい」と言われた。

しかし、日本レザーはほかの銀行からは高

く評価され、担保も保証人も条件とされて

いないので、直ちに融資の契約を断った。

その数日後、上司が会社を訪れ謝罪したの

で、融資を受けることにしたが、さらに、

数か月後、その銀行の常務が会社を訪れ、

次のように述べた。

「当社と初めて取引をする中小企業で個人

保証に応じなかったのは、日本広しといえ

ども、貴社が初めてです」

これを聴いて、銀行の思い上がりも甚だし

いと感じた、というものです。

私も近藤さんの考え方はもっともだと思い

ますが、近藤さんに保証を求めた銀行職員

の気持ちもわからないでもありません。

かつて、銀行が経営者に保証を求めること

は常識中の常識だったからです。

それは、前述した銀行の常務の言葉からも

わかる通り、社長の保証なしに中小企業に

融資をすることは例外中の例外でした。

ちなみに、私は、銀行で働いていたことが

ありますが、在職中は、「銀行の常識≠社

会の常識」とも感じていたので、少なくと

も「銀行の常識」についてほかの業界の方

から質問を受けたときは、銀行はなぜそう

考えるのかということを説明できるように

していました。

例えば、銀行が３時に閉店することは、銀

行職員にとっては何の疑いもない常識です

が、その根拠を説明できる銀行職員は少な

いようです。

でも、その根拠をきちんと説明することが

できれば、銀行が３時に閉店するという事

実は変わりませんが、「銀行が３時に閉店

するのは殿様商売だ」というような誤解を

されることは防ぐことができます。

ちなみに、以前、その根拠を記事にしまし

たので、ご関心のある方はご参考にしてい

ただきたいと思います。

（ご参考→ https://bit.ly/2M9srwU ）

話を戻して、バブル経済の崩壊の後、金融

の自由化が進み、かつてのように銀行が大

きな力を持たなくなってきてからは、銀行

も銀行の常識を徐々に見直すようになって

きています。

そこで、銀行は経営者保証に必ずしもこだ

わらなくなったり、３時以降も営業を続け

る銀行が増えたりしています。

だからといって、私は、「業界の常識」は

すべて問題であるとは考えていません。

でも、「常識だから」という理由で、その

妥当性を考えずに、ほかの業界の方と接し

てしまうと、失敗してしまうことがあると

思っています。

これは、銀行業界以外の業界にも言えるこ

とだと思います。

もし、あなたの属する業界に「常識」があ

れば、それが妥当かどうかを検証してみ

て、妥当でないと思われる「常識」がある

場合は、それを破ろうとすることでビジネ

スチャンスが広がるかもしれません。

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すきなことを事業にするときの注意点

自分のすきなことを仕事にしたいと考える

方が、それを動機として起業する例はたく

さんあります。

でも、その一方で、すきなことを事業にす

ることが、却って失敗の原因になる例も多

いと、私は感じています。

なぜ失敗してしまうかというと、自分がす

きなことは、自分以外にもすきな人がたく

さんいるという思い込みを持ってしまい、

その結果、その事業にはある程度の需要が

あるという誤った前提で事業を始めてしま

うので、実際に開業してから「こんなはず

ではなかった」ということになってしまい

ます。

繰り返しになりますが、「こんなはずでは

なかった」となってしまうのは、需要があ

ると思い込んでしまうために、単に商品を

提供できればよいということだけに目が向

いてしまうことが原因です。

でも、現実は需要はそれほど多くなかった

り、ライバルもたくさんいたりするので、

ふたをあけてみたら、「こんなはずではな

かった」ということになってしまうので

しょう。

もうひとつは、ビジネスを趣味の延長で実

践してしまうことも失敗の大きな要因のよ

うです。

これは、スキルがアマチュアレベルという

ことではなく、事業をビジネスの体制にし

ないまま事業を始めてしまうということで

す。

ビジネスの場合、不特定多数の人を相手に

し、かつ、顧客から商品の代金を受け取る

ので、プロフェッショナルとして期待され

る体制を整えていなければなりません。

例えば、顧客からは商品に不安がないよう

品質や保証について説明を求められれば、

それに回答できるようにしなければなりま

せん。

仕入先から材料を仕入れるにあたっても、

きちんと掛け売りをしてもらえる相手であ

ることを説明できなければなりません。

従業員を雇う場合も、雇用条件や期待する

役割を説明できなければなりません。

こういったマネジメント業務ができなけれ

ば、事業は長く続けることはできません。

これも多くの方が分かっているように思い

ますが、そうならない例は少なくないと私

は感じています。

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