鄙のビジネス書作家のブログ

鄙で暮らす経営コンサルタント(中小企業診断士)・ビジネス書作家六角明雄の感じたことを書いているブログ

役員報酬はなぜ高いのか

先日、日産を再生させた、同社のカルロス

・ゴーン会長が東京地検特捜部に逮捕され

たという報道がありました。


この事件に関する情報は、まだ、少ないの

で、私のような素人はとても論評すること

はできないのですが、この事件に関する専

門家などの論評で、ゴーン氏は、日産を再

生させる過程で多くの従業員を解雇してき

たにもかかわらず、自らは多額の役員報酬

を得ていたことは、あまり好ましくないと

いうようなものを聞き、少し疑問を感じま

した。


私は、ゴーン氏の報酬(平成12年から平

成26年度までの5年度分の報酬が約99

億9,800万円だったにもかかわらず、

同社の有価証券報告書には、約49億8,

700万円と記載されたと報道されていま

す)が適切かどうかは判断できません。


ただ、株式会社の取締役は、会社法上(=

事業に関することがら)は、株主に対して

のみ責任を負う(※)ことになっており、

取締役の報酬を株主が承認している以上、

それは正当なものです。


(※)取締役は、道義的責任、社会的責任

のほか、従業員との関係については労働法

規を守ったり、取引先などとの関係につい

ては民事上の責任もありますが、ここでは

狭い範囲の責任について述べています。


これを言い換えれば、従業員が取締役に対

して報酬が高いと感じていても、それにつ

いて何ら関与できる法律的な根拠はないと

いうことです。


しかし、日本の場合、表向きは取締役を株

主が選ぶことになっていても、従業員から

登用される例が多い、すなわち、実質的な

取締役の指名は、元従業員である取締役が

権限を持っているという会社が多いのも事

実です。


これは、言い換えれば、取締役と従業員の

結びつきが強く、事業が危機的な状況に

なっても、取締役が従業員を解雇をする決

断はしにくい状況にあるということです。


かくいう日産も、ゴーン氏が役員として迎

え入れられる前の社長は、従業員から昇格

した塙氏でした。


当時、日産は有利子負債2兆円をかかえ、

危機的状況にありましたが、自力での再建

は困難との判断から、ルノーの上席副社長

であったゴーン氏に改革を託すことにした

のでしょう。


この時点で、ゴーン氏は「株主に対して忠

実に」日産の改革を進めることになった訳

です。


そして、この表現は誤解を生じやすいこと

を承知で述べると、「従業員のことは後回

し」の改革をすることになったとも言えま

す。


ですから、日産の改革が塙氏からゴーン氏

に移った時点で、改革が従業員には厳しい

ものになることは必然であったということ

です。


そして、これは仮定ですが、ゴーン氏を迎

え入れずに、日産が自力再建を目指した結

果、失敗して会社が存続しなくなったとし

たら、ゴーン氏が受け取った役員報酬以上

の損失が発生した可能性もあります。


そこで、前述の、「多くの従業員を解雇し

たにもかかわらずゴーン氏が多額の報酬を

受け取ることは不適切」という主旨の論評

は、日産自身の判断によって招かれた結果

に対する批判であり、それをゴーン氏へ向

けて批判することはおかしいと、私は考え

ます。


しかし、私も人情として、年間約10億円

の報酬を受け取る役員に対して、会社を解

雇された人から見れば批判したくなるとい

う気持ちは理解できます。


また、従業員と経営者の結びつきが強いこ

とは、事業展開を円滑に行う上でよい影響

をもたらすこともあるのですが、逆に、そ

れが会社の存在を危うくすることもありま

す。


今回の記事の結論は、ややわかりにくいの

ですが、日本の会社の多くは、従業員と経

営者の結びつきが強いのですが、法律上は

会社の意思決定に従業員は権限はないとい

うことです。


これは賛否両論があると思いますが、これ

からは、徐々にゴーン氏のような専門経営

者が登場するようになり、経営者と従業員

との関係は従来とは変わって行くものと、

私は考えています。


なお、これも言及するまでもありません

が、ゴーン氏の容疑が事実であれば、それ

は厳しく批判されるべきことです。

 

 

 

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融資を受ける金融機関の選び方

私がよく受ける質問に、融資を受けるにあ

たって、どの金融機関を選べばよいかとい

うものがあります。


この、「適切な金融機関」とは、次の2通

りあると思います。


ひとつめは、起業時に融資を受ける場合に

適した金融機関です。


これは、日本生活金融公庫の創業者向け融

資と、地方自治体の制度融資です。


日本生活金融公庫の場合、WebPage

で、自社の本店が登記されている地域を担

当している支店を調べ、その支店に申し込

みをします。


地方自治体の制度融資は、一般的にはその

自治体に本店、または、支店がある金融機

関で申し込みできますが、特に、その自治

体を地盤としている地方銀行か信用金庫に

申し込みをすると円滑に手続きが進むと思

います。


ふたつめは、事業を拡大していく中で、ど

ういった金融機関と取引をすればよいかと

いうことです。


これは、いいかえれば、万一、自社がピン

チになったときも支援を続けてくれる金融

機関はどこかということです。


これについては、普通銀行(銀行法に基づ

く銀行で、メガバンク、信託銀行、地方銀

行協会加盟銀行、第二地方銀行加盟銀行の

いずれも普通銀行に含まれます)である

か、信用金庫であるかにかかわらず、その

金融機関の融資総額が2~3兆円以上の金

融機関をお薦めします。


これを言い換えれば、上位から中堅の地方

銀行(第二地方銀行協会加盟銀行を含む)

か、大手信用金庫が該当します。


ただし、メガバンクや信託銀行の場合、中

小企業の融資に対してはドライな判断をす

るので、地域金融機関をお薦めします。


金融機関の融資総額は、現在は、金融機関

のホームページを見れば容易に把握できま

す。


小規模の信用金庫や信用組合は、地域密着

的であることや機動性などで優れています

が、多額の融資をして融資先を支えること

については一般的に得意ではありません。


結論としては、創業時は信用金庫などと取

引を始め、融資総額が5,000万円から

1億円以上になる中で、地方銀行とも融資

取引を広げることをお薦めします。

 

 

 

 

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融資対策は免罪符にはならない

このことについては、いままで何度か述べ

て来ているのですが、私は、いわゆる「融

資対策」は不要と思っています。


私が銀行職員の時も、融資先の会社が赤字

であっても、経営者の方が真摯に事業改善

に取り組み、少しずつでもその努力が結果

として現れている状況が分かれば、銀行職

員としても応援したいという気持ちになり

ます。


ですから、経営者の方にとって、融資を受

けるための努力の優先順位は、事業改善の

ための努力よりも低くなるべきと、私は考

えています。


(ただし、以前も述べましたが、経営者の

方が銀行との距離を作ってしまうことも避

けなければなりません。

https://goo.gl/Xg4qrR


ところが、経営者の方にとって、いちばん

交渉をしにくい相手は顧客であり、その次

に従業員、最後が銀行という順番になるの

でしょう。


すなわち、事業に直接かかわりのある顧客

と従業員との交渉を避けて、銀行との交渉

ばかりに力を入れるという経営者の方は、

事業の改善に力を入れていないということ

になるのではないでしょうか?


ここまで遠回りに述べてきましたが、端的

に述べれば、「融資対策」ばかりに力を入

れている経営者の方の多くは、本当に取り

組まなければならない事業改善に着手しな

いための言い訳をしているように私は映る

ということです。


それを見分けることは、次の質問をすると

簡単に分かります。


すなわち、「それでは、銀行から希望通り

の融資を受けられるとしたら、次に、あな

たは何に着手しますか」という質問です。


「銀行がなかなか融資をしてくれない」と

いう状況を、事業改善に着手しないことの

免罪符にしている経営者にとって、仮に銀

行が融資に応じてしまうと、逆に困ってし

まうのではないでしょうか?

 

 

 

 

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融資申し込みは口頭で可能か

ときどき、銀行から融資を受けるときに、

決算書以外の資料は出さずに、口頭で依頼

すれば融資を受けられると考えている経営

者の方にお会いすることがあります。


私が銀行に勤務していた時代も、顧客から

口頭の申し込みだけで融資を応じていたこ

とがあり、口頭だけで融資を依頼すること

は可能です。


ただし、口頭だけで融資に応じてもらえる

のは、(1)会社の業況がよい、(2)そ

の会社と融資取引をすることにメリットが

ある、といった条件があります。


(1)については説明はあまり要らないと

思いますが、(2)はどのような時かとい

うと、会社自身や経営者・従業員などとの

預金取引が多く、ライバル銀行に取引を奪

われたくないなどの事情があるときです。


裏を返せば、銀行から見て取引の妙味がな

い会社は、口頭だけで融資を受けることが

できません。


ただ、ほとんど取引のない銀行から、融資

のセールスがあり、そのときは「それほど

いうのなら、1,000万円を借りてもい

いよ」などと返事をすると、それだけで融

資をしてもらえることがあります。


でも、それは、あくまでメインバンクがそ

の会社を支えているという前提で、セール

スをしてきた銀行が融資をするのであり、

もし、億単位の融資をその銀行に依頼した

としたら、口頭だけでは融資には応じても

らえないでしょう。


しかし、セールスを受けた銀行から口頭だ

けで融資をしてもらえたことに気分をよく

して、メインバンクに「先日、●●銀行に

は口頭だけで融資をしてもらえたので、お

たくの銀行にも、口頭だけで融資を受けら

れるようにして欲しい」などと伝えると、

「それなら、これからは、●●銀行さんか

ら融資を受けてください」と、言われてし

まいかねません。


もうひとつ気をつけなければならないこと

は、口頭だけの融資申し込みでは、銀行は

正確な資金需要を確認できないので、希望

額の融資に応じてもらえる可能性が低くな

るということです。


例えば、一時的に売上が落ち込み、3か月

後に回復が見込まれるので、そのとき、

1,000万円の資金不足となるので、同

額の融資を受けたいと口頭で申し込んだと

しても、なぜ売上が落ち込んだのか、本当

に3か月後に売上が回復するのか、資金不

足となる1,000万円は妥当なのかとい

うことは、口頭の説明だけで銀行が事実を

確認することは困難です。


そこで、きちんとした説明資料を提出しな

ければ、融資額を減額されるか、融資その

ものを断られてしまうでしょう。


今回の記事の結論は、口頭だけでの融資申

し込みは可能であるものの、それは限定的

な条件の下でできることなので、希望通り

の融資を受けるには、きちんと資料を用意

できるようにしておかなければならないと

いうことです。


また、説明は割愛しますが、自社の資金状

況を自ら把握しておくことは、決して銀行

のためではなく、自社の資金繰の安定化に

資することでもあります。

 

 

 

 

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ライザップグループの財務分析

M&Aで急成長してきたライザップグルー

プが、今期の業績予想を修正したことで、

大きな注目を浴びています。


(ご参考→ https://goo.gl/KBUjWY


そこで、ちょっと気が向いたので、同社の

財務分析をしてみました。

 

平成28年3月期

売上収益 539億円

税引前当期利益 28億円

資産 537億円

純資産(※) 102億円

 

平成29年3月期

売上収益 953億円

税引前当期利益 96億円

資産 956億円

純資産(※) 170億円

 

平成30年3月期

売上収益 1,362億円

税引前当期利益 120億円

資産 1,743億円

純資産(※) 284億円


(※)「親会社の所有者に帰属する持分」

を純資産として表示しています。


一般的に、会社が業績予想を修正するとき

は、経営環境の変化などが起きた時に修正

しますが、今回の、同社の業績予想の修正

は、経営環境が変化したというよりも、買

収してきた会社の事業改善が予想よりも遅

れており、かつ、不採算部門を償却するこ

とを決めたことなどの、方針変更によるも

のと言えます。


また、同社の売上高や利益額は伸びてきた

ものの、それはM&Aなどの人為的な意思

決定によるものなので、「順調に業績を伸

ばしている」という説明はあたらず、財務

分析にもなじみません。


私は、積極的なM&Aには否定的ではない

のですが、同社では、ジョンソン・アンド

・ジョンソンの日本法人、カルビーなどで

社長を務めた松本晃氏を平成30年6月に

COOとして招き、同氏の意向で、同社の

積極的なM&Aの方針を修正したと言われ

ています。


このことは、着実に会社を成長させようと

する方針であり、私は評価できることと思

います。


また、今期の業績予想も、33億円の赤字

で、同社の純資産284億円からみれば、

決して致命的とは言えないと思います。


ところが、厄介なことがあります。


それは、同社の資産は、確かに1,743

億円あるかということです。


これは、将来の業績見通しが悪化すると、

資産額を減らさなければならない(→その

分、純資産も減らさなければならない)こ

とになります。


これは、いわゆる「負の暖簾(のれん」と

言われているものです。


ここで、本来なら、将来の業績見通しが悪

化すると、なぜ、資産額を減らさなければ

ならないのかということを説明すべきとこ

ろなのですが、文字数の兼ね合いで割愛し

ます。


荒っぽく説明すれば、業績が下がった会社

は株価も下がるのと同じような理屈とご理

解ください。


そこで、今後、買収した会社の業績があが

らなければ、同社の業績はなかなか上向か

ないことになります。


いちどに多くのM&Aを行ってきたことの

負の影響と言えるでしょう。


とはいえ、同社が買収したジーンズメイト

などは業績が回復しており、私は、決して

先行きが暗いとは考えていません。


同社社長の瀬戸氏も、あえて、方針転換を

打ち出した松本氏を招いており、きちんと

足もとを固めようとしていると思います。


今回の記事の結論は、他社を買収すること

で会社の規模は大きくなるものの、きちん

と業績を回復させることができなければ、

買収した会社に損失が発生してしまうとい

うことがひとつめです。


もうひとつは、このような、人為的な方針

で売上高を伸ばしている会社は、財務分析

にはなじまないので、将来の業績見通しは

経営者の能力を見極めることになるという

ことです。

 

 

 

 

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力み過ぎる経営者

割合としては多くありませんが、経営者の

方の中に、無理して会社をよく見せようと

していると思われる方に、ときどきお会い

することがあります。


例えば、(失礼な書き方ですが)大企業の

ような経営理念を掲げたり、著名な経営者

の講演を頻繁に聞いたりたくさんの著書を

読んだりして、その経営者を真似たりする

というような方です。


そういった姿勢が、直ちに問題とはならな

いのですが、表向きと、会社の業績や体制

の実態がかけ離れていると、周りの人たち

は、ちぐはぐさを感じます。


その例として、以前ご紹介しましたが、化

粧品販売会社、ランクアップの社長の岩崎

裕美子さんは、かつて、社員の方をねぎら

うために、高級ホテルのディナーに招待し

たことがあったものの、「社員から、勤務

している会社がいい会社だと言って欲しく

てやったことでしょう」といわれ、当時の

岩崎さんの意図を社員に見抜かれていたと

いうことを、ご著書に書いておられます。


(ご参考→ https://goo.gl/kfDHng


しかし、社長の思いと裏腹に、事業改善は

社長ひとりでできることではないので、社

長だけが焦っても、社長の望むような状況

には遅々として進まないどころか、いつま

でたっても目指すところにはたどりつかな

いようです。


とはいえ、悪い意味でのワンマン社長のよ

うに、自分のことしか頭にない経営者に比

べれば、空回りしつつも、会社をよくしよ

うと考えている経営者とは、天と地の差が

あります。


ただ、着眼点が少しずれているだけです。


これも以前にご紹介しましたが、現在は職

員数21名、顧問先数270社と、大きな

事務所をお持ちの、税理士の金成祐行先生

は、かつて、職員全員から突然辞表を出さ

れたことがありました。


そのときまで、金成先生は、ご自身が独り

善がりになっていたことに気づかなかった

そうです。


(ご参考→ https://goo.gl/XQ6UVL


経営者の方の中には、このようなピンチに

立たって初めてご自身が空回りしていたこ

とに気づく場合もあるようです。


でも、金成先生の場合、ピンチに立った経

験が、前述のような大きな事務所づくりの

ためのターニングポイントにもなったよう

です。

 

今回の記事の結論は、以前もご紹介した、

リーダーシップに関する理論である、リッ

カートのシステム4理論のうち、できれば

システム4(民主主義型)、少なくともシ

ステム3(参画協調型)を目指すことが大

切だということです。


(ご参考→ https://goo.gl/dZ6orn


業績を高めるには、組織的な活動が望まれ

ますが、そのためには、社長ひとりだけが

意気込んでも組織的な活動は実現できませ

ん。


むしろ、社長は、組織の能力が高まるよう

な管理活動に軸足を置かなければなりませ

ん。

 

 

 

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コンサルティング万引き

先日、私の知人で、心理カウンセラーの山

口さんが、次のようなことをTwitte

rに書いていました。


すなわち、山口さんの配信しているメール

マガジンの感想という名目で、長文の電子

メールを送り、暗に、困りごとへの対処法

の回答を求めて来る人がいるが、カウンセ

リングの契約を結んでいないにもかかわら

ず、カウンセラーの労力や時間を奪おうと

することは、「セラピー万引き」と言える

というものです。


セラピストに限りませんが、フリーランス

の人たちは、時間と努力をかけて専門家と

してのスキルを磨いてきており、その裏付

けがあって相応の対価を得てクライアント

の相談に応じているわけですから、そのよ

うな専門家の時間を奪うことは万引きする

ようなものだという山口さんのご指摘は、

的を射た指摘だと、私も思います。


そして、私も、山口さんと同様の経験をし

たことがあります。


例えば、融資を受けられないで困っている

ということだけを繰り返し主張する経営者

の方から相談を受けることがときどきあり

ます。


そのような経営者は、なぜ、困っている状

況だけを主張するのかというと、もし、自

社がこういう改善活動をすることを説明し

て、銀行からの支援を引き出したいと考え

ているが、それは妥当かなどという、具体

的な行動をともなう質問をしてしまうと、

自らその改善活動を実践しなければならな

くなるので、そのようなことを避けたいと

いう意図があるのだと思います。


もう一歩進めて言えば、「それでは、●●

さんの代わりに銀行に行き、銀行を説得し

てきてあげますよ」という言葉をコンサル

タントから引き出そうとしているのだと思

います。


そして、もし、そのコンサルタントが銀行

の説得に失敗したら、その失敗を理由に、

報酬の支払いもしないですませたいという

意図が透けて見えます。

 

話がそれますが、そのような、経営者が自

らが窮状を改善しようとする意欲が見られ

ない場合は、私は、その会社へのご支援を

お断りしています。


すなわち、このようなさもしい考え方をす

る経営者とはおつきあいしたくないという

気持ちもありますが、融資申し込みを受け

た銀行からみても、能動的に改善する意欲

がない会社は評価されにくく、実際に業況

がよくなることも期待できません。


今回の記事は、コンサルタントの愚痴のよ

うな内容になりましたが、それは置いてお

き、経営者自らが積極的に事業を改善しよ

うという意欲を見せなければ、銀行やコン

サルタントなどからは協力を引き出せない

ということが結論です。


経営者にはリーダーシップが必要というこ

とは多くの方が理解しておられると思いま

すが、それは、会社内部だけでなく、支援

を求める相手に対しても発揮されるべきも

のと、私は考えています。

 

 

 

 

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